物流学导论JA(32,23).ppt

物流学导论,第23讲 供应链管理3,2,案例1 龙岩卷烟厂在供应链管理中寻找突破口,龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一，企业现拥有2条先进的制丝线和具有国际90年代先进水平的卷接包设备，年生产能力45万箱以上，1999年企业税利总额12.8亿元。,3,随着科学技术的进步和生产力的发展，烟草企业之间的竞争日益加剧，顾客消费水平不断提高，政治、经济、社会环境日新月异，使得烟草企业面对一个变化迅速且无法预测的市场。在竞争面前，只有市场才是审定产品和管理水平的“试金石”。龙岩卷烟厂为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，很早就开发了适应本企业特色的信息系统，优化了烟厂内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于烟厂内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。,4,实施供应链管理成功的第一步就是找出合适的战略合作伙伴，那么烟草企业如何在供应链管理中寻找突破口呢？ 龙岩卷烟厂的供应链如下：供应商龙岩卷烟厂卷烟分销商零售商最终用户。 供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链这一管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。,5,系统总体设计,本系统中信息的流动是跨企业进行的，因而系统必须实现跨地区的信息实时传输、远程数据访问、数据分布处理和集中处理的结合、多个异地局域网连接等技术。Internet的出现和Web技术为本系统的实现展现了一条新的途径，即采用基于Internet 的B/S模式。通过Internet，终端用户只需浏览器就可以轻松访问所有的应用，而且终端用户采用的浏览器是标准软件，大大降低了系统维护和培训费用，从而也相应地降低了企业IT系统的整体拥有成本。龙岩卷烟厂的供应链管理系统总体结构如图1所示。,6,图1 系统总体结构图,7,龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立Web服务器。对于供应商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的Web服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的Web服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信息。,8,系统信息处理过程,本系统是基于B/S模式信息处理系统，需浏览器和服务器构成整个信息的流通渠道。浏览器采用IE等各种标准浏览器软件，需要Windows或Linux等操作系统作为浏览器的支撑环境（供应链上的不同厂商可选用不同的操作系统与浏览器）。Web服务器是本系统的核心，Web服务器采用第三代适应Java组件的Web服务器技术，即Oracle Application Server，数据的存取与操作采用Oracle数据库系统管理，传输协议采用TCP/IP、HTTP。软件环境及信息处理过程如图2所示。,9,图2 系统信息处理过程,10,信息处理过程,描述如下： 在HTTP协议的支持下，客户端通过浏览器发出数据请求； 由Web接受HTTP请求，处理相应的请求操作； 将处理之后形成的SQL语句送交后台的DBMS，DBMS根据SQL语句返回结果数据； 由Web将结果翻译成标准的HTML语言和各种Script语言，传送回到发出请求的浏览器； 由浏览器根据HTML语言和各种Script语言生成可视化界面提供给用户； 同样浏览器将更改、删除、新增数据记录的请求送至Web服务器，再由Web服务器与数据库服务器联系完成数据维护任务。,11,系统功能,龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。系统具有以下功能： 库存查询 库存查询主要包括辅料供应商对烟厂库存(数量、金额、周转率等)的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。 采购控制 采购控制主要包括烟厂对采购订单的制定、查询和发送；辅料供应商对烟厂采购订单的查询和接收；辅料供应商提出修改采购订单的请求；烟厂对采购订单的修改。,12,生产计划控制 生产计划控制主要包括辅料供应商对烟厂生产计划的查询；烟厂对辅料供应商生产计划的查询；辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求；烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。 生产进度控制 生产进度控制包括烟厂对辅料供应商生产进度的查询；烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；辅料供应商对烟厂生产进度的查询；辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。 生产能力查询 生产能力查询包括辅料供应商对烟厂设备生产能力和人员生产能力的查询；烟厂对辅料供应商设备生产能力和人员生产能力的查询。,13,资金状况查询 资金状况查询主要包括辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产(现金、银行存款等)和短期负债的查询；辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；烟厂对辅料供应商资产、负债（特别是流动资产和短期负债）的查询；烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。 价格查询 价格查询主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。,14,质量控制 质量控制主要包括烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。 新产品开发能力控制 新产品开发能力控制主要包括烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。 系统维护 系统维护包含对系统的环境进行定制；对操作员的操作权限进行管理；对重要的数据进行维护。,15,效益评估,本供应链管理系统极大地克服了原来信息分散的弊端，具有显著的经济效益和社会效益。实施本系统不仅可以提高烟厂核心企业的竞争能力，而且能为供应链上的其它企业带来效益，使烟厂（核心企业）和供应商（供应链上的其它企业）能够通力合作，共同发展。,16,准时订货，减少库存资金,因为本系统实现信息共享，所以龙岩卷烟厂能够很准确地把握住采购提前期。把握住了采购提前期就可以很准时地下达采购订单，保证按时到货生产，减少辅料库存数量及资金占用率。,17,及时到货，保证顺利生产,在本供应链管理系统中，辅料供应商可以及时了解到烟厂的库存和生产状况，当他们发现烟厂的库存数量不能满足生产需求时，可以主动地提醒烟厂进行采购，保证烟厂顺利生产。,18,及时催货，保证生产计划的完成,当烟厂发现辅料供应商的生产进度出现问题，不能满足自己的需求时，可以向供应商催货，提醒他们按时交货。只有供应商按时交货时，烟厂才能完成生产计划。,19,准确订货，保证生产,通过本系统，烟厂可以了解到辅料供应商的生产能力和生产计划。了解供应商的生产能力和生产计划就能够确定准确的订货数量。如果某段时间某一家供应商的生产能力和生产计划不能满足烟厂的需求时，烟厂可以避免把所有的采购订单都给一家企业，分解采购定单，保证自己的生产。,20,按质按量交货，保证产品质量,进行供应链管理使得烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会非常珍惜这种关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟厂香烟的质量。,21,减少采购成本，节约企业资金,在本系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂不用每次派人外出订货，也不用每次检验采购辅料的质量，这样就大大减少了采购成本，节约了企业资金。,22,思考题,从本例可以看出，信息在供应链管理中的重要性。龙岩卷烟厂是如何构建其供应链管理系统的？,23,案例2 IBM的供应链管理,供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,24,计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。下图是IBM公司在欧洲业务的供应链。,25,IBM欧洲业务的供应链管理,26,通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。,27,案例3 惠普台式打印机供应链的构建,供应链管理的最低要求是：企业与企业之间能够通过互联网或电子方式协同工作，共同分享客户信息 HP公司提出了新经济时代企业应用的前景：VCN（企业价值协同网） WTO将使企业向两个方向发展：或者做供应链的领导企业；或者做大企业的OEM,28,1.惠普公司及台式打印机概况,惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600 000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。,29,DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,30,2. 存在的问题,惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化（Factory Localization）“。,31,惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,32,零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。,33,需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。,34,占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。,35,3. 任务,减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。,36,4. 解决方案,供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图所示。 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。,37,38,PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟“策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。,39,这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（D C -Localization）”。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3 000万美元