如何激励员工(课件最全版).ppt

如何激励员工？,学习“激励”课程的目的,了解和认知经理在激励上的一些误区 学会具体地、个别地分析下属的需要和期望 掌握一些激励策略和方法,第一部分：从士气说起 第二部分：认识激励 第三部分：激励分析 第四部分：如何激励你的员工,管理工作中常见的问题（一）,虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。 自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无关。 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。,管理工作中常见的问题（二）,只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多经理陷入了业务与激励的二律背反。 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到激励的必要。 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。,第一部分：从士气说起,士气的本质 队伍士气的作用 队伍士气的构建 发现士气低落的办法 士气低落的原因,士气的本质,士气（morale）-就是指个人对环境的心理和情感态度。环境的主要因素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂；反之，士气就低落。 高昂的士气常常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目标努力的意思。相反，低少的士气则表现为不满、离职倾向和对组织目标的漠不关心。 团队士气（group morale）-就是对共同目标的感受，而个人士气则仅仅考虑个人的心理状态。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信念，即认为团队目标能够实现，并且与个人目标相一致。有时也称之为团队精神.,队伍士气的作用,士气低落 过高的离职率 费用上升 抱怨 不务正业 。,士气高昂 组织忠诚 主人翁行为 绩效高,队伍士气的构建,企业文化,团队的目标,工作氛围,员工的工作满意度,员工的社会互动关系,一致性,可实现,工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快更好地完成任务 经常拖延、推迟工作 ,这就是士气低落的表现,日常工作中的一些现状,下属士气低落不是一时、一事偶发的,而是有其长期的、内在的、积累的原因。,发现士气低落的办法,宾客意见中对人员态度反映 对意见和态度进行调查 利用离职面谈 提供抱怨的机会,士气低落常见的原因,原因之一：需求长期得不到满足 原因之二：控制过严 原因之三：目标问题 原因之四：老挨批 原因之五：不公平,原因之一：需求长期得不到满足,如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。,原因之二：控制过严,处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。,控制过严的原因,你可能对下属不放心、不信任 你对下属不愿意放权和放手 你可能比较注重过程和细节 你更注重自己当官的威信和威严,制度性的-制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束,非制度性的-影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。,原因之三：目标问题,目标太低没有挑战 目标太高我够不着 目标过低干着没劲 目标过高干也白干 目标过低不需费力 目标过高干脆别干 目标过低等于大锅饭 目标过高形式主义,除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、结果、考评等几方面也造成了形成士气低落。,原因之四：老挨批,如果你在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？ 很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法此时你的士气受到了打击！,你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会如何想呢？,你的下属若经常受到批评会也与你一样。,经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。 关键点-是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人，是不是某个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你倒霉的出气筒。,批评的结果,不管什么样的批评，效果一般是反面的 批评不是一种简易可行的工作方法 不恰当批评的确产生许多负面影响 老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气 指责、命令式的方法都是不恰当的,原因之五：不公平,不公平的两种情况,在实际工作中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。,你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业绩表现、部门平衡、工作需要等进行诸如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是否做到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话，下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻烦。,针对以上原因的分析 你打算如何整改?,第一部分：为什么士气低落 第二部分：认识激励 第三部分：激励分析 第四部分：如何激励你的员工,第二部分：认识激励,什么是激励？ 经理常见的激励误区分析,什么是激励？,激励（motivation）-提供动机，激发行动 动机-引起人们采取具体行动的推动力。,经理常见的激励误区,误区一：激励是公司的事情 误区二：重业务不重激励 误区三：激励奖励 误区四：下属不就是想要钱吗 误区五：我的激励没问题 误区六：随意的激励,误区一：激励是公司的事情,经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，又没有升职的权力，所谓的激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司也已经制定了统一的激励政策，然后我们照章执行不就得了。,激励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的激励，它是一个更广的概念。 激励包括工作的软件环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系，中层经理的工作风格，对公司对工作的责任与态度，人格魅力、威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满意感,激励不仅仅是公司的事情，经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于经理本身，你才是激励的源泉所在。,激励是一个更广的概念,误区二：重业务不重激励,在实际工作中，我们往往只注意员工的业务成绩，如是否完成了工作，是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。 但是，对员工的工作态度，内心想法，有无积极性、是否发自内心认同等不很关注，更不要说如何去激励下属了。,（5，5）型经理，适度型经理，这类经理对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作的同时，也注意将士气保持在适当的水平，使二者达到必要的平衡达到较好的绩效水平，是一种比较好的管理模型。,1,6,7,8,9,3,4,5,2,5,3,4,2,1,8,7,6,9,对下属的关心度,对业务任务的关心度,管理方格,（1，9）型经理，此类经理对下属关心体贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适合管理和目标的完成。,（9，9）型经理，对业务和下属都极度关心和爱护，经理使下属清楚地知道工作目标和利益关系，与下属建立起相互信任和尊重的人际关系圆满高度地完成工作。,（1，1）型经理，这类经理对工作和下属都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方式。,（9，1）型经理，可以说是权威型或重业务型，这种经理对业务、任务高度重视和关心，对下属的关心明显不足。,误区三：激励奖励,激励,不就是奖励吗?,发发奖金 送个红包 买件礼品,这是奖励,但不是激励,激励奖励,奖励侧重于事后、激励侧重于事前 奖励是激励的一个方面，但不是全部,对员工或下属的工作给以一定的表彰,或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。,奖励,从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的调动下属工作的方式。,激励,误区四：下属不就是想要钱吗,我们心目中一定会这样想： 下属跟我说这困难、那困难要钱 下属要求长工资要钱 下属要晋升还是要加薪 下属辞职时加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗？,对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不可的，但只有钱又是万万不可的，而有的经理却把这当成了万能的金钥匙，不管遇到了什么情况都用这把锁去开，结果是有的打得开、有的打不开。结果只是相信金钱的巨大力量，而没有考虑到钱同时也会造成一项巨大的成本，要知道你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法。,在你的工作过程中请想一想，下属真的都只是钱就行了吗？或钱是万能的吗？,部属要的是什么,误区五：我的激励没问题,有的经理自认为形成了一套的管理方法： 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好，用不着激励 我在部门威信高，他们都服我 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸 我的下属好对付，给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 我有权谁敢不听,殊不知这常常是经理的一相情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,一项调查表明：,下属认为80%的麻烦是来自于上司 80%的下属认为上司是笨蛋,误区六：随意的激励,你是不是或滥用激励、毫无原则激励下属、或没有方法地等随意激励你的下属呢？ 激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明天就没了。 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时，不一样。 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用任何激励。 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所说的激励不一样。 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好时大发脾气。 激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反之 如果激励经常是随意的一种行为，这样的激励还不如不激励。,针对以上原因的分析 你打算如何整改?,第一部分：为什么士气低落 第二部分：认识激励 第三部分：激励需求分析 第四部分：如何激励你的员工,第三部分：激励需求分析,有时侯，下属的表现令人难以理解： 他们无所事事；不按你的指令做事令人沮丧；你鼓励了半天他还是无精打采；你给了不少奖励他总是推一下动一下，不推不动。 怎么办？怎样激励才能有效呢？,对人性的分析，可以来回答,经典激励理论的了解与应用,分析之一： 员工最想要的是什么？,马斯洛需求层次理论,自我实现,自尊,归属感,安全感,生理需求,食品、水、住所等生理需要,保护自己免受身体和情感伤害的需要,包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要,内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。,成长与发展、发展自身潜力、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内在驱动力。,马斯洛需求五层次理论,人们首先希望满足较低层次的需要,其次才会希望满足较高层次需要.,下属的需要层次及程度是有差异的、不同的,一旦下属某一层次的需要得到满足后，满足上一层次需要的愿望就油然而生 -从激励的角度来看,没有一种需要会得到万全满足,但只要其得到部分地满足,个体就会转向追求其他方面的需要. -经理要及时采取措施,通过满足上一层次需要激励下属.,自我实现,自尊,归属感,安全感,生理需求,问题:,“金钱是永不满足的,所以金钱没有层次性,什么时候都好使,或者说什么时候用钱激励都不会错.”这句话对吗?,工作可以带来两个方面的满足 经济上的和心理上的,经济上的满足是有限的,在现实工作中，经理对调整下属的薪金、奖金的权限是有限的，而且还受到公司资源及公司政策等的限制。 薪金的高低还和下属自身的努力有关。 下属由于职位和工作特征所限，通过努力工作取得更高收入总是有限的。（一个业绩很好的下属，其薪金比不过一个傻瓜经理）,我们在现实工作中应该怎么办？,既然工作本身可以带来心理上的满足，可以满足人的多个层次的需要。所以，经理应当想办法通过工作本身满足下属的需要。,部属要的是什么,分析之二：“胡萝卜”还是“大棒”,用“胡萝卜”还是“大棒”？ 也就是奖励还是惩罚？ 这需要我们了解对于人性的基本判断。,X理论,Y理论,认为： 员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒。 由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,认为： 员工视工作如休息、娱乐一样自然。 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。,X理论与Y理论,根据X理论，较低层次的需求支配个人的行为，因此，需要大棒政策，员工才会好好地工作。 “大棒”，即采取胁迫、强制严密监控的方式,根据Y理论，较高层次的需求支配着个人行为，因此应采取“胡萝卜”政策，员工才会好好地工作。 “胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式,信奉X理论的管理者相信自己会做正确的事，与员工相处时采用控制导向型管理。,信奉Y理论的管理者相信自己和员工都能做正确的事，与员工相处时采用授权导向型管理。,X经理的通常做法： 独自做决定； 保持控制权； 对自己观点的正确性充满信心； 以目标为导向，有时很苛刻； 为达目标可能会采取高压手段； 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分； 行动果断，可能得到不佳的业绩； 不想听到同事的批评。,Y经理的通常做法： 取得广泛一致才做决定，帮助人们树立主人翁责任感； 鼓励员工发挥创造性和首创性； 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； 以身作则； 对工作出色的员工给予赞赏； 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； 重视并鼓励团队精神； 想听到同事的批评。,常见的问题,问题一：宁愿相信X理论，而不相信Y理论 问题二：不知什么时候使用X理论,何时使用X理论,有些情况下，使用X理论，采取“鞭策”式方法，会比使用Y理论有更好的结果。 -当下属错误使用权利或滥用权力给组织带来伤害时； -当下属向公司的制度和工作规范挑战时； -当下属忽视公司政策和危害公司的利益时； -当下属工作能力和认知度教低时。,分析之三： 为什么满意，为什么不满意,员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ 员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？ 我们一些经理的回答是：“当然可以”。 但是实际上，事情并非你想象的那样简单。,双因素理论要点,要点一：并不是所有的因素（措施）都能够带来激励。有些因素会使员工满意，激励员工；有些因素只能消除不满意，而不能激励员工。 要点二：在这两种因素中，能激励员工的叫激励因素，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫维持因素。 要点三：激励因素是“成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等等”；维持因素是“监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、保障等等”。 要点四：就激励因素而言，满意的对立面是没有满意。就维持因素而言，不满意的对立面是没有不满意。 要点五：激励因素多为内在因素。也就是说，当对工作满意时，如取得成就、承认成长、晋升时员工倾向于这些归因于他的本身，认为是他们自己努力得来的，相反，维持因素多为外在因素。也就是说，当员工对工作不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等等。,满意,没有满意,激励因素,维持因素,不满意,没有不满意,根据这一要点，当员工对薪酬等维持因素不满意时，加薪并不能使员工满意，也就是说，并不能激励员工，而只能消除员工的不满意，使员工没有不满意。因此，要想激励员工，必须通过激励因素才行。,双因素的特性与应用,如何消除不满意,消除不满意虽然不能使下属满意，但是可以使下属维持中性，也就是没有不满意。 消除不满意的方法有： 检查公司制度、政策和管理 经理的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感,如何提高下属的满意感,要使下属满意，从而激励下属，只有在激励因素上下功夫： 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升,经理们应把自己的时间、精力和资源花在那里？经理首先要解决什么问题？,现实情况：经理习惯于将努力花在维持因素上，但最终的回报来自激励因素。,1。必须注意消除不满意之后再设法提供满意。 2。把努力的重点放在激励因素上而不是放在维持因素上。,第一部分：为什么士气低落 第二部分：认识激励 第三部分：激励分析 第四部分：如何激励你的员工,第四部分：如何激励你的员工,良好的激励机制有助于组织的有效运行，所以我们要给予足够的重视。 激励员工的6个要素 领导者能为创造激励环境做些什么？,我们能够激励他人吗？,答案是否定的。,但可以肯定的一点是，我们完全能够创造出一个有效激励他人的良好环境。,激励中存在的最大误区是什么?,所有激励都是自我激励。 激励来自于人们自身，也就是说，只有自己才能真正激励自己的行为。员工只有在想被激励时才能被激励。 所以我们应该做的就是营造一个能够让员工实现自我激励的良好环境。 管理者的任务就是去识别、理解和引导员工的动机,真正有效的激励,激励员工的六要素,1。积极的观念 2。乐趣 3。感受到重要性 4。成功 5。个人利益 6。明确目标任务,领导者能为创造激励环境做些什么？,激励的基本过程,对员工激励 首先区分员工的受激励类型然后选择合适的激励工具,员工的激励需要满足的三个前提,回报是否值得去努力？,更好的绩效是否带来更多的回报？,更好的努力是否带来更好的绩效？,更大的努力,维持现状或减少努力,是,是,是,否,否,否,激励的条件,条件1:回报必须是员工期望的，也就是说，它可以满足某些需要；,条件2:员工必须确信，回报取决于他们的绩效，而且他们必须准确了解需要什么样的绩效来获得报酬；,条件3:员工必须确信这样的绩效上进可以达到的。换句话说，员工必须认为，如果他们努力，他们就能达到为他们准备好的目标。,激励部属的十个方法,1、竞争 2、晋升 3、表达赏识和认同 4、信任 5、工作扩大化和丰富化 6、公平 7、培训 8、负激励和行为矫正 9、情感激励 10、行为激励,员工受激励的类型,激励效果评价的维度,强强度-员工在某一给定任务上的努力程度； 持持久度-员工持续努力的时间； 选行动选择度-员工主动自觉、独立自主地为完成与工作相关任务所选择的特定行为，包括千方百计地战胜各种困难。,Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃,强度,持久度,行动选择度,产出,激励效果与产出,测试：你了解激励吗？,1。你能激励下属吗？（正确、错误）,错误 你并不能激励你的员工.人的动力是人内在所具有的.其实,动力源于一种内在的需求，需求的满足产生动力。,2。你应给下属多于他本身能胜任的工作量，以保证工作对下属的挑战性（正确、错误）,错误 给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战。这里的关键在于“多”，你应该给予员