财务共享服务中心总体解决方案.ppt

中英人寿财务共享服务中心 总体解决方案,XX（XX）管理咨询公司 二零零六年三月,目录,项目目标与方法 财务共享中心模型 - 总体设计规划 - 组织 - 流程 财务共享实施规划 附录1 现状分析 附录2 财务流程高层设计,项目目标与方法,1,共享服务中心的定义,共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点： 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区,共享模式与传统模式的区别,规模与效率,服务与责任,集中模式,分散模式,共享服务 模式,同时强调效率的升高与服务质量水平的提升 共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的发展 对流程进行再造： 扩大共享的范围以获取规模效应 最佳实践与标准化相结合 提供端到端服务 其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。,共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：,XX的项目方法,(1) 潜力,(2) 战略,(3) 发展,(4) 转变,(5) 掌握,与XX相关方法相结合,持续参与的阶段,阶段,模块,高层设计分析阶段,详细设计,设计变革方案,目标环境准备,计划并实施转移,固化目标环境,实施持续改进,详细设计共享服务中心的解决方案,成功实施操作型变革,固化变革并实施改进,建立战略性运行模式,建立运行模式,建立操作模式,收集业务数据,财务转型,信息系统,设计可选方案并评价风险，并与高层管理层确认,评价共享服务中心的价值,变革途径 : 流程，人员，组织，技术，客户，服务,项目进度管理,设计和系统实施配合阶段,系统开发和实施,本阶段的主要工作任务,财务共享中心模型,3,总体设计规划 组织 流程,提升后端职能，最终支持集团整体发展,建立专业的财务服务组织提升服务水平,通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控,核算体系共享,集中数据平台,财务共享组织,集中资金管理,共享财务职能，降低成本,中英推行财务共享服务的目标,财务共享中心的总体职能定位,“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。,集中收支 在收支双轨基础上实现集中支付,本项目旨在使财务共享的主体成型,要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程整合、集中数据平台、集中收付这是中英实现财务转型的关键起步。,财务共享中心规划的总体原则,公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施,收益性与安全性显著提高原则,数据集中与标准集中原则,外延固化与内涵灵活原则,循序渐进原则,1,2,3,4,通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理,公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施,按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。,财务共享中心模型,3,总体设计规划 组织 流程,财务共享中心组织设计原则,财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。,执行和监督,专业分工,扁平化管理,共享服务中心通常设立为独立的执行单位 其服务的对象是公司内的全体机构,比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性,通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率,四川分公司,中英人寿总部,北京分公司,广东分公司,福建分公司,财务共享服务中心在整体组织架构中的位置,共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变 共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元 共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务。,中支公司,支公司,中支公司,支公司,中支公司,支公司,中支公司,支公司,行政管理线,服务提供线,总部财务部门的组织架构,总部财务部（1）,制度管理,报表管理,运营管理,税务管理,会计税务部(1),财务管理,财务分析,成本管理,分公司管理,预算及财务管理部(1),预算管理,预算,计划,资产管理,财务共享中心(1),资金管理,单证管理,收付核算组,总帐核算组,结算组,支持维护,分公司筹备支持,内部控制,会计规则与核算要求,会计基础数据,8,5,3,4,_,=,财务共享中心所需人力,现有人力,人力缺口,21,12,9,人力测算,1,1,2,0.5,0.5,0.5,0.5,1,2,1,财务共享服务中心内部组织结构：模式一,业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务： 各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工 各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责 另有1个小组支持业务小组的运行 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。,财务共享服务中心,行政支持,资金调拨,付款管理,银行账户管理,费用报销,固定资产,投资核算,业务凭证,总帐/税务/报表,模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和1个支持小组构成,系统支持维护,共享服务中心内部组织结构：模式二,结算组,收付核算,资金,出纳,费用会计,总帐核算,应付会计,投资会计,税金会计,财务共享服务中心,行政支持,根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。 另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。,模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成,支持维护组,知识管理,系统维护,Call-center,档案管理,总帐会计,资产会计,付款会计,内部稽核,共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务 一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。,共享服务中心内部组织结构：模式三,共享服务中心经理,行政支持,财务共享服务经理,网络维护,热线支持,热线支持,IT共享服务经理,模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。,共享服务中心内部组织结构：模式四,模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务,根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人,模式评分范围：；代表最佳水平,共享服务中心四种组织结构模式的对比,共享服务中心经理,方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报,筹划指导委员会,首席执行官,方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报,共享服务中心经理,财务经理,共享服务中心汇报流设计方案,共享服务中心关键绩效考评指标,工作效率,服务质量,处理差错率 财务系统操作熟练度,KPI,工作能力,执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神 财务基础知识 学习能力,处理速度 响应速度 反馈速度,服务态度,上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度,共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：,整体财务的组织管理模式,总公司,分公司,支公司,会计税务部,财务管理部,财务共享中心,总公司财务部,预算及财务管理,分公司财务部,核算会计,核算会计,支公司财务部,财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使业务指导职能,对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线,行政管理线,业务指导线,业务支持,支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分公司财务部门完成,出纳,出纳,财务共享中心模型,3,总体设计规划 组织 流程,财务共享的总体运行模式,报帐,报帐,报帐审核,系统性审核,凭证生成与过账,凭证归档,会计档案保管,集中收付,总部报账,资金调拨,出纳 银行 对帐,系统维护操作,系统 变更 申请,分级 审核,账户管理,信息录入,资金 上划 资金 申请,外部报帐关系分析,报帐中心,报帐点,总公司,分公司,支公司,报帐信息,客户,银行,营销员,员工,供应商,税务局,Life-Asia,业务凭证,HR系统,工资及福利费,费用报销,采购,税务,业务收付,佣金,手续费,小手续费,发票/申请单,发票/验收单,完税凭证,团险系统,财务共享内部运行模式分析,报帐中心,核算中心,报帐审核,信息录入,系统审核,凭证生成,凭证归档,会计档 案保管,2,报账审核要求 系统上线初期，对单据进行严格的审核，未来预算和内审制度完善后，部分报帐审核将转移至事后的稽核。,完善的全面预算管理,3,会计档案保管在总公司 与当地税务局保持良好关系,良好的税务关系,严格的内审制度,内外部条件,4,报帐中心与核算中心的关系 报账审核、信息录入与会计凭证保管通常为同一地点,单据传递,1,单据传递方式 通过快递方式传定原始单据,快递公司的质量,对外结算关系分析,核算中心,共享服务的网银平台,分公司,支公司,银行1,支票/现金,客户,银行1,营销员,员工,供应商,税务局,银行转账,支票/现金,银行2,银行3,银行2,手续费,工资报销,佣金,业务收付,采购,税金,1,银行账户管理,2,员工及营销员帐户管理,3,支票管理,财务共享中心涉及流程的原则,基于控制要求， 执行业务管理职能?,决策支持或业务竞争相关？,第三方能提供更便宜或更好的服务？,多个分支机构需要该项服务,集团总部财务部,分支机构,外包,共享服务,分支机构,是,否,是,否,否,否,是,是,财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活动通常不能共享。,财务共享的职能范围,业务凭证生成 费用报销 固定资产 税金 准备金与再保 工资及福利费 费用预提 费用摊销 库存管理 投资,核算职能,资金调拨 行政付款 银行对帐 业务收付（第四阶段）,结算职能,凭证归档 报表 月结/年结,帐薄管理职能,Oracle财务系统维护,系统维护职能,以下流程未来将纳入财务共享的服务范围：,各项职能在共享中心与下属公司的分配,SSC,总分支机构财务部,核算职能分配,各项职能在共享中心与下属公司的分配（续）,SSC,总分支机构财务部,资金结算,帐簿管理,系统维护,下属公司财务部门的职能定位,现状,财务共享实施初期,财务共享实施全面推广,交 易 处 理,报 表 与 控 制,决 策 支 持,业绩评价,单据审核 审批流程复核 税务申报 财务核算 会计凭证制作 行政收付 业务收付 银行对帐 资金调拨,会计报表 付款控制 预算编制,业绩评价 绩效考核 财务计划 现金流预测,单据审核与传递 税务申报 行政收付 业务收付 银行对帐 资金调拨,付款控制 非标准报表 预算编制 预算控制 预算分析,单据审核与传递 税务申报,付款控制 非标准报表 预算编制 预算控制 预算分析,业绩评价 盈利分析 成本分析 绩效考核 差异分析 财务计划 现金流预测 项目价值分析,共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转化。,财务共享实施规划,4,财务共享中心的分步实施规划 -外延固化,达成财务共享最终目标没有唯一路径：小步渐行的优点是某一时期风险低、缺点是整体实现不确定性高；其实只要“变革”是自然形成和难度不大的外力促导，步子可尽量放大。,中英人寿,中英人寿推行财务共享服务的几大优势： 高层管理层的大力支持 机构少，共享实施阻力小 会计人员固有的操作规范尚未形成 财务系统ERP配合实施，从技术上推动了财务共享的进程,SSC外延调整路线图,财务共享中心的分布实施规划 -内涵灵活,在建立全国性财务共享中心的基础上，具体共享的职能范围建议采用分布实施策略，主要的考虑因素包括如下：,共享组织建立,人员接受程度,与Oracle配合,辅助技术的成熟度,对业务的影响度,共享职能实现,循序渐进原则,变革管理,财务共享中心的分步实施规划 总体规划,第二阶段,第一阶段,第三阶段,分职能逐步实施 分技术手段逐步推广,（1-2年）,（1-2年）,（3-4年后）,财务共享中心的分布实施规划 各阶段实施条件,财 务 基 础 工 作,财务内部管理机制完善 共享中心前期运行平稳,强化资金管理，特别是对“支票”管理 业务系统与财务系统之间的互动运行机制完善 下属公司银行帐户清理,财务流程改造完成 共享机制下，财务整体运行机制建立 共享中心与下属财务机构的分工明确,组 织 人 员,SSC熟悉银行接口的操作,结算中心岗位扩充，人员到位 SSC熟悉业务收付操作,建立公司财务共享中心，财务组织调整到位，人员到位 共享模式宣导完毕 财务人员熟练操作财务系统 熟悉共享模式下财务流程,第一阶段,技 术 条 件,与主要银行建立银行接口 财务系统端的集中收付平台建立 银行接口相关的硬件到位,与主要银行的网上银行业务开通 网银系统支持集中扣收与扣付业务,业务财务系统接口建立 财务Oracle系统上线 财务系统硬件到位 快递服务供应商协调完毕 共享中心配套设施准备完成,第二阶段,第三阶段,财务共享中心上线策略 选择一：共享中心与Oracle相同地点试点,全国上线,广东与总部试点,06.7,06.9,广州与总部试点,全国上线,Oracle,SSC,06.8,项目整体推广成本和培训成本较低,优点,风险高，特别是上线初期Oracle系统本身可能的不稳定，将对共享服务中心本身的运作带来较大的压力。,缺点,共享服务中心人员（约20名）到位； 共享服务中心办公场地与办公设备解决。,实施前提,财务共享中心上线策略 选择二：共享中心与Oracle不同地点试点,全国上线,广东与总部试点,06.7,06.9,07.3,共享服务在北京、山东、福建和安徽试点,纳入广州和四川，全国上线,Oracle,SSC,实施策略较为稳健； 共享服务在Oracle系统运转稳定后试点上线，其运作效率受Oracle系统的影响较小； 在业务规模相对较小的区域试点，对财务共享中心压力较小，且整体实施风险较小；,优点,财务共享服务全国实施的进度相对较慢； 四川和广东分公司Oracle系统上线需进行较多培训和支持； 四川和广东分公司正式实施共享之前，可能出现财务关键人物的流失。,缺点,财务共享中心上线策略,根据2006年4月8日，中英人寿高管委员会讨论决定： 中英人寿财务共享服务中心将采用选择一的方式进行上线。,建立财务共享服务中心的主要障碍及应对措施,附录一,附录一： 现状分析,财务现状分析框架,组织/职能,组织架构,职能分配,aa,汇报管理,流程,绩效标准,服务水平约定,客户中心,全球化结构,人员,呼叫中心系统,杠杆ERP系统,商务智能,因特网/局域网技术,财务现状分析,我们对于中英共享的现状评估将从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，并对共享实施的基础和风险进行评估。,评价财务共享实施基础,分析财务运行效率与未来改进重点,确定方案设计考虑风险,1,2,3,组织分析 部门架构与报告线,付款管理,固定资产管理,税务管理,帐务管理,保单相关收款,公共关系管理,资金管理,编制财务报告,预算编制与管控,财务状况分析,制度建设,风险管理,会计税务部,财务管理部,分公司财务部,保费出纳专员,出纳,会计,总帐会计,税务会计,管理会计,财务分析员,保费出纳助理,总公司财务单元基本按照两级管理，部门下属员工直属汇报给部门主管，并在业务上接受部门主管的领导。整体的管理报告线比较明确 而分公司在财务组织和岗位的分配上差异很大 不同的财务岗位设置 因工作负荷不均匀，只能因人配岗 业务管理线和人事汇报线 基本不设置财务管理部,会计税务部,财务管理部,总公司财务部,主要发现,组织分析 财务运行成本,- 各分公司财务运行成本类型分析 -,- 人均财务运行成本分析 -,从财务部运行成本来看，人力费用平均占总费用的80%，是费用最主要部分； 分公司人均财务运行成本约为10万/人/年，但总部由于人员素质较高，成本也高。,主要发现,主要发现,单位：元,流程分析 职能分配（集团层面）,总公司,出纳,会计,其他会计人员,分公司,出纳,会计,其他会计人员,支公司,出纳,其他会计人员,会计核算,费用报销,会计凭证编制,总帐报表,固定资产管理,会计科目、帐户管理,资金管理,付款,资金调拨,银行帐户管理,采购,会计核算,费用报销,会计凭证编制,总帐报表,固定资产管理,会计科目、帐户管理,资金管理,收付款,资金调拨,银行帐户管理,采购,资金管理,收付款,资金调拨,银行帐户管理,会计报账,总分公司各自具备完整的会计和资金收付职能，支公司的会计职能已经集中在分公司核算； 总公司、分公司、支公司拥有独立的帐簿，完成辖内会计业务的小循环； 各级公司间的信息传递主要通过报表报送的方式进行； 目前已实现的“收支两条线”的资金管理方式是总公司财务管理职能的重要方式。,业务系统,主要发现,流程分析 职能分配（机构层面）,分公司（包括所辖支公司） 主要财务职能岗位时间分布统计,数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计,总共：15FTE,（单位：FTE）,对照中英人寿目前的“分公司财务职能单元组织架构图”，我们发现： 部分预定财务职能缺位 如会计税务部的固定资产管理、财务管理部的预算编制与管控，工作量并不饱合 岗位职能分布失衡 财务管理相关职能投入的人工时间过少，在15FTE中仅占2.625FTE，即17.5%；而会计帐务相关职能占用了大量人工时间，如帐务和资金收付方面的工作，分别占比50.4%和30.3% 单人跨多职能现象普遍 财务部人员所实际负责的职能均比较综合，所以实际工作中基本无法按照组织结构图中规定的专业职能设置岗位,主要发现,流程分析 职能分配（机构间对比）,各分公司主要财务岗位工作量分布统计,数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计,总共：55FTE,（单位：FTE）,部分分公司财务岗位缺失 如有的分公司没有设合规遵循岗、税务岗，而有的分公司没有设预算岗，可能和该分公司成立时间、规模和人员数量有关 会计出纳岗位占据大量人工时间 由于各分公司规模和业务特点不同，所以在会计核算和资金收付方面的人员比例从50%到75%不等，但这两部分职能仍然是分公司财务部门的主要职能 部分岗位在各分公司间分布差异大 如预算岗，在有的分公司占用人员比例大于20，而在有的分公司该岗位缺失,主要发现,主要发现,流程分析 年度处理量分析,业务凭证随着业务类型增多，呈稳步上升的态势。如未来改成“日清月结”的模式，该类凭证数量将形态将完全不同； 费用报销凭证在12月会有60%增长； 公司内部代收代支业务呈上升趋势，内部往来的核对随着公司业务的发展发展； 一般会计凭证在年末决算时数量增长较快。,分公司整体会计凭证类型分析,数据来源 2005年1月至2005年12月广州分公司财务会计帐簿记录。 按照分录数而不是凭证数量进行统计。,流程分析 月度处理量分析（以费用报销为例）,2005年11月每日费用报销处理量分布图,各分公司处理费用报销方式存在一定的差异： 报销处理频率 部分公司采用集中处理的方式，尤其是在月末反映明显。而部分公司处理均衡。未来在共享模式下，将有效调节处理的不均衡，同时也利用平衡系统的运行压力。 报销处理的单据起始期间 单据处理起始期间存在差异，而本质在于各地关帐时间不统一，这也是未来共享实施时，需要在流程和操作上需要统一的重要一环。,高峰期,数据来源： 2005年11月各分公司财务会计帐簿记录。 分公司的数据为合并了支公司数据的结果,报销与付款流程分析 报销类型分析,员工费用金额所占比例较小，仅为8，但其报销频次占49 部门费用金额所占比例较大，达到82 借支申请金额所占比例较小，仅为10,预支款项报销/还款的周期： 30天内：46% 60天内：73% 90天以上：14%,注：此处分析将借支单独列出，后面分析将不对借支与报销进行单独区分,以下对费用借支/报销的分析数据来自总公司、广州分公司和中山支公司2005年11月份的所有费用报销凭证，共965张，其中借支分析应用的样本为这三家公司2005年7月至12月的所有借支交易,报销与付款流程分析 周期分析,审批周期：支公司最长，为10天，分公司与总公司相近 付款周期：支公司付款最快，仅为3.3天，分公司与总公司相近 整体周期：总、分、支公司的整体报销审批与付款周期相近，在1112天之间,注：由于实际样本限制，上述付款周期样本库少于审批周期样本库,分公司费用主要由本级审批，占总笔数的85%以上，而支公司费用主要由上级（分公司）审批，占总笔数75%以上 总分支公司的费用审批模式决定了支公司的审批流程较长,报销与付款流程分析 金额区间分析,大额费用报销（大于10,000元）在金额上占总费用的90以上，但是其交易笔数只占总数的13%左右，该类费用的审批天数较长，平均需要8天以上，最多达到58天。 总分公司在不同金额权限类报销频次上的呈比较正常的分布，中间管理层的审批任务量相对较大,人员分析,数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员基本情况描述和工作性质描述,公司整体财务人员的构成比较多元化，平均具有会计专业资格人员比例约42%，这和一般公司财务人员50-60%的会计职称比例不尽相同 总公司具有会计专业资格人员比例为47%，财务人员的学历和专业能力水平是全公司最高的，但是当前其执行的职能仍主要集中在会计核算方面，所以如何更好的利用好这些高素质的员工，是总公司财务职能转变的一个关键目标 分公司财务人员的会计专业特点最不明显，具有会计专业资格人员比例只有37%，平均财务服务年限比例也最低，这和其年轻化的年龄结构有一定关系，但会影响未来分公司作为重要的会计管理中心的职能的执行,主要发现,总、分、支公司财务人员素质指标统计,（程序化）,（本科及以上）,（3年以上）,（2年以上）,（各级会计师资格和注会资格）,附录二,附录二： 财务共享涉及流程高层设计,共享模式下财务流程,财务核算流程 资金结算流程 会计帐薄管理流程 系统维护流程,业务凭证核算流程 总体原则与假设,业务凭证的财务核算要求为“日清月结”； 业务数据按日传递； 团险系统完成改造，实现与财务系统的对接； 财务部门负责核对业务数据范围包括：业务系统的总帐以及财务系统； 如业务系统中数据存在错误，应在业务系统中对数据调整完毕，重新通过接口导入财务系统，不允许直接在财务系统的总帐中进行调整。,业务凭证核算流程 业务凭证基础信息维护,业务凭证核算流程 业务凭证核算,固定资产管理流程 总体原则与假设,固定资产的实物管理由当地的实物资产管理部门负责； 财务共享服务中心负责固定资产管理中的财务帐务处理； 固定资产的增加以固定资产达到使用状态为准，而非以发票为准； 集中采购固定资产的实物运到当地的使用