关于人员岗位调整及工作职责的明确.docx

关于人员岗位调整及工作职责的明确为更好的提高日常业务部门的工作效率以及清晰部门领导的工作方向和职责，各尽其职，发挥最大作用，快速提升部门的业务量，特制定本架构图：1、销售总监职责： 销售总监职责：确保用户满意； 制定并完成公司的销售目标； 管理销售团队，为部门内员工制订合理的工作目标并提供支持； 设计责任区域内的销售策略； 负责销售业务和控制销售流程； 分支机构的业务支持、监督和销售目标管理； 本部门员工发展计划及激励； 掌握当地的汽车市场动态； 负责本部门人员的业务培训管理； 负责与上海大众的经常性销售业务联系； 作为公司销售业绩的首要责任人。 2、零售经理职责：1、完成公司的零售目标2、管理销售顾问队伍3、制定公司的零售策略4、附件销售业务5、负责零售车辆业务主要岗位职责描述（主要任务）1.完成公司的零售目标1.1根据零售车型的销售占比,结合我区域销售特点进行管控1.2根据展厅流量表统计结果分析,针对对近期关注度较高的车(非占比率较高车型提供销售支持1.3为保证此零售目标的完成,设定相关KPI指标进行数据分析及管控:如: 1.3.1来电留资率(关爱部)85% 1.3.2来店留资率(销售部)85% 1.3.3试乘试驾率80% 1.3.4潜在用户转化率22% 1.3.5二手车销售占比率30% 1.3.6电话邀约率成功率45% 1.3.6再回展厅率45% 1.4零售经理应为每一位销售顾问设定当月零售目标管理重要指标 1.4.1零售经理应能说明指标设定的依据 2.管理销售队伍 2.1采用走动式管理模式,其中展厅走动管理时间要超过70%; 2.2监控营销数据，并从当前与历史、计划与实际、过程与结果的角度，结合具体目标任务及资源压力进行数据分析，以寻求解决措施 2.3数据分析可采用周例会模板:应至少包括日报汇总、潜客存量、接待量、建卡率、电话邀约率、再回展厅率、试乘试驾率、来店/来电成交结构比,已售、H级客户管理、客户满意度,一对一辅导结果,晋级降级与战败用户名单等 2.4应在分析的基础上得出结论、提出改进建议及实施后进行评估 2.5晨会 2.5.1每天召开晨会内容应至少包含工作提醒（车源、交车安排、接待排班、昨日短板提醒、试乘试驾准备）及激励 2.5.2销售部全体人员、展厅经理及交车专员应参加晨会 2.6夕会 2.6.1应每天召开，且有书面记录 2.6.2夕会内容应至少包含对展厅销售流程管理中的亮点及漏洞、零售管理规范执行与销售顾问技能点评与提升、日报管理情况、资源情况、次日重要工作的安排与布置、重点问题的分析沟通（尤其是针对当日工作中存在的各项弱项短板的改进措施的布置落实情况） 2.6.3销售部全体人员、展厅经理应参加夕会2.7零售经理每周应至少给一位销售顾问做一对一辅导，并共同形成个人成功计划 2.7.1实施一对一辅导和个人成功计划的对象选择应有依据2.7.2个人成功计划中的措施应实际可行 2.8进行H级客户名单的重点管理 2.8.1每周都须有单独的H级客户名单，H级客户应完整准确 2.8.2应对H级客户进行持续跟进，并对结果（成交、留存、战败或降级）进行总结和评估 2.9客户信息卡基本信息部分 2.9.1检查信息卡“黄卡” 2.9.1.1销售顾问应根据实际购买阶段完整填写客户信息卡的相关基本信息（含表头的客户姓名、销售顾问、首次接触时间及日期）2.9.1.2未成交客户信息至少应包含客户姓氏、性别和联系电话2.9.1.3成交客户信息至少应包含姓名、性别、联系电话、所处地区地址、生日、年龄、消费爱好、其他（家庭等）、客户对公司印象2.9.1.4零售经理应在当天审核黄卡并签署姓名及日期3.制定公司的零售策略 3.1.1制定策略时要有原因分析,有数据证明此策略执行时的可行性; 3.1.2 零售策略的制定必须与市场部沟通取得市场部支持后报总经理批准执行,零售策略不仅包括整车也包括保险装饰销售二手车置换策略. 3.1.4零售策略的制定必须结合RSC当月政策及本公司(库存结构的调整、资金循环的调整 、采购计划的调整、库存深度的调整潜在用户总量A级客户名单)相结合,有针对性,有针车型销售策略。 4.附件销售业务 4.1附件销售计划的提供 4.1.1附件销售计划根据目前销售车型状况及上海大众指定来决定,分析车型的销售趋势来进行逐一销售还是打包销售,提供给配件经理确认后由附件计划员执行 4.2附件销售:根据PV强制储货,利用PV促销售车型来引导完成附件任务指标. 5.负责零售车辆业务 5.1本条款不仅要指导销售顾问零售车辆,要亲自进行车辆的销售,在销售工作中将实际心得,实战经验培训给销售顾问; 5.2每日10:0011:00来店用户高峰时段,亲自在展厅观察流量与销售接待状况,必要时亲自接待用户,严格按上海大众接待流程标准执行. 6.协助销售总监做好本部门员工发展计划与激励 7. 能解释公司全年民用车目标、零售计划、原装附件销售年度计划及其制定的依据，以及落实情况（包括零售重要指标管理及能力提升事项）8.能解释SVW年度、季度、月度相关政策（商务政策、星级评定政策、试乘试驾政策、年度经销商评估策略和方法、人力资源管理规定、警告政策、不正当竞争规范、月度商务政策）及与其岗位相关政策的对应落地分解措施 9.掌握客户满意度工作进展及提升落实情况，提醒销售总监每月1-5日进行经销商内部满意度管理系统的填写。 10.熟知销售部涉及流程的流程与规范标准，掌握销售各网络系统的使用。 10.1展车规范标准、潜在用户管理标准试乘试驾流程与管理标准自接待-回访各流程相关操作流程指导与规范标准用户抱怨处理流程 11. 根据上海大众DCA检查内容（每半年检查一次）相关条款找行政部索取进行周检查、记录、存档，月度汇总存档 12.绩效考核 12.1目的 12.1.1严格履行并保质保量完成自身岗位职责内容,按照上海大众标准(DOS,DCA, SSI,MS等),为是衡量该岗位能力、完成结果、效果的唯一的数字标准与尺度。12.1.2绩效考核只针对提成奖金部分进行考核,也是遵从按劳取酬/多劳多得(劳动能力、劳动结果、劳动效果)这一社会认可的考核办法来执行的。 12.1.3考核标准采用权重与比例相结合的办法来实施,其最终目的是来帮助员工达到最佳发展与激励,帮助企业健康、有序发展。3、大客户经理及增值业务经理职责： 1、负责开发二级经销商销售渠道2、负责二级网点及直营店资源