常见的组织结构形式讲课稿ppt课件

第四节 常见的组织结构形式,一、常见的组织结构形式(P190),（一）直线结构（简单结构） （二）职能结构 （三）直线职能结构 （四）事业部结构（分部型结构） （五）矩阵型结构 （六）动态网络结构 （七）基于团队的结构,（一）直线结构（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。 2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,1、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即： 指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底 分工细密，职责清楚 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,2、缺点 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度 难以培养“多面手”式的管理通才 由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,案例：美的集团的发展与改革,1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，采用直线职能制组织结构形式，实行直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。,随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。 你觉得应该怎么办？,1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。 到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。 事业部制改造被美的认为是21世纪初来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。,美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。 事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。,（四）事业部制（分部型结构）,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。 必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,特点：集中政策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,赫尔希食品公司的分部型结构,美国最大的巧克力生产商赫尔希食品公司,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心（或独立的子公司），实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照直线职能制结构进行组织设计,2、两种基本的组织形态,1）战略事业单位（Strategic Business Unit， SBU）：利润中心 2）独立事业单位（IBU）:这种组织的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在。两者往往是以财产形式相联系的，钱德勒称之为H型结构，或称控股型结构。（内部自治单位） 注意： 超事业部制（执行部制）,美的集团,制冷家电 集团（6）,日用家电 集团（7）,机电集团 （7）,地产发展 集团,中央空调事业部,家用空调国际事业部,家用空调国内事业部,洗衣机事业部,冰箱机事业部,美芝合资公司,3、优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任，易于绩效评价 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场 是培养高级经理人员的有力有段,4、缺点,事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损 机构重复，管理成本高 对事业部一级管理人员的水平要求较高 集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致,4、使用范围 主要适用于组织规模很大、业务范围广或市场区域大的组织。,湖北电视剧制作中心,湖北电视剧制作中心的前身是湖北电视台电视剧部，始创于1979年10月，1984年正式组建湖北电视制作中心，是全国成立最早的省级电视剧制作的专门机构。 湖北电视剧制作中心具有独立的影视剧本及广告创作，前期拍摄，后期制作能力。 湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制部、技术部、财务科、办公室。现有干部职工50人，拥有各级专业技术职称人员46人，中高级职称人员31人。,营业范围： 影视广告策划、创意、拍摄、制作、投放 品牌形象广告、产品销售广告、电视购物广告、电视直销广告拍摄制作 企业形象宣传片、电视专题片、产品宣传片策划、拍摄、剪辑制作 企业歌曲策划、谱曲、作曲、选曲 房产动画、建筑漫游动画、虚拟现实 电影、电视剧前期拍摄、后期制作 电视栏目包装策划、创意、制作 MTV策划、拍摄、制作 大型活动策划及形象包装、摄像、大型会议记录拍摄 组织实施开闭幕式、商业促销、公司周年庆典、企业年会大中小型文艺演出活动等服务项目 企业LOGO设计、VI设计，宣传册等VI应用系统设计、印刷 。,思考,“湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制部、技术部、财务科、办公室。”你觉得湖北电视剧制作中心采取的是哪种组织结构形式？有何优点？ 当同时有多个项目（如电视剧制作、影片制作，广告制作、MTV制作等）时，你觉得目前湖北电视剧制作中心采用的直线职能制方式存在什么问题？ 如果采用事业部制有什么优点？又有什么问题？ 应该怎么办？ 按直线职能制形式？（按职能划分部门） 按事业部制形式？（按产品或项目划分部门）,湖北电视剧制作中心组织结构,编导部,摄制部,技术部,财务部,电视剧A,影片B,广告C,总经理,编导部人员,编导部人员,编导部人员,摄制部人员,摄制部人员,摄制部人员,技术部人员,财务部人员,技术部人员,财务部人员,技术部人员,财务部人员,直接领导,间接领导,为什么要采用这种组织结构形式？ 可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。即提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段 职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。 产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本,（五）矩阵型结构,项目1,项目2,项目3,项目4,特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。 矩阵结构是如何运作的？ 两位经理同时享有职权。 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力； 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权。 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求,1、优点 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； 促进了专业资源在各项目中的共享； 加强了部门间的信息交流与合作； 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争 3、适用范围 环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求,经管学院的矩阵型结构,质管系,国贸系,信管系,财管系,本科生部,研究生部,培训部,总经理,质管系教师,质管系教师,质管系教师,国贸系教师,国贸系教师,国贸系教师,信管系教师,财管系教师,信管系教师,信管系教师,信管系教师,信管系教师,直接领导,间接领导,【思考】如果你发现某些职能（如人员招聘和管理、生产或销售）从外部市场获取更便宜、更有效时，如何选择？,（六）动态网络结构,经理小组,广告代理商,销售代理商,制造商,研发咨询机构,网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式,动态网络组织有时也被称为“虚拟组织”，又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织； 亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。,关于虚拟组织,阅读材料,耐克(Nike)公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾企业和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80年代耐克转向台湾、韩国等地谋求合作，90年代耐克对中国大陆、印度尼西亚、泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985年到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润,1、优点 更具灵活性和柔性，便于整合各种资源； 组织结构简单、精练、高效 2、缺点 缺乏传统组织所具有的紧密控制力 公司设计上的创新很容易被窃取,3、适用范围,网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式 适用于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的行业（如服装） 适用于那些制造活动需要某种低廉生产要素的公司（如手机）,（七）基于团队的结构 （Team-based structrue）,工作团队：职务是围绕小组而不是围绕个人来设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案 基于团队的结构：整个组织是由执行各项任务的工作小组或团队组成。,补充：控股型结构,控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常采用的一种组织结构形式,大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制， 大公司成为持股公司，受其持股的单位不但对具 体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位,控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上（一个企业对另一个企业持有股权） 绝对控股：持股比例在50%以上 相对控股：持股比例不足50%但可对另一个企业的经营决策发生实质性的影响 一般参股：持股比例很低且对另一个企业的活动没有实质性的影响,母公司 （集团公司、持有股权）,子公司（绝对或相对控股）,关联公司（一般参股）,企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企 业，通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企 业集团中,集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，