人力资源管理论文-基于培训态度与效果互动视角的企业与员工和谐发展构想.doc

人力资源管理论文-基于培训态度与效果互动视角的企业与员工和谐发展构想摘要企业员工是培训市场的消费主力军。本文从人力资源培训中态度与效果互动的视角，研究培训效果提升的途径，具有重要意义。企业要以积极态度激发员工和培训师的工作热情，共同促进培训效果的提升，并形成培训态度与效果的良性循环，实现企业与员工的和谐发展。关键词企业培训；培训态度；培训效果；互动；和谐发展随着我国市场经济的发展，企业成为经济社会主角，吸纳的员工日渐增多。知识经济时代的人们对知识的需求猛增，企业员工必须持续学习，才能保持创新能力。追求知识的内在动力和市场竞争的外在压力，促使企业员工成为培训市场的消费主力军。但许多调查资料显示，至少半数以上的企业和员工对培训效果不满意，培训效果提升的途径很多，本文仅从人力资源培训中态度与效果互动的视角对之进行研究。一、培训态度的多维解读培训态度是主体(企业、受训员工、培训师)对培训以一定方式表示的情感、看法和行动倾向的组合。这里企业态度是指企业高层管理者的态度。从态度的表征部分行为来看，企业对培训的态度大致表现为三种：积极支持、盲目跟风、消极抵制。对培训持积极态度的企业视培训为投资，能正确认识培训、企业发展及员工发展三者之间的关系，懂得通过员工对自身职业发展的关注来激发其积极性，通过培训增强员工的职业控制力，进而提高企业竞争力。这种认知使其对培训产生好感，重视员工培训，并能理性地付诸行动。培训广告通过种种手段刺激潜在客户心理上的薄弱环节，激发企业和员工的消费欲望，致使不少企业在选择培训项目时盲目跟风，偏爱追逐热门，这类企业对培训缺乏理性认知，培训被当成一种短期和随意的工作，或流于形式或疲于应付，难以从根本上改变员工行为，也就无法促进企业业绩持续提高。消极抵制培训的企业视培训是一种没有效益的消费，认为员工的高流动性使培训收益得不到保证，在供大于求的劳动力市场条件下，企业可以以解聘和招聘替代培训，将相对有限的资金投资培训，不如投资其他见效快的项目。这种“企业发展与员工发展相悖”的认知，使企业对培训产生恶感，因此，消极抵制培训。员工对培训的态度有三种：1既积极为企业发展而培训，也积极为个人发展而培训；2积极为个人发展而培训，但消极为企业发展而培训；3对企业发展与个人发展的培训都持消极态度。第一种双积极型态度持有者将企业看成展示自我才能、实现人生价值的舞台，将企业与个人的发展融为一体，员工善于带着企业的问题参与培训，并发挥主观能动性。第二种单一积极型态度持有者重视个人发展，注重在培训中提高个人能力，将培训作为跳板，并努力寻找跳槽机会，对企业缺乏忠诚，第三种双消极型态度持有者对自己的能力“短板”认识不清晰，对培训持投机心理，参加培训是为“镀金”混证书，处于被动受训状态，培训后的工作行为变化不大。培训师对培训的态度在行为上主要表现为灌输式与诊断式两种。灌输式培训师对培训的认识仅局限于课堂，重理论讲解，轻实践操作训练，培训内容和方式千篇一律，培训效果较差。诊断式培训师善于深入企业了解与培训主题有关的问题背景、表现及原因，以解决问题为导向，既传输知识，又指出问题所在，能通过培训为企业指出解决问题的思路和方法。持此种积极态度的培训师擅长带动每位学员在心理、情绪、思路及角色上的互动。二培训效果的判断依据企业投资培训是为了让员工持续成长、发掘潜力、养成良好态度，并使这些成果转化为员工的职业行为和企业绩效。员工个人发展既是目的培训的直接目的，又是手段企业实现目标的手段。因此，企业整体发展与员工个人发展的统一程度是判断培训效果的依据之一。培训的组织需求和个人需求两者结合的程度是衡量培训效果的另一依据。组织需求是企业对员工的素质要求，要实现企业发展目标，解决实际存在的工作问题，就要对员工进行相应培训，这一需求是自上而下的。个人需求是员工个人对增强自身能力的需求，这一需求是自发的、自下而上的，个人需求与组织需求是不同源的，只有当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部发展的机会而产生培训需求时，组织需求与个人需求就能有机结合起来，这两种需求结合得越好，员工的主观能动性发挥得就越好，培训效果也就越好。培训效果在不同阶段有不同的表达形式。培训结束时培训效果的好坏取决于受训员工对培训项目的看法及对原理和技能的掌握程度。因此，要通过笔试、绩效考核等方法了解受训员工对培训内容的掌握程度，收集受训员工对培训过程和培训师等的意见，以及他们对培训项目的效果和有用性的反映，这种反映对于重新设计或继续培训项目至关重要。在培训结束后一段时间判断培训效果好坏的关键在于，员工是否通过改变工作中的不正确操作或改善他们的工作效果来提升企业业绩。在培训结束后的一段时间应采取多种方法获取员工的行为信息，观察受训员工的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。一般通过四大硬数据(产出、质量、成本和时间)和六大软数据(工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性)在培训前后的对比来衡量培训效果。从不同时间对培训效果分阶段衡量，有助于寻找培训效果产生的环节。需要重视的是，为了进行培训前后比较，在培训活动开展前就应有意识地收集相关资料。三、消极培训态度来源考证任何一方的消极态度都可能对培训效果产生致命影响。分析企业、员工、培训师三者消极态度的原因，是寻求培训效果提升途径的重要工作。(一)培训风险企业之“痛”。中华英才网最近一次调查显示，受访公司中只有15.5有面向所有员工的学习培训机制。研究发现，企业消极抵制培训的主要原因是害怕培训风险。从成因看，培训风险可分为培训的内在风险和外在风险。1培训的内在风险。培训的内在风险源于培训本身，是由于企业缺乏对培训的合理规划和有效管理而导致培训质量不高，主要包括培训观念风险和培训技术风险。培训观念风险是由于管理者和受训员工对培训缺乏正确的认识和定位，或受训者态度消极而可能对企业造成的不良影响和损失。培训技术风险是在培训需求分析、制定培训计划、风险评价及培训实施过程中因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失，培训工作偏离实际需要，致使培训无效。2培训的外在风险。培训外在风险主要包括，(1)人才流失风险：企业投资培训本意是为增加本企业人力资本存量，为本企业创造经济价值。但受训员工的能力和素质得到提高后自我实现的追求发生变化，导致受训员工流出，必然使得培训投资无法收回，造成企业损失。(2)培养竞争对手的风险：企业员工培训本是为提升自身竞争力，而流失的人才流向大多是同行企业，这等同于自己培养了竞争对手。(3)专有技术保密难度增大的风险：专有技术必须通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化成生产力和具体的产品，以企业独需的技能为内容的培训必然使专有技术保密难度增大。(4)培训收益风险：培训效益的体现总是具有一定的时滞性，如果在培训回报期出现战略调整(如工艺调整等)，就会使培训收益无法实现。(二)人力资本“主动性”员工之“变”。培训是人力资本增长的重要手段，但人力资本需要通过企业与员工的共同投资才能形成，即企业出钱，员工出力。员工参加培训能否学有所成及培训后能否活学活用，都取决于员工的主观努力。员工对自身培训态度具有强控制力的主要原因在于人力资本“主动性”的存在。人力资本的“主动性”是与非人力资本的“被动性”相对而言的。人力资本和其载体人不可分离，人力资本实际输出的大小与其载体本身的意志、努力程度、心理状态等不确定性因素密切相关。如果载体讨厌其工作环境或工作条件，会直接导致工作变迁或消极怠工等等无效串行为的发生。培训必须花费人力资本载体一定的时间、梢力，消耗一定的能量，这种“主动性”就是通过员工不断根据主观感觉来变换对培训的态度，改变学习的努力程度及将所学用于实践的程度来体现的。人力资本“主动性”使得员工在人力资本的使用与增值过程中能随着企业态度的变化而变化，员工对企业满意时就会有所作为，员工对企业不满意时就可能消极怠工或工作变迁。企业应采取适当措施激发员工的双积极型态度，引导员工的人力资本“主动性”朝积极方向发展。(三)培训高要求培训师之“难”，搜狐教育频道关于教育领域消费调查的报告显示，公众选择培训机构最看重的第一因素为师资。培训师作为培训实施过程的主导者，承担着设置培训内容和方式的重任，要使培训内容具有针对性和适用性，使培训方式具有实际操作性、互动性和感染力，必然要求培训师具备敏锐的观察能力、精湛的专业知识和高超的培训技巧。但是，由于个人先天禀赋与后天努力、成长环境的原因，能胜任的卓越培训师很少。四、企业积极主导，促进培训态度与效果良性互动员工不仅要通过培训持续提升自我，更要承载促进企业发展的重任，员工与企业的共同和谐发展是双赢的培训效果。管理者应通过企业发展状况来判断员工发展状况并评价培训效果。员工在培训中能力提升的幅度与培训后为企业贡献的多少取决于员工的培训态度。员工态度取决于其对培训环境、工作条件的主观评价，受培训师态度与企业态度的双重影响：受训内容合适与否及培训能否激发员工兴趣要受培训师控制；员工是否有充足时间参与培训，以及受训提高技能后是否有足够的施展空间等问题则取决于企业。培训师态度受企业支持力度的影响。培训效果的好坏则是影响企业态度的关键(如图1)。企业的积极态度能激发员工与培训师的积极态度，三者的积极态度能促进培训效果的提升，好的培训效果表现为员工与企业的共同发展并促进三者积极态度的持续，形成培训态度与效果的良性循环。因此，企业培训态度与效果的良性互动要由企业积极主导，以企业的积极态度激发员工和培训师的积极态度，获取满意的培训效果。(一)规避培训风险，谋求企业和员工的共同发展1明确培训需求，杜绝隐性浪费。偏离企业实际需求的培训都是隐性浪费。企业的培训需求产生于目前状态与期望状态之间的差距：企业对员工的能力水平要求就是“期望状态”，员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”(如图2)。企业要努力减小这一“缺口”，就要形成培训需求。企业的培训需求来自多方面，要针对不同层次、不同对象、不同时期进行立体分析。培训需求的层次分析包括组织、工作岗位与员工个人三方面。组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛分析，如政府的产业政策、竞争对手情况、企业目标与战略、生产效率及员工行为等，确定符合组织整体目标与战略要求的培训需求。工作岗位层次分析主要是运用工作分析、质量控制报告等信息确定各个岗位的员工达到理想业绩所必须具有的技能和素质。员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业绩效标准对员工的要求之间存在的差距。培训需求的对象分析分为新员工和在职员工。新员工的培训需求主要源于新员工对企业文化、制度不了解而不能融入企业，或是对工作岗位不熟悉而不能胜任新工作，主要任务是通过对企业文化、经营理念和战略的全面渗透来培养新员工的忠诚和归属感。在职员工的培训需求一般是由于新技术应用、在职员工的技能不能满足工作需求等原因而产生的。培训需求的阶段分析分为目前培训需求分析和未来培训需求分析。目前培训需求分析主要是分析企业现阶段的生产经营目标、企业运行中存在的问题等，找出问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。未来培训需求分析主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求。将上述各种途径所得到的需求列出清单，按其迫切性和重要性进行排序后确立培养目标，针对一项或几项需求设计培训方案。值得注意的是，并非所有问题都能通过培训解决。因此，设立目标要客观。2严把人员选拔关，遏住显性浪费源头。企业培训的显性浪费就是员工受训后的流失，调查研究发现最容易流失的员工就是对组织缺乏忠诚的员工和过度培训的员工。因此，选择合适的人参加合适的培训是遏制显性浪费的关键环节。企业应在具有主动忠诚度的员工中选拔受训人员，根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息按程序进行选拔。被初选上的员工，由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工方能获得受训资格。(二)全程管理，应对人力资本特性1通过沟通激发员工的学习主动性。企业要通过沟通让员工感到自己在培训中的努力与企业运作息息相关，并鼓励员工在培训过程中与其他相关人员沟通，扭转企业员工在培训中的被动习惯，促进受训员工与其他人之间的沟通，激发员工的培训主动性。培训前主要与主管和同事沟通，内容包括员工的培训任务和受训后要承担的工作、要解决的企业问题等等，使员工明确学习目标。培训中主要与培训师和其他学员沟通，目的在于更好地掌握培训内容和解决企业实际问题。培训后沟通一般在培训回来一段时间后进行，应要求受训员工传达所学所感，将学习的理论方法转化为实际操作，将培训整理成档案留存，档案可作为后续培训的参考资料，并避免受训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。2培育有利于培训成果转化的工作环境。受训员工通常将是否有合适的培训成果转化环境作为离职与否的重要因素之一。企业要积极倡导和鼓励受训员工将培训中获得的新技能和行为方式应用到工作之中，关注那些刚刚接受过培训的员工，与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作当中，尽可能帮助他们实现培训成果转化。企业还可协助受训员工之间建立联系网络来增强培训成果在工作中的应用，使受训员工有机会讨论所学技能在工作中应用的