《培训体系》PPT课件.ppt

培训体系建设,目录,一、导论 二、培训体系概念 三、培训体系建设步骤 四、培训预算 五、培训评估管理及其他,1、重要性,2、培训管理,1、定义,2、培训模式,1、第一步,2、第二步,1、培训评估,2、内部轮岗,3、培训方法,1、培训成本,2、经费管理,3、培训问题分析,3、第三步,一、导语,美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒尔茨普估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。 日本企业中一般工人的建议可使成本下降5%，经过培训后，工人的建议能使成本下降10-15%；而受过良好教育的工人的建议能使成本下降30%。 松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵,培训部门的地位,培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept 企业大学: 如海尔大学、Motorola University,培训管理四领域,培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？,培训政策体系、组织体系、课程体系的建立,培训师资的聘请与培养、管理,培训效果的评估、跟踪,培训需求信息的收集方法,自我诊断法 面谈法 问卷调查法 核心人物访谈法 重点团队分析 职位说明书 观察法 业绩考核结果 管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟）,经营战略对培训的启示,8,员工培训的方法,二、培训体系的概念,企业为了使员工获得或改进与工作有关的 知识、技能、动机、态度和行为，以利于 提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡 献，企业所作的有计划、系统性的各种员 工培养与训练活动。,1、培训工作需要达到的目的,为公司 发展 提供源源 不断 的动力,随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。,2、培训的基本原则,战略性 长期性 按需施教 全员和重点,3、国内小三资企业培训特点（1）,为防止人员流失，抓紧培训 员工结构可替代性处于中等水平 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差 内部无专人负责 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段,国际500强员工培训特点（2）,对培训重视程度高，用人与育人结合 员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须 培训预算投入大 对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高 培训由有经验的人员负责 多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训） 对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分 是培训外部资源机构市场推广的重点,4、培训模式,系统型模式 CEM 关键因素模式 顾问型模式 所罗门型模式 持续发展型模式 学习型组织模式,（1）系统型模式,企业中最普遍采用的模式,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,关键因素模式 Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈 与 评估,（2）顾问型模式,培训部门是企业“内部市场供应商”,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,（3）所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,（4）持续发展型模式,提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域 1、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工 3、培训机会及需求的分析和确定,持续发展型模式,4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫 5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容 6、培训收益 7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征,（5）学习型组织模式,由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导 、系统思考 Systems Thinking 、自我超越 Personal Mastery 、改善心智模式 Mental Models 、建立共同愿景 Shared Vision 、团队学习 Team Learning,学习型组织模式,1、系统思考： 2、自我超越：,注重全局 局部之间互动,学习型组织的精神基础 第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景,学习型组织模式,3、改善心智模式 4、建立共同愿景,开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询,共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致， 使共同愿景成为员工自己的愿景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限 的创造力,学习型组织模式,5、团队学习,团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习 鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感,知识企业的 网络层次型组织结构,业务、流程层,经营管理层,知识库层,知识型结构,最上一层为业务、流程层：从事知识创造的活动，如新产品开发、流程设计、业务建设等，是公司的执行部门也是知识积累部门。 中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构。 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果,知识库系统,知识库 有关企业各种信息的电子数据库 人力资源情况索引 企业内外学习资源索引 员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统,培训管理者应当记住：,培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需要和工作任务的需要！,5、 企业培训管理现状,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难,培训观念落后，培训意识缺乏 培训责任不清，培训组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 培训管理人员专业能力缺乏,培训管理问题分析,6、解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,出现差距的原因,企业发展目标、发展战略 工作要求在不断调整 员工考核评估 员工个人职业生涯 业务调整 .,常规因素,出现差距的原因,新员工入职 员工职位调动 客户抱怨 产品质量下降