人力资源管理论文-对企业高层管理人员“昙花一现”现象的思考.doc

人力资源管理论文-对企业高层管理人员“昙花一现”现象的思考摘要本文以某集团公司高层管理人员频繁变化的案例为研究对象，分析了企业产生高层管理人员“昙花一现”现象的主要原因，并提出了解决这一问题的主要措施。关键词人力资源企业高层管理人员频繁变化思考企业高层管理人员是指企业各业务部、职能单位及主要运作部门的主管，以及其下属各成员公司的正、副总经理等，他们是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承担着企业资产保值增值的任务和责任。而据了解，某集团公司最近多年来，高层管理人员就职平均不足两年，有的甚至不足一年。笔者将这一现象称为高层管理人员的“昙花一现”现象。这一现象客观上已经给该集团带来了不可忽视的影响。如：使企业的经营管理严重缺乏稳定性和连续性、给企业带来了较大的社会舆论压力、恶化了企业的内、外部环境、导致了企业重大经营机会的丢失甚至企业经营市场的丢失、直接导致企业的人力资源危机等等。这一案例虽属个别，但据媒体报道，近年来，企业高层管理人员流失的现象已具有一定的普遍性，并引起社会各界的广泛关注。为此，笔者试图通过对该企业的个案分析，找出产生高层管理人员“昙花一现”现象的主要原因以及克服这一现象的主要措施。以供其他企业和管理研究者参考。一、产生高层管理人员“昙花一现”现象的主要原因本人通过调查了解，认为该企业产生高层管理人员“昙花一现”现象的主要原因有以下四个方面:首先，高层管理人员与企业的领袖人物之间存在着较明显的文化差异。这里的企业领袖人物是指企业资产的总代表,能够直接决定公司经营方向及高层管理人员在本企业命运的核心领导人。一般为企业董事会主席、总裁、董事长及股权代表等。高层管理人员与企业领袖人物之间的文化差异主要表现在管理的方式、方法和管理思想、理念上的差异。这种文化差异由于没有得到及时的沟通融合，使高层管理人员与企业的领袖人物之间不断产生误会,并最终将他们置于不能互融甚至互斥的状态,其结果不是高层管理人员主动辞职,就是高层管理人员被企业的领袖人物免职。其次，企业的领袖人物存在较明显的个人局限性。这些局限性主要表现在:喜欢权力而在管理上独裁；心胸狭窄而不能包容高层管理人员的偶然意外失误甚至成绩；疑心较重而在工作上不能放手；处理问题情绪化,随意性强,处理方式也简单粗鲁；过分自信而不能听取高层管理人员的合理化建议；片面以为职位和工资待遇是其对高层管理人员实施绝对控制的充足理由，因而在工作中对高层管理人员不尊重、不关心、不爱护。等等。企业领袖人物的这些局限性使高层管理人员无法正常开展工作，并且在工作中感到强烈的委屈、压抑、不快乐，最后不得不离职而去。再次，有的高层管理人员自身存在较明显的不足。这些不足主要表现在；有的高层管理人员缺乏自律，禁不住市场环境中的各种诱惑，工作中违纪违规甚至违法；有的高层管理人员承担风险和压力的能力较差,无法应对市场挑战；有的高层管理人员由于受自身的经历、阅历的限制,统筹把握大局的能力欠缺,使企业蒙受重大的经营损失；有的高层管理人员思想保守,缺乏创新意识和创新精神,工作上按部就班,没有突破等等。这些不足客观上决定了这部分人不合适就职高层管理,自然也就会很快离开。最后，企业潜在的排外文化所至。这主要表现在对外来高层管理人员身上。这种潜在的排外文化使企业在对待外来高层管理人员的各项工作上平添许多挑剔、质疑甚至责难，一些正常理应配合执行的工作却需要花大力气协调推动。高层管理人员在这种氛围中深感孤身一人，难以为继，无奈只好离职而去。综合以上种种，本人认为产生高层管理人员“昙花一现”现象的根本原因或首要原因还是在于企业领袖人物身上。因为以上四个方面的原因最终无不追溯到企业领袖人物身上。如：高层管理人员与领袖人物之间的文化差异问题，一般都可以通过沟通予以融合，而其中起决定作用的是企业领袖人物的态度和处理方式；企业潜在的排外文化也完全可以被企业领袖人物培育的文明和谐文化予以替代；高层管理人员自身的局限或不足一般可以通过建立科学的选用人机制加以克服或回避。总之，一句话，企业领袖人物对企业高层管理人员“昙花一现”现象的产生起着决定性作用。二、克服高层管理人员“昙花一现”现象的主要措施首先，要提高企业领袖人物的综合素质。这种综合素质除了包括通常所要求的自信、正直、宽容、较强的概念技能外，还应包括感知别人的需要与目标，并善于有针对性地调整自己领导方式的能力。高层管理人员作为一个特殊的群体，他们追求是通过实现经营目标来最大限度地实现自我价值，他们在工作中更关注绩效，更需要的是尊重、关心、爱护和帮助。如果企业的领袖人物能够以企业经营目标为中心，努力克服自身的局限性，工作中主动关心高层管理人员的需要与目标，积极为高层管理管理人员创建一个文明和谐、愉快的工作环境，即我们常说的“用好人”，将大大减少高层管理人员“昙花一现”现象的产生。其次，将高层管理人员的选拔由董事会聘任改为面向企业内外招聘。据国务院发展研究中心的一份中国人力资源管理调查报告显示，总体上看，企业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”，其数量和占被调查企业的比例分别为786家（42.7%）和631家（34.3%）。该企业高层管理人员的选拔也是采用的董事会聘任方式。这种聘任制方式往往给高层管理人员的选拔带来两大局限性，一是高层管理人员的来源受到局限，二是在人员选择上受企业领袖人物的个人好恶影响较大。如果采取面向企业内外招聘，通过公平竞争、优胜劣汰、民主考核、集中决策的方式选拔，将既可以在更大范围内吸纳选拔到企业需要的优秀人才，又可以在很大程度上回避企业领袖人物的个人影响，使选拔更客观公正。再次，在对高层管理人员的考查上，要体现德为先、能亦重、工作经历不能松的基本原则。没有良好思想品德、职业道德的人坚决不用。这是决定企业未来向何处去以及如何去的根本问题。有了德的基础保证，再考查其能力。高层管理人员的能力重在概念技能、关系技能和创新技能。这三个能力互为补充，缺一不可。同时,有相同或相似的工作经历也是考查中不可忽视的重要内容。常言道“隔行如隔山”。不同企业、不同行业的产品结构、竞争环境和竞争模式等都可能有较大区别。注重考查经历的目的是为了降低高层管理人员在企业的适应成本,使企业在其带领下少走弯路或不走弯路。在考查方式上,可根据需要采取竞聘演说、情景模拟、基层走访调查等。这里特别强调的是,基层走访调查作为一种传统的考查方法，值得重视。通过到应聘者原来工作过的单位、所生活过的环境去问去听,可以更全面更准确地了解其为人性格、品德、处事能力等。往往群众的共同认识是最准确的。