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人力资源管理论文对问题员工不要轻易言弃摘要本文对目前组织中问题员工的表现形式及形成原因进行了归纳与分析,指出组织对问题员工应该采取的态度,提出针对不同问题员工的不同解决方案,使问题员工变为高绩效员工,进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。关键词问题员工管理者组织一、引言一个健康的组织,无论行业是否相同,都会有一个共同的特征,那就是它们都拥有和谐的员工关系,而这种关系不会与生俱来,是管理者们经过长期的潜心研究、悉心经营的结果。但一个组织中的员工,往往会由于外界环境的影响,个人素质的不同,再加上脾气秉性,性格特点使然,表现出不同的行为特点,其中不乏行为变异者,从而体现出不良的职业态度和处事风格,成为问题员工。据统计这样的员工约占一个组织中员工总数的三分之一。如何对待这些员工呢有的组织选择放弃,即辞退,但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的,比如离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外,辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。我认为一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工,并对症下药,解决他们的问题,发挥所长,避其所短,使他们由问题员工变为高绩效员工,进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。二、问题员工的表现形式及形成原因问题员工是问题的载体,要管理好问题员工,就必须要对问题员工进行归类,分析其形成原因。问题员工可以分两类,一类是真正的问题员工,另一类是带引号的问题员工,即由外界环境影响产生的问题。概括地讲,问题员工的形成原因一般不外乎以下两个方面1.自身原因造成的问题自身原因是指由于自身的素质局限和个性原因而使自己的心理、行为出现异变,产生的问题,他们是真正的问题员工。多表现为以下几种形式1心理失衡型。这类员工有较强的嫉妒心,经常会有一种不安全感,当其他员工比自己做得好时,便开始品头论足,挑毛病,泼冷水。试图从中获得某种安全感。2有恃无恐型。这类问题产生的原因往往是因为自己的朋友或亲戚在组织中担任要职,感觉朝里有人好做官,从而表现出对上司不理不睬,对工作不冷不热的态度,成为难以管理的问题员工一族。3功高盖主型。这是一些非常能干的员工,他们工作勤奋,业绩出色。比如一个销售人员,他经常可以签订一些金额很大的合同,给公司带来非常大的利润。再比如一个研发人员,可以对公司新产品的研发提出决定性的意见,开发出决定公司发展的新产品。这些员工对公司来说是非常有价值的,功劳远远超过其他员工,甚至他的主管、经理。因此便沾沾自喜,目空一切,加之领导对其的偏爱,便经常会以自己的想法去创新,不服从公司的管理制度,从而也成为问题员工了。4标新立异型。这类员工个性鲜明,思考方式不拘于形式,有各种奇思妙想,不安定,常常会违反纪律,是煽动情绪的倡导者,公司制度对他们来说是个障碍,他们是人力资源部门心中永远的痛。5完美主义型。这样员工的个性特点是固执、追求完美,对人对己都有较高要求,并且不太擅长变通,这样便导致周围的员工不太喜欢他们。由于过于追求完美,所以在工作中往往造成工作进度缓慢,甚至无法按时完成任务。2.由于外部环境改变或管理方法不当形成的问题这些员工并不是真正的问题员工。他们的问题往往是由于外在环境的改变或是管理者管理方法不当而使他们蜕变成问题员工。这样的案例在一个组织中也是常见的。可以分为以下几种类型1消极悲观型。这种情绪的产生往往是因为有过失败的经历,从而对未来失去信心,对未来不抱希望。例如,有一位在外贸企业工作的朋友,颇为他的主管赏识,但不久主管被调离,一段时间以后,自己也因工作不力而被降级,因此便成为一个悲观主义者,从而成为问题员工。2以牙还牙型。这类问题常常产生于对上司的误解,即怀疑上司对自己不公平,有偏见,为自己提供的晋升机会少,等等,而积怨颇深。表现为对上司横眉冷对,故意顶撞,以解心头怨气,从而给自己戴上问题员工的帽子。造成这类问题的主要原因是,管理者缺乏与员工的沟通意识。3推诿责任型。这类问题员工形成的原因往往是由于职责不清,责任不明确,再加上过分严厉的处罚,导致员工不敢或不愿承担责任,相互推诿,甚至一些管理者和公司也有类似情况发生。4光说不干型。这类员工有能力完成工作,却光说不干,没有工作的意愿。他们的惰性是由公司不合理的规章制度造成的,也许是公司的激励政策出了问题。面对以上各种各样的问题员工,作为组织中的管理者,要用人之长,容人之短,不要轻易言弃,因为放弃一个员工,对于组织来说是要付出很大成本的。三、如何使问题员工成为高绩效员工管理者其实是在管理一种需求,作为管理者要知道这种需求是什么,找出需求的根源。问题员工不是无缘无故地成为问题员工的,所以对于问题员工,关键是要找到他们的需求所在,然后去满足这种需求,引导他们投入到工作中来,对工作的投入才是焕发工作活力的原因。那么,面对上文中提到的自身原因造成的问题员工,最需要的是克服由性格缺陷或个人素质而引发的一系列问题。1.心理失衡型1对于此类员工,他们需要的是心理平衡。管理者首先要做的是放下架子,与他们拉进距离,言语中尽量用咱们而不用你们、我们等泾渭分明的词语2,遇事多与其商量,让他获得某种参与感,成为此事的一分子3经常地称赞是必要的,如称赞谢谢你的意见,它使这个项目有大幅度的改善。这样反而会让他觉得真不好意思,我这样挑毛病,他还感谢我,下次也许就会有所收敛。2.有恃无恐型此类员工在民营或私营企业里较为多见。他们最需要的是树立独立自主的工作作风与生活态度,必须要让他们懂得,若想长久的立足于社会,依赖他人不是长久之计,并且要帮助他们确立工作目标,激发其工作热情。另外,对他们要与其他员工一视同仁,严格按规章制度办事,不给他们任何的优越感。再有不容忽视的一点就是要求得他的那位在组织中做领导的朋友或亲戚的支持与谅解,消除管理者自身的后顾之忧。3.功高盖主型这类问题员工最需要解决的问题是使他们保持清醒的头脑,不要得意忘形,但又不能抹煞其工作积极性。所以作为管理者1要经常与之沟通,沟通中肯定他的业绩,使之继续保持旺盛的工作热情,并反省自己在管理工作中的不足,求得他的谅解,然后要求他必须遵守公司的规章制度。2要不失时机地给他一点小小的打击。比如如果他是一个销售人员,销售业绩很好,但也许不擅长回款管理,那么管理者就要抓住这一点,对之实施管理,由于被上司抓住了缺点,员工就会有所收敛。3还可以将他放到一个团队中,让他感受到没有领导的支持和同事们的团结合作,单靠一己之力是不可能很好地完成工作的。4.标新立异型这类员工最需要的是组织中灵活的规章制度和相对宽松的工作环境。他们具有较强的创造力,是利润不断上升的源泉,使用得当会为公司带来极高的效益。所以对于这些员工,管理者要努力与之沟通,及时地了解他们的特殊需求,同时也要让他们明白公司规章制度的重要性。5.完美主义型这是典型的性格使然的问题员工,面对这类员工管理者千万不要试图改变他们的秉性。著名雕塑家米开朗其罗在雕塑大卫像之前,花了很多时间挑选大理石,因为他知道,他可以改变石头的外形,却无法改变石头本身的质地和纹理。人的性格就如这石头的质地和纹理,是无法改变的。其实具有轻微性格缺陷的员工并不属于问题员工,管理者试图改变他们性格的做法也是没有意义的,还不如将不同性格的员工放在适合他脾气秉性的岗位上,用其所长。完美主义型员工做事有条不紊,精益求精不出错,并且思维缜密,始终如一。因此将他们放在记录、制图和分析的工作岗位上,既避开了他们的问题,又发挥了他们的优势,肯定会有很好的工作业绩。管理者在管理这类员工时要慎用批评,因为他们极其敏感,容易受伤。例如,当他们因过分追求完美而延误工期时,你可以用具体的数字告诉他们,因追求完美而延误工期将给集体和自己带来多少损失,也许以后他会稍稍降低一些对自己的要求,把按时完成工作放在第一位。另外,管理者在与这类员工打交道时,一定要使自己在各方面都尽量完美,否则,将影响他们对你管理的服从。对于因外部环境改变或管理方法不当形成的问题员工,管理者要多从自身找问题,如组织的规章制度是否合理,自己的工作方法是否得当。此外还特别要注意与这些问题员工的沟通。1消极悲观型和以牙还牙型。对于这两类的员工如果管理不当,将有可能导致其跳槽。解决问题的最好办法就是沟通,即推心置腹地与其谈心。对于消极悲观型的问题员工,要先对其以前的辉煌战绩,以及曾经给企业带来的贡献予以肯定和赞赏,然后适时地指出其失败的原因,分析其操作中的失误。最后要让他认识到成功是需要时间和过程的,帮助其一起修正工作计划,督促他把注意力集中在当前要做的工作上,从哪里跌倒,就从哪里爬起来,鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。对于以牙还牙型的问题员工,大多是由于误解而造成的,作为管理者,一定要能够以宽广的胸怀,给员工以宽容与包容,敞开心扉,真正倾听员工的心声。如果是由于自己处理方法不当,而导致了员工的误解,给其带来了心理压力,就要勇敢地承担责任,使员工心服口服,由怨恨转为敬佩。作为管理者只有与员工实现了心与心的沟通,问题才能浮出水面,使问题员工心理上没有了问题。2推诿责任型。面对这类问题员工,管理者①应该是做敢于承担责任的典范,榜样的力量是无穷的。如果自己在出了问题时都不敢承担责任,那么下属必定会成为推诿责任的问题员工。②要让员工知道,他做的事一定要由他负责,类似你来做,出了事我兜着的话语还是少说或不说为妙,否则很容易养成员工推诿责任的习惯。3光说不干型。这类员工需要的是目标管理和明确的激励政策。目标产生动力,员工心中有了目标,并且明确达到目标和达不到目标分别会有怎样的结果,就会主动地去工作了。另外,管理者要善于抓住这类员工的特点,即好为人师,有较强的口头表达能力,因此可以发挥其所长,让他做内训师,为了能胜任这项工作,他就必须脚踏实地的工作、学习,从而达到一举两得的效果。四、结束语和谐的员工关系对一个组织来说就像是润滑剂对机器一样,一旦缺乏,就无法正常运转。管理者是企业利益的代表者,也应是员工发展的培养者,没有不好的员工,只有没有管理好的员工。所以,面对问题员工,管理者应该把握好自身的角色,努力提高自身的管理水平,使问题员工转变为高绩效员工,进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。
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