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page1,提高管理技能，打造百年企业,page2,职业化的管理技能,程序化、有纪律 成为一种习惯 关注细节,什么是职业化?,page3,企业内部培训资料,管理者应具备的观念和角色 有效的目标管理和时间管理 高效的团队带领 设身处地的沟通技巧 激励与辅导技巧,课 程 内 容,page4,企业内部培训资料,管理者应具备的观念和角色,第一单元,具有的观念 承担的角色 成功的关键,page5,企业内部培训资料,市场观念 服务观念 系统观念 学习观念,管理者应具备的观念,page6,企业内部培训资料,市 场 营 销 的 概 念,以客户的需求为导向 比竞争对手做得更好 给自己带来利益,菲利普.科特勒 （Philip . Kolter),page7,企业内部培训资料,客户服务的观念,谁是我们的客户? 什么是服务?,page8,企业内部培训资料,系统观念-,由许多部分组成 每一部分都有确切的目的 每一部分都不能独立完成 每一部分的失败都造成损失,系统的特点,page9,企业内部培训资料,传统的和现代的衡量的标准,旧标准,效率/生产力 (工作程序的标准化),新标准,内外客户的满意度/扩大竞争的优势 (市场竞争的需要),page10,企业内部培训资料,管理者成功的特点,上下同欲者, 先把“小“字写扎实, 再把“大“字舞起来!,胜!,对人力资本的应用!,page11,企业内部培训资料,自我发展,辅佐上级,辅导下级,平衡各部门 关系,管理者的角色认知,存在的意义？ 自己在进步吗？,page12,企业内部培训资料,管理者的角色认知,辅 佐 篇 如何有效辅佐上司,上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。 利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持 每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。 理解上司也需要部属的支持。,page13,企业内部培训资料,管理者的角色认知,共 事 篇 如何与其他经理共事,尊重不同专业的其他部门的经理人。 建立良好关系，再寻求良好沟通。 保持同级之间的沟通。 先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。,page14,企业内部培训资料,代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。 哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。 根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。,激 励 篇 如何有效协助下属,管理者的角色认知,page15,企业内部培训资料,专注他人的优点，运用个人的长处。 不带个人偏见，以绩效考核员工。 为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。,激 励 篇 如何激励下属-评价与发展,管理者的角色认知,page16,企业内部培训资料,有效的目标管理与时间管理,第二单元,企业的目标管理 四代时间管理理论 轻重缓急矩阵 克服时间管理中出现的问题,page17,企业内部培训资料,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,什么是企业文化？,page18,企业内部培训资料,什 么 是 价 值 观,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,page19,企业内部培训资料,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,page20,企业内部培训资料,基本概念,目标 在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准, 状态或结果. 目标管理 为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.,page21,企业内部培训资料,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,page22,企业内部培训资料,高效的企业目标管理体系,各层目标能够为公司的总目标服务 所有的努力都集中于统一的目标 以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用,page23,企业内部培训资料,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,page24,企业内部培训资料,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据,page25,企业内部培训资料,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,个人目标的制订原则,page26,企业内部培训资料,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,page27,企业内部培训资料,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代 -备忘录型 第二代-事先规划安排行程 第三代-规划、定优先顺序、操之在我 第四代-创造高品质生活,page28,企业内部培训资料,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要 紧 急,重 要 不紧急,不重要 不紧急,不重要 紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,page29,企业内部培训资料,发展工序与维持工序,什么是维持工序？,什么是发展工序？,特 点？,page30,企业内部培训资料,管理者时间管理的心理素质,知道他们的时间花在了什么地方 要依靠周围的力量 要把精力集中在少数主要领域 要在最后做出有成效的决定 做个好榜样,page31,企业内部培训资料,高效团队的带领,第三单元,什么是团队 团队发展的不同阶段,page32,企业内部培训资料,什么是团队？,团队,以任务为核心 被赋予权责 互补与合作 遵守团队规范,群体,没有共同目标 没有利益关系 相互可替换 遵守群体规范,page33,企业内部培训资料,团队发展的阶段,群体,page34,企业内部培训资料,第一阶段：依赖团队,关键技能: 目标与计划,page35,企业内部培训资料,依 赖 团 队 的 特 征（1）,开始阶段 团队开张 广招良才，多元性 Orientation-认识、期望、远景、信心 团队成员热情投入 团队活动、众志成城的信念 振奋人心的目标,page36,企业内部培训资料,依 赖 团 队 的 特 征（2）,摸索阶段 团队磨合 以身作则 制定标准 恐惧 不安,page37,企业内部培训资料,目 标 管 理,依 赖 团 队 技 能,page38,企业内部培训资料,长期目标和短期目标,长期目标 企业, 组织, 个人的使命宣言或愿景 短期目标 行动计划, 工作指南,page39,企业内部培训资料,第二阶段：冲突团队,关键技能: 角色认知,page40,企业内部培训资料,冲突产生的原因,对领导不满 对目标不满 争夺权利 感到困惑 期望和现实存在差距,page41,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 特 征（1）,界定阶段 明确的基本规则或规范 确立中心价值标准,page42,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 特 征（2）,挣扎阶段 分清角色 调整,page43,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 角 色,实干者 协调者 推进者 创新者,信息者 监督者 凝聚者 完善者,page44,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 角 色,一个人不可能完美，但团队可以 每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征 合作能弥补能力不足,page45,企业内部培训资料,第三阶段：稳定团队,关键技能: 冲突的处理 激励员工,page46,企业内部培训资料,稳 定 团 队 的 特 征,有融洽的气氛 形成共识的工作风格和文化 在逆境中持续不断创造出众的成果 所有人都有机会发挥出自己的潜力,page47,企业内部培训资料,成 为 稳 定 团 队 的 方 法,把重点放在团队表现上 鼓励团队成员积极沟通 推动团队成员间的相互依赖感 要求成员就如何处理议题作正式的口头报告 通过承诺而非管制追求最佳效果 通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能,page48,企业内部培训资料,团 队 带 领 者,员工的角色榜样 一个学习者 一个梦想家 系统思维 良好沟通 真实,page49,企业内部培训资料,激 励 与 自 我 激 励,尊敬 认同 责任 娱乐,page50,企业内部培训资料,第四阶段：高产团队,关键技能: 发现问题和解决问题 项目管理,page51,企业内部培训资料,高 产 团 队 的 特 征,合作并胜任目前的工作 主动承担责任 充满自信 巅峰表现,page52,企业内部培训资料,设身处地的沟通技巧,第四单元,沟通的基本定义 高效沟通的程序,page53,企业内部培训资料,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,page54,企业内部培训资料,有 效 沟 通 原 则,有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化 - 谈行为不谈个性,page55,企业内部培训资料,行为：是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责,个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任,对 事 不 对 人,page56,企业内部培训资料,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,page57,企业内部培训资料,无 效 沟 通 的 结 果,事业受损失，家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力,page58,企业内部培训资料,造 成 沟 通 困 难 的 因 素,缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,page59,企业内部培训资料,高效率的沟通程序,提问的技巧 积极聆听的技巧 自信的表达,page60,企业内部培训资料,用 问 题 发 现 问 题,为 什 么 我 们 需 要 提 问 问 题 的 类 型 如 何 提 问,page61,企业内部培训资料,为什么我们要提问,收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议 处理异议,给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题,page62,企业内部培训资料,问 题 的 类 型,开放式问题,封闭式问题,page63,企业内部培训资料,优势和风险,封闭式,开放式,优 势,风 险,page64,企业内部培训资料,做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！,积 极 聆 听,page65,企业内部培训资料,聆 听 的 目 的,为了理解而不是评论,page66,企业内部培训资料,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事 边听边与自己的不同观点对照 经常打断别人的谈话 为演讲者结束他的演讲 忽略过程只要结果 仅听自己想听或愿听的东西 精力不集中，易被其它东西干扰,自省,page67,企业内部培训资料,积 极 的 倾 听,不 打 断 别 人 的 谈 话 抓 住 重 点 运 用 用 身 体 语 言 重 复 内 容 归 纳 总 结,page68,企业内部培训资料,自信表达的要求,简单, 明快, 并一语中的. 内容要具体. 长话要短说 表达而不是传达,page69,企业内部培训资料,了解 .,复述客户的话有利于消除误会 常常努力保持客户的自尊心理 使用简单的易懂的词句很重要 客户的沉默表明他理解你的话 谈论越多, 信息越清晰 口头信息后加书面信息,使表达更有效 能同事良好沟通, 也能和客户保持好的沟通,+ + + - - + +,page70,企业内部培训资料,员 工 激 励 与 辅 导,第五单元,员工激励理论 员工辅导技巧,page71,企业内部培训资料,激励团队成员,员工激励理论 加强激励机制,page72,企业内部培训资料,员工激励理论,保健因素 工薪与福利 工作条件 公司政策 地位 安全感 工作内容 办公环境 个人生活,激励因素 成就感 认可感 工作兴趣 责任感 进步感,page73,企业内部培训资料,马 斯 洛(MASLOW)需求 原 理,人 类 的 需 求 原 理,生 存,安 全,归 属 感,自 尊,自 我 实 现,page74,企业内部培训资料,加强激励机制,X理论与Y理论 谁是我们的激励对象 善于发现消极信号,page75,企业内部培训资料,X 理论与 Y 理论,X 理论 远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥,Y 理论 与员工共同决策，在实施决策前能够听取反馈意见,page76,企业内部培训资料,高 中度 低 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已发展发展中,工作的四个阶段,page77,企业内部培训资料,工 作 意 愿,工作的四个阶段,高 工作能力 低,page78,企业内部培训资料,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。,page79,企业内部培训资料,D1的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 明确的目标 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集， 以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范、权限及责任 工作成果经常得到反馈,page80,企业内部培训资料,D2的需要 明确的目标 远景 经常得到有关工作成果的反馈 有进步时得到赞扬 有人告诉他/她不必害怕犯错误 知道某些事为什么要那样做的理由 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,page81,企业内部培训资料,D3的需要 一位平易近人的良师或教练 有机会表达他的顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定 达成目标的障碍被清除,page82,企业内部培训资料,D4的需要 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者 自己的贡献得到感谢 自主及权威 受信赖,page83,企业内部培训资料,四个阶段的管理,低 指导行为 高,高 支 持 行 为 低,page84,企业内部培训资料,型态1：指令型高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属 的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 型态2：教练型高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞 扬部属