波特五力竞争模式.ppt

波特五力竞争模型,简介,此模型并无假设条件,只要是现代市场经济下，任何企业都可用其对自己的行业进行战略分析,迈克尔波特,对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”。 注：产业经济学又称产业组织理论，是从微观经济学分化发展而来，主要运用微观经济理论分析厂商和市场及其相互关系，是研究企业结构与行为、市场结构与组织以及市场与企业相互作用和影响的一门新兴应用经济学分支。,POTER认为：,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,简图模型,新进入者,替代品或服务,顾客,供应商,企业之间的竞争,议价能力,议价能力,威胁,威胁,竞争对手,企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。,新进入者,企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。,购买者的议价能力,当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 影响因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。,供应商的议价能力,供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 影响因素：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。,替代产品或服务,在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 影响因素：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。,在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵 着三类成功战略思想,波特由此模型引出企业的三种战略,一 总成本领先战略 二 差异化战略 三 专一化战略,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。,吸引人,差异化战略,差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。,在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,有时成本和差异不能兼得！,专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。,每一个公司必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。 一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。,切记！,“五力”模型的应用,认清企业内外的环境 划清本企业在行内的主要竞争对手 了解或假想行业潜在的进入者 把握产品购买者和主要原材料供应商的议价能力 市场调研主要替代品的市场份额和顾客满意度 作出相应策略调整,简单案例分析,美国运动鞋企业的竞争状态,NIKE的领导者地位,耐克起源于1962年，由菲尔耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。,作大作强,从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。,Adidas扮演的挑战者角色,“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。,走入低谷,但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。,较高的进入壁垒,美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 不利于新进入者。,供应商议价能力较弱,大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 一切厂商说了算！,消费者在乎价格，更在意时尚,如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 企业市场份额不受大影响。,暂不存在替代品,因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。,竞争激烈，增长缓慢,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 三足鼎立！,Conclusion,一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。 另一方面，当除了高度市场集中但没有任