《供应链的库存管理》PPT课件.ppt

供应链的采购管理,第一节 库存管理的基本原理 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应链管理环境下的库存管理策略 附录 本章小结 复习与思考 实训题,本章学习目标,掌握库存的基本概念和分类 了解库存管理的作用 熟悉库存的成本、库存控制的基本策略和模型 了解现代库存管理的新特点 理解“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理） 了解VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化与控制,导入案例,北京绅士服装集团的库存管理 北京绅士服装集团为北京市明星纺织服装企业。其品牌“绅士”系列服装连年被评为北京市著名品牌。企业整体规模上了一个新台阶，但是管理方面却使企业首脑深感压力巨大。在一次企业内部管理人员会议上，总经理提出了三个如何：第一，如何随时了解产品的市场走向；第二，如何减低库存风险；第三，如何提高业务部门整体反应速度。这三个如何的确反映了现代服装企业的通病：信息资源整合力度不够。,导入案例,通过橙色科技公司与绅士集团信息化工作小组，双方一个多月的努力合作，最终确定了信息化管理的总体战略和实施步骤：总体规划以营销为龙头带动企业内部生产、供应、仓储、财务各环节，建立企业信息闭环。分步实施：第一步，解决企业内部以库存为核心，提高业务部门的进销调存的准确率和反应速度，周期三个月。第二步，内部成品物流管理自动化，销售网络通路的完善和管理，达到信息流,导入案例,与物流的统一。第三步，建立内部MRP/MRPII，实现资金的整体规划；网上电子商务。 目前，绅士公司已完成了第一步的实施工作，系统在网络的平台上运行稳定、良好。,第一节 库存管理的基本原理,主要内容 库存的基本概念 库存的分类 库存管理的作用 库存的成本 库存控制的基本策略和模型,库存的基本概念,作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地议的事。库存产生和原因主要有以下几点： 为缩短交期； 投机性的购买； 规避风险； 缓和季节变动与生产高峰的差距； 其它诸如营销治理缺失，生产治理和制程不合适，供给来源不稳定等原因。但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务,库存的基本概念,风险，和低效率的运作系统。,库存的分类,（一）按功能区分，库存有五种基本类型：波动库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。 1.波动库存。这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。 2.预期库存。这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率,库存的分类,的变化而储备工时与机时。 3.批量库存。要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。 4.运输库存。这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历10天之,库存分类,久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务它存在的原因只是由于运输需要时间。 5.屏障（或投机性）库存。使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。,库存分类,（二）按其在加工过程中的地位，库存可分为原料库存、组件库存、在制品库存和成品库存。 1.原料。用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。 2.组件。准备投入产品总装的零件或子装配件。 3.在制品。工厂中正被加工或等待于作业,库存分类,之间的物料与组件。 4.成品。备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。,库存管理的作用,库存管理有以下六个方面的作用： （一）缩短订货提前期； （二）提高生产的均衡性； （三）降低成本； （四）防止短缺或中断； （五）对不确定性因素具有缓冲功能； （六）保持各环节运作的独立性。,库存管理的作用,案例6-1 家居建材超市只有通过建立一个统一的信息系统平台，实现以信息为核心的高效供应链管理，实现“零库存销售”，才能真正实现企业利润的最大化。在这一点上，广东中山美安居建材超市通过应用五奥环管理系统为企业员工和同行业企业提交了一份完美的答卷。,库存的成本,决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类： （一）订货成本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检查并,库存的成本,送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。,库存的成本,（二）库存持有成本 库存持有成本包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因素： 1.报废。由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。,库存的成本,2.损坏。库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 3.税。许多州、市要课库存税。有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全年的平均库存投资额来课税。 4.保险。库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。,库存的成本,5.存储。存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备 、必要的记录、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。 6.资金。投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上 ，可能要从银行去借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成本。,库存的成本,（三）缺货成本 倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的,库存的成本,时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。 （四）能力关联成本 与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。,库存控制的基本策略和模型,（一）库存控制的基本策略 在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长,库存控制的基本策略和模型,时间内需求 反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。 多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。 所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的,库存控制的基本策略和模型,独立需求库存控制采用的是订货点控制策略。订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略；连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R, S）策略；周期性检查策略，即（t, S）策略；综合库存策略，即（t, R, S）策略。,库存控制的基本策略和模型,1.(Q, R)策略 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。 2.(R, S)策略 该策略和（Q, R）策略一样，都是连续性,库存控制的基本策略和模型,检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。 3.(t, S)策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发,库存控制的基本策略和模型,出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-I2)，经过一定的时间（LT-订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。,库存控制的基本策略和模型,4.(t, R, S)策略 该策略是策略（t，S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。 （二）常见库存控制模型 常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，即按需求量与提前期是否为确定，分为确定型库存模型和随机型库存模型。,库存控制的基本策略和模型,1.确定型库存模型 （1）周期性检查模型 此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。 （2）连续性检查模型 连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解决（Q, R）策略的两个参数的设定问题。,库存控制的基本策略和模型,2.随机型库存模型 随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂。,第二节 供应链管理环境下的库存问题,本节主要内 现代库存管理的新特点 库存问题分析 IT技术在企业的库存管理中的应用 “牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,第二节 供应链管理环境下的库存问题,传统的库存管理希望解决的基本问题是：何时订货和定多少货，旨在“保障供应而储备量最小”；而现代的库存管理关注的重点则增添了在“哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”。现代企业运作对库存管理提出了更高的,第二节 供应链管理环境下的库存问题,要求，管理者必须保证企业物料的供应和产品的分配像流水线一样顺畅，使库存周转迅速。,现代库存管理的新特点,企业经营环境的变化对业务运作产生了极大影响，随之，库存管理也呈现出许多新特点： （一）产品系列化、多样化导致库存水平的上升 这主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的。过去企业产品单一，根据预计的销售量，即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着用户对个性化产品需求的增强，企业产品花色品种增加，为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。,现代库存管理的新特点,（二）存货形式的多样化加大了库存管理的难度 在传统的客户/供应商的交易中，当库存物理流动的同时，所有权也随之变动。现代企业并存着标准库存、寄售库存、消费品等多种存货方式，大大增加了库存管理的难度。 （三）灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性 库存系统是企业系统的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存并非最小对于整个企业来说是优化的，如果适当增加部分,现代库存管理的新特点,库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，加大了库存管理的复杂性。,现代库存管理的新特点,案例6-2 东风汽车向库存管理要效益。为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 Super Logistics方案，使整车管理达到了国内一流水平。自动化的车辆入库和出库管理使管理效率得到很大的提高，并充分地利用了仓储空间，仅在仓储费用一项上我们每年400万的临时仓储费就可以节约1/3，而且系统提供的各种报表信息十分准确，为管理提供了有效的依据。,库存问题分析,（一）落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合,库存问题分析,补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致“牛鞭效应”显著，大大增加了整个供应链的库存水平。 （二）供应链成员间相互挤压十分突出 包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是,库存问题分析,打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。 （三）供应链成员之间存在严重信任危机 包括下游节点不信任上游节点、上下游,库存问题分析,节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。 （四）企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想 影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物,库存问题分析,流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行控制的思想。 （五）企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化。 （六）企业内部库存控制技术条件与环境相当落后,库存问题分析,企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的，但要改变这种状况却似乎很难。企业没有基本的分类管理，无库存控制之下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。,IT技术在企业的库存管理中的应用,IT的应用催生了一些新型库存管理方法，可以指明现在、未来某时材料、零部件、产成品的库存水平，体现了良好的基于顾客细分化、产品要求、运输一体化、时间要求以及竞争表现的存货管理政策。IT技术通过一些几个方面解决库存管理问题 : （一）设置科学的库存管理流程,IT技术在企业的库存管理中的应用,存货的种类不同，所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。一般而言，存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。,IT技术在企业的库存管理中的应用,（二）搭建科学的组织结构 科学的组织结构确保了业务流程的高效执行，明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类以及仓储箱之间的合理关系。 （三）进行物料代码化管理 物料(包括原材料和产品)种类繁多，在库存管理过程中极易发生混乱的问题。,IT技术在企业的库存管理中的应用,（四）采取先进的库存管理机制 采用IT技术可以对不同类别的物料进行区别管理： 1.对于标准物料的管理，在收发作业时物流和价值流实施同步管理，而跟踪每种物料的数量和价值。,IT技术在企业的库存管理中的应用,2.对于物料的转储问题，IT技术可以实现多场所（仓库、生产点和分销中心）的库存管理，自动计划物料从一个场所（工厂）转储到另一个工厂，监控这些转储状态，并进行相关的会计事务的过帐。 3.而对于特殊的消耗性物料，价值不在库存系统中跟踪，即当接到物料时，消费品直接过帐到工作和成本中心。 4.对于寄售库存这种新的管理模式，将采购,IT技术在企业的库存管理中的应用,物料提议的供应计划转换为与供应商之间的业务安排，工作流包括： 从供应商那里接收发运通知；接受物料，放到“特殊库存”的寄售仓库；从寄售仓库将物料发给生产订单或维护订单；从寄售库存转储为普通的公司库存；物料发出时供应商自动发票处理过程开始。 （五）与相关模块集成 在ERP系统中，库存管理是物料管理模块的,IT技术在企业的库存管理中的应用,一部分，它与整个物流系统集成，包括采购、销售、财务等部门，即：根据物料需求计划（MRP）所确定的物料需求，进行物料的外部或内部采购；到货进入库存管理系统进行管理；尔后，或把物料销售给客户（由销售模块进行管理），或发送到制造系统（由生产模块管理）。 下图就是一个库存管理系统。,IT技术在企业的库存管理中的应用,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,“牛鞭效应”概述 “牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,“牛鞭效应”的产生原因: 1.需求预测修正。 2.价格波动。 3.订货批量。 4.短缺博弈。 5.库存失衡。 6.缺少协作。 7.提前期。,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,“牛鞭效应”对企业造成的危害: 1.增加了生产成本。 2.增加了库存成本。 3.延长了供应链的补给供货期。 4.提高了供应链的运输成本。 5.提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。 6.降低了供应链内产品的供给水平，导致,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,更多的货物源不足现象发生。 7.给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系。,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,解决“牛鞭效应”的对策 : 1.建立电子商务网站，缩短供应链的长度 传统商务模式中，由于地理位置等原因，大多数生产者都无法将产品直接出售给最终用户，被迫把部分销售工作委托给诸如批发商、零售商、代理商之类的营销中间机构，组成一条包括批发商、零售商、代理商等多个环节在内的供应链。由于各环节都各自为政，都想把自己的利润最大化，致使这条链,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,越长，“牛鞭效应”表现也就越明显。而在电子商务环境下，由于互联网打破了地理位置的限制，为生产商和最终消费者提供了一个全新的沟通平台，生产商可以建立一个以产品营销为主的电子商务平台，在信息技术和计算机网络技术的基础上，利用电子数据交换、电子支付、电子订货、Email、传真等手段，实现商品交易过程中了解商情、询价、报价、发送订单、支付汇总等环节的无,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,纸化。生产商将虚拟产品以及相关服务展示在网上，供消费者在网上浏览，订购、支付，通过互联网与最终消费者直接进行商品交易，绕过了批发商、零售商、代理商等环节，跨越了地理位置的时空限制，有效地缩短了供应链的长度，从而克服了信息失控的问题，大幅度地降低了“牛鞭效应”。,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,2.建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共享 电子商务不仅包括通过计算机网络来购买、销售和交换产品，服务和信息的过程，还包括客户服务、与商业伙伴之间的协作，以及在企业内部进行的电子交易，电子商务是一种存在于企业与客户之间，企业与企业之间以及企业内部的联系网络。在电子商务环境下，供应商、生产商、批发商、零售商,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,等企业可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自己的Internet相连，再由Internet内主机或服务器为其内部各部门提供存取服务，建立基于电子商务的供应链系统。在供应链系统中，计算机(个人计算机、工作站、服务器)可以既是Internet的节点，又是Internet的节点，它们之间范围的界定由服务范围和防火墙限定。,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,通过建立基于电子商务的供应链系统，供应链伙伴之间的信息传递由原来的线形结构变为网状结构。分销商可以方便地查看零售商的库存情况，制定购销计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况；制造商也可以访问分销商甚至零售商的库存数据，了解更准确的需求信息，有效地避免了由于多重预测所带来的信息失真。同时，通过互联网，,“牛鞭效应”（需求变异加速放大原理）,供应链下游成员也可以了解上游成员的生产能力和库存信息，有效缓解客户的焦虑，避免夸大订单所带来的波动。基于电子商务的供应链系统，使企业内外部信息环境成为一个统一的平台，使供应链中的信息得到充分共享，避免了企业决策中信息不确切和不及时问题的发生，从而缓解了“牛鞭效应”。,第三节 供应链管理环境下的库存管理策略,本节主要内容 VMI管理系统 联合库存管理 多级库存优化与控制,第三节 供应链管理环境下的库存管理策略,为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化与控制等,VMI管理系统,VMI模式的内涵和特点 Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。,VMI管理系统,同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点： 合作性 互利性 互动性 协议性,VMI管理系统,选择VMI模式的原因 ： 1.有利于实现供应链上下游企业的双赢。 2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能 。 VMI模式的运作 假定在一个简单的供应链环境下，供应 链为供应商批发商零售商消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。,VMI管理系统,1.基础建设 要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。 2.建立专门的用户管理职能部门,VMI管理系统,供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。 3.建立供应商与用户之间的目标框架协议 供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何,VMI管理系统,进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。 4.构建完善的销售管理系统 供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求,VMI管理系统,的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题；另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。,VMI管理系统,VMI的管理模式如下图所示,VMI管理系统,实施VMI模式应注意的事项 一方面要注意VMI模式的适用范围。这里主要探讨在供应链管理模式下，企业实施VMI模式的可行性。一般来说，在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施，例如，供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存；供应商与批发商的合作关系,VMI管理系统,密切等。另一方面在实施VMI模式的过程中，要注意和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力，如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。,联合库存管理,（一）基本思想 为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）随之而出。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。,联合库存管理,JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存,联合库存管理,成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。,联合库存管理,联合库存管理的实施策略 1.建立供应链协调管理机制 为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理,联合库存管理,机制，要从以下几个方面着手: （1）建立供应链共同愿景。 （2）建立联合库存的协调控制方法。 （3）建立利益的分配、激励机制。 2.建立信息沟通渠道 为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息曲，,联合库存管理,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。 3.发挥第三方物流系统的作用 实现联合库存可借助第三方物流具体实施。第三方物流也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司。把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中,联合库存管理,精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。,联合库存管理,4.选择合适的联合库存管理模式 供应链联合库存管理有两种模式： （1）集中库存模式 各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。 （2）无库存模式 供应商和核心企业都不设立库存，核心企业,联合库存管理,实行无库存的生产方式。 联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。当然，联合库存管理中企业间的系统集成目前还比较困难，亟需进一步的改进完善。,多级库存优化与控制,基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。因此，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。,多级库存优化与控制,多级库存控制的方法有两种： 非中心化（分布式）策略 中心化（集中式）策略 下面我们分别从时间优化和成本优化的角度分别探讨多级库存的优化控制问题。 （一）基于成本优化的多级库存优化,多级库存优化与控制,基于成本优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量。 在传统的多级库存优化方法中，主要考虑的供应链模式是生产-分销模式。也就是供应链的下游部分。我们进一步把问题推广到整个供应链的一般性情形。在分析之前，首先确定库存成本结构。,多级库存优化与控制,1.供应链的库存成本 （1）维持库存费用。 （2）交易成本。 （3）缺货损失成本。 总的库存成本=维持库存费用+交易成本+缺货损失成本。多级库存控制的目标就是优化总的库存成本，使其达到最小。 2.库存控制策略,多级库存优化与控制,多级库存的控制策略分为中心化控制策略和非中心化策略，以下分别加以说明。 （1）中心化控制策略。中心化库存控制目前关于多级库存的中心化控制的策略探讨不多，采用中心控制的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的掌握，能够协调各个节点企业的库存活动。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业,多级库存优化与控制,库存活动。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。,多级库存优化与控制,对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。 （2）非中心化控制策略。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的,多级库存优化与控制,库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。,多级库存优化与控制,（二）基于时间优化的多级库存控制 前面我们探讨了基于成本优化的多级库存优化方法，这是传统的做法。随着市场变化，市场竞争已从传统的、简单的成本优先的竞争模式转为时间优先的竞争模式，这就是敏捷制造的思想。因此供应链的库存优化不能简单地仅优化成本。在供应链管理环境下，库存优化还,多级库存优化与控制,应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。随着提前期的增加，库存量更大而且摆动更大。缩短提前期不但能够维持更少的库存而且有利于库存控制。,本章小结,1.库存按功能区分，库存有五种基本类型：波动库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。按其在加工过程中的地位，库存可分为原料库存、组件库存、在制品库存和成品库存。 2.库存决策中涉及的成本有订货成本、库存持有成本、缺货成本、能力关联成本。 3.现代库存管理的新特点有：产品系列化、多样化导致库存水平的上升；存货形式的,本章小结,多样化加大了库存管理的难度；灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性。 4.“牛鞭效应”的产生原因有：需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡、缺少协作、提前期。 5.“牛鞭效应”对企业造成的危害有：（1）增加了生产成本；（2）增加了库存成本；（3）延长了供应链的补给供货期；（4）提高了供应链的运输成本；（5）提高了供应,本章小结,链和送货与进货相关的劳动力成本；（6）降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生；（7）给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系。 6.企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作：（1）基础建设；（2）建立专门的用户管理职能部门；（3）建立供应商与用户之间的目标框架协议；（4）构建完善的,本章小结,销售管理系统。 7.联合库存管理的实施策略有：（1）建立供应链协调管理机制；（2）建立信息沟通渠道；（3）发挥第三方物流系统的作用；（4）选择合适的联合库存管理模式,复习与思考,1.库存产生和原因有哪些？ 2.库存决策中涉及的成本有哪些？ 3.库存的基本类型有哪些？ 4.库存管理呈现哪些新特点？ 5.IT技术通过哪几个方面解决库存管理问题？ 6.试述库存控制管理中的四个策略和二大,复习与思考,模型。 7.选择VMI模式的原因有哪些？实施VMI模式应注意哪些事项？ 8.联合库存管理的实施策略有哪些？ 9.试从时间优化和成本优化的角度分别探讨多级库存的优化控制问题。,实训题,1.实训目的 （1）理解库存管理相关业务，如物料的出入库和移动管理、库存物料盘点、库存物料管理信息分析等； （2）对库存管理业务流程有深入了解和体验。 2.实训内容 （1）打开ERP教学系统，点击库存管理,实训题,进行登录（如果是第一次登录要先注册）； （2）对库存管理的设置有所了解，包括业务处理、月末处理、结算处理、帐簿储备统计的分析等； （3）根据库存系统总业务流程图，进行业务处理、月末处理、结算处理、帐簿储备统计的分析的操作；,实训题,3.实训要求 通过实验能切身体会ERP中库存系统的操作流程和相关业务处理。 4.说明 学生登录准备进入“ERP系统”中的库存管理模块时，可以选择已有基础数据的帐套进行实验，也可使用空帐套自己设计基础数据进行实验（难度大）。,实训题,案例分析 希捷公司的库存 VMI/SMI(供应商管理库存)是建立需求驱动型供应链的关键组成部分，被越来越多的电子制造企业所采用。下面以全球著名