《企业文化诊断》PPT课件.ppt

企业文化分析报告,集团企业文化的形成,文化,宗旨,增进社会副祉 实现人生价值,精神,共识、共和、共创、共享,管理理念,以员工为华立之本 以品牌为华立之魂 以市场为华立之命,经营理念,竞争求生存 创造求发展 开拓求未来,营销理念,我们出售服务,文化带有明显的民族和时代烙印,符合当时(计划经济时代)的社会大环境具有明显的时代烙印,符合当时社会潮流如当时提倡的“知足长乐” 、“同甘共苦”等观念,符合中国传统文化价值观,集团企业文化的外部分析,地域文化的影响,企业家的特质,发展战略的要求,行业文化的特征,华立历史的沿革,外部环境的变化,企业文化,亚文化,亚文化,亚文化,核心文化,地域文化的影响,中国人的人格特质,仁爱,中庸,忠孝,功利,勤俭,实用,嫉妒,屈从,欺瞒,博 爱 仁 慈 怜 悯 之 心,孝 敬 长 辈 爱 国 忠 心,谦 和 忍 让 调 和 适 中,追 求 金 钱 唯 利 是 图,艰 苦 朴 素 吃 苦 耐 劳,讲 求 眼 前 利 益,排 斥 拆 台 攻 击 猜 疑,屈 服 权 贵 欺 软 怕 硬,圆 滑 说 谎 自 欺 欺 人,杭州文化的兼容,小富即安，自以为是，没有远大目标，津津乐道，典型的阿Q精神,喜撑场面，中国人要面子，杭州人是典型,通常犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，小事聪明，大事糊涂,处世之道形象概括是“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过”,与宁波人、温州人相比，杭州人保守有余，开放不足，讲的多做的少,重庆文化的冲撞,性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实,容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后,对生活的要求不高，满足于小康生活,勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险,重亲情薄利益，把生活质量看的很重,竞争文化的对比,间接目的,直接目的.,华立,正泰,三星,增进社会福祉 实现人生价值,创立世界名牌 实现产业报国,市场是企业获得成功的唯一源泉 源泉来源于用户的信赖,企业理念,以人为本,企业利益,华立,正泰,三星,共识、共和 共创、共享,科学、和谐 求实、创新,默默耕耘、勤奋创业 一往无前、坚忍不拔,企业精神,宁波商业文化特点（三星）,温州商业文化特点（正泰）,温州人信奉薄利多销，和气生财,温州人赚起钱一丝不苟，踏踏实实,温州人做生意不辞辛苦，只要有钱赚，就不在乎体力和脑力的付出，也不在意经商的生活环境,温州人惯用出奇制胜的手段,温州商业文化,电能表传统制造行业文化的特征,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,低成本、低附加值、批量大流水线生产,成本 质量 交货期,严谨 服从 标准化,海尔价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远” 质量理念“有缺陷的产品是废品” 兼并理念“吃休克鱼、用文化激活休克鱼” 市场扩张理念“东方亮了、再亮西方” 营销理念“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念“人人是人才，赛马不相马” 售后服务理念“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零” 国际市场战略“先难后易，先创名牌，后创汇” 科研开发理念“用户的难题就是我们开发的课题” “要干就干最好的”,配电自动化高新技术行业文化的特征,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,高附加值 个性化服务 柔性化生产,高素质人才 高技术 高企业文化,创新 灵活 柔性 合作,东方电子的成功实践根本在于把人才作为企业的第一资本，创造了一种以人才为本的企业文化。其主要特征：一是尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。二是智力资本管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。三是领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。,企业家气质的带动,博大胸怀,强烈的市场权利欲望,追求远大目标,超常规思维能力,不断的学习能力,猎取和分析信息能力,系统思考能力,洞察预见能力,感染能力,狂热的气质,需要一批优秀企业家群体，而不是 生产车间主任式的管理者,郑坚江的气质,爱拼才能赢 魄力大 极具攻击性 勤奋 务实 执着 追求完美,造中国最好的电能表 科技是第一生产力 用户永远是对的,不查明问题原因不放过 不认识问题危害性不放过 不落实问题纠正措施不放过,性格特征,经营理念,决策方式,典型事例：在宁波南郊高新科技园区总投资2.6亿元,占地250亩,项目竣工后,电能表生产能力可增至2500万台,家用空调年生产能力增至100万台; 1999年投资两千多元在深圳建立生产基地(明州龙电器有限公司),首次在宁波以外的地区办厂 近日与北京无线电技术研究所签约,共同投资1500万元在北京生产民用电表今年4月9日，三星奥克斯15P冷暖空调在全四川以2480元的超低价格销售。突破2500元的“生死线”，如空调市场一声惊雷，在空调生产厂家、商家、消费者中引起强烈震憾。先后引进各类专业技术人才300余人，其中应届（2000届）本科毕业生200余人、高级职称15人、硕士研究生5人 ，仅走上该公司管理岗位的硕士研究生就有3位。,38岁 初中文化程度 宁波人,南存辉的气质,务实和创新 以善于捕捉时机而著称 不断进取 有政治家的风格 有时也需要“妥协”精神,尊重人才 追求卓越品质 平等,充分让每个人发表意见 充分尊重每个人的意见 充分挖掘和发挥每个人的特长 反复论证，一经确定，基本不变,性格特征,经营理念,决策方式,典型事例：使用人才上，逐步打破家庭式企业任人唯亲、唯地域、唯资历等框框的束缚，允许低职高聘，高职低聘，日益完善与现代企业制度相适应的用人制度。正泰集团在公司的干部队伍有两个突出的特点：一是青年人唱主角，董事长、总裁本身就是多岁的青年企业家，他们麾下的一批厂长经理也大都是风华正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近人被提拔到中层领导岗位，有多人担任车间、科室的主任。 追求质量 整合营销体系2000年6月29日,正泰投资2亿元建设新的电度表生产基地,项目竣工后,产量增加到1500万只南存辉称：“质量是企业的生命，谁拿质量开玩笑，谁就被摘乌纱帽！”5名因质量工作不得力，产品质量上不去的分公司经理被宣布撤职换岗，引起了极大震动。,33岁 初中文化程度 温州人,历史的沿革,三立精神 团结立身 创新立志 拼搏立业,艰苦创业 （19701978）,产权改革 （19952000）,迅速拓展 （19911995）,管理奠基 （19791986）,困境崛起 （19871990）,四共精神 共识、共和、共创、共享,发展战略的要求,文 化,文化是战略实施的关键,文化为战略提供 成功的动力,战 略,文化与战略的适应和协调,一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施,华立,文化对于战略的实施不相匹配,外部环境的适应,企业的成败取决于其适应变化的能力,企业经营虚拟化,相适应的企业文化,政策变化 行业变化 客户需求变化 技术变化 生产工艺变化,整合外部资源，加强企业运行效率和活力，减少设备投入，降低运营成本。 强化对市场的高度敏感性和研发设计能力 强化工程，提供个性化服务,灵活 柔性 合作 共享 高效 快速反应,集团企业文化的内部分析,精神文化,制度文化,物质文化,厂容厂貌 文化设施 企业标识,管理制度 运作方式 激励机制 人际关系,企业哲学 价值观 经营理念 经营宗旨 企业精神,文化特点,文化特点,文化产生于“合作社”的土壤，其基本特征是“大家庭”；主要功能是“大家庭”带来的“温暖感”、“安全感”而产生的“凝聚力”。,核心价值观对应的则是“知足、公平、安定”,应达到的目的,指导集团骨干员工的队伍建设,阐述集团处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整集团内部关系和矛盾的心理契约,加强集团的组织建设和管理的制度化建设,哲学命题,哲学,精神激励与物质激励,监督与激励,过程与结果,集权与授权,公平与效率,做大与做强,统一性与多样性,安定与改革,公平与效率,由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则,“大锅饭”已被人们抛弃多年,华立至今还没有从根本上走出“平均主义”的误区。脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别,在员工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的”，主要是考核分配体系有误，属于导向问题；在管理人员中因为“奉献多，所得少”而心态不平衡，加之缺乏自我约束能力，以权谋私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之,“领导是第一客户” 与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升,主要根源,企业的利益与员工的利益存在较大差异,员工的价值观还跟不上企业发展的步伐,现 象,过程与结果,重结果不重过程： 华立以前教训告诉我们，不能再把管理风险和经营风险压在一个管理者的所谓表态 、承诺，以及所谓的人格保证上。结果是“权利用光, 利益跑光，责任推光,重过程不重结果： 拖而不决 议而不决 避重就轻 虎头蛇尾,重过程但更要重结果,做大与做强,贪大图快 过分追求多元化 过分强调低成本扩张 忙于追求速度而自身建设滞后 重机会轻能力，在华立核心能力不足时仍忙于扩张 “产量提高了，有点质量问题在所难免”当产量与质量发生冲突时，存在“求产量、松质量”的倾向,以做强带做大 以做大促做强,监督与激励,存在监督与权利监督与效率的对立,“八五”期间由于认识上的误区，总部力量的相对薄弱，只注重于“放权”，没有建立合理的监督约束机制。华立昌、华立鸿、华立鹏、华立达就是沉重的教训,如97年“华立达事件”，其中一个需要总结的原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报表所蒙蔽；监督滞后，等发现问题严重时，已成为一个“针插不进、水泼不进”的既得利益团伙，问题触目惊心,近几年发生数起销售人员挪用、侵占货款案件，而且还长时间未能发现，其中一个重要原因就是财务监督失控,教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的， 没有监督制约的权利更加有害，监督过度对企业同样有害,安定与改革,已明显现露出 “大企业病”的特征,内外部环境都不容乐观，安定只能使企业 陷入困境，唯有改革，才能使华立走出危机，走向成功,旧观念的烙印愈来愈深,历史包袱越来越重,人事关系愈来愈复杂,运转效率愈来愈低,总部已明显患有 “肥胖症”,集权与授权,现 象,员工不愿提出自己 的想法 员工积极性不高 员工只谋求完成份 内的工作 员工彼此缺乏信任 对于员工而言，工作只 是为了“生存”，与他的 事业没有太大关系,原因：集权过大 缺乏授权,充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力,单一性与多样性,不断变化的外部环境 不同行业的管理 不同职能的考核 文化多样性 差异的员工个性,适应 把握 多样 兼容 宽容,要求在单一性操作的基础上增加多样性，树立并强调 共同价值观的重要性，使单一性与多样性能够很好的结合,精神激励与物质激励,多次提出要把员工从强调“社会人”特性转变为强调“经济人”特性来分析其需要和价值取向；提出把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,根据目前的实际，建议把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报,核心价值观审计,把关心员工摆在经营思想的 中心地位,把用户摆在经营思想的中心 地位,把产品或服务摆在经营思想 的中心地位,把创新摆在经营思想的中心 地位,戴尔公司、强生公司,3M公司、摩托罗拉公司、 索尼公司,福特公司、迪斯尼公司,惠普公司、马里奥特公司,价值观,企业文化,人力资源的效率和经营理念,企业的内外 特征,国外企业的价值观,核心价值观是把关心员工摆在经营思想的中心地位,价值观类型分析,防御型,探索型,分析型,反应型,保守的信仰 低风险的战略 稳定的市场 在专业领域名列前茅 倾向于经验少许创新 关注提高现有运作效率,富有创新精神 愿意开拓新的领域 高风险战略 寻求新的机会 能够创造变革 关注市场变化,两面性：稳定和变革 稳定：正规的组织结构 和寻求效率 变革：根据环境变化调整战略,变革压力做出有效反应 避免危机被迫做出调整,价值观类型主要属于反应型略带分析型,经营理念系统,如何看待用户,如何看待合作者,如何看待利益,如何看待员工,如何看待股东,如何看待社会责任,满足股东股利要求，保证股东利益不受侵犯,满足合作者合理利润的要求,平等合作共同发展,与我们所处的社会共同成长、共同繁荣,在用户、员工、股东与合作者之间结成利益共 同体,使劳动、知识、企业家的积累贡献资本化,满足员工薪金待遇及自我成长的需求,通过对用户的深入了解,不断开发技术领先的 产品,满足客户需要,精神审计,共识 共和 共创 共享,高效务实 团结协作 开拓创新 拼搏竞争 艰苦奋斗 追求卓越 爱岗敬业 尊重科学,精神,中外优秀企业所具 备的企业精神要素,问题：共创共享意识是“企业的劳动成果由全体员工共同享受。“共享”不仅是物质上的，更是一种精神上的大家庭式的和谐融洽,结论：精神渗透着浓厚的平均主义成分，缺乏竞争意识,企业目标审计,美 国 惠 普 公 司,利润,管理,用户,感兴趣的领域,增长,人,好公民(社会责任),体现了企业作为一个经济单位、科研单位、社会组织的多方面责任和追求,兼顾多个目标并使其融为一体,正是优秀企业的标志,目前世界上一切先进的、现代的企业都毫无例外地摒弃了“经济利益最大化”这种单目标模式,而是树立一种将企业的经济动机与社会责任相结合的多目标模式,从而实现了从单一目标向多目标体系的转化,企业目标应该由现有的单目标转向多目标体系,文化的主要问题,人,观念,制度,需要什么样的高层领导 需要什么样的中层干部 需要什么样素质的员工,激励制度 用人制度 管理制度,价值观 经营理念 华立精神,核心价值观已严重影响公司进一步发展,认可的价值观,带来后果,随遇而安,平均主义,求稳怕变,知足,公平,安定,员工积极性不高,被动的适应,缺乏主动性,回避问题是普 遍存在的心态,他们不愿在工作场合表达个人观点，认为，自己的真实看法并不重要，重要的是怎样的回答对自己有利。所以，即使有人说出了大多数人的心里话，大多数人也不会明确表示支持，他们的态度是旁观。如果先吃螃蟹的人得到好处，他们会一哄而上，如果领导对敢说真话的人有丝毫的不满，他们一定会随声附和,认真对待员工的合理化建议，形成制度,文化不利于人才引进和培养,的人才,继承性人才多，创新性人才少,单功能人才多，复合性人才少,初级人才多，高级人才少,低学历人才多，高学历人才少,知识陈旧的人多，掌握新知识的人少,新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来),“元老院”和“子弟兵”不肯为后来的比自己强的人当下属，造成“肠梗阻”，迫使按实际能力的用人规则向后排位，从而带来了一系列问题。使企业的有效性和生存受到威胁，公司这种恶性规则转上几圈之后才会惊醒：“企业生存高于一切!”,正泰、三星的崛起大量利用原有国有企业的技术力量，华立吸收这些技术人员很少,人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）,华立文化导致用人制度存在严重缺陷,用 人 制 度,文化,论资排辈,用人存在靠关系、凭地域,存在因人设岗，而不是因岗设人,存在严重的排外潜意识，从内心不接受外来人才,讲普通话的人越多，越有前途,用人制度不仅仅体现在制定上，更体现在执行,片面要求引进员工与公司单相磨合，接受一些甚至是落后的观念,存在严重的歧视文凭和高学历的风气，不能客观对待他们的一些要求,严重缺乏创新精神,高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。,内部严重缺乏竞争意识,员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定,有些人“关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是经营费用有多少、可以用多少钱？许多人已经把经营费用多少当成权利和地位的象征,由于“大家庭”负面因素的长期积弊，窒息和扼杀了华立员工的积极竞争,曾经搞过几次竞争上岗，后来都不了了之,超越上级，取而代之被认为是一种不光彩的事,缺乏优胜劣汰的竞争机制,内部严重缺乏危机意识,连续多年的行业老大，轻敌、自满、惰性已全面滋生,质量意识退化 服务意识退化,自以为是 轻视对手,总认为家大业大、瘦死的骆驼比马大,慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是,人际关系复杂风气不正,关系网,很多人是一家三代在华立，在华立有各种亲缘关系的人占 10-20%，余杭基地比例更高,严重影响了企业管理和规章制度的执行 阻碍劳动人事制度的改革和公平竞争机制的引入 助长了不正之风和企业腐败现象的滋生 滋生派性，影响安定团结,一些员工自由散漫，为数不多，却能影响一片,有职责不到位问题、有职责不清晰问题 一些部门领导较重情面，工作缩手缩脚，采取“争一只眼、闭一只眼”的态度 也有一些同志老是喜欢“捣糨糊”，喜欢做“娘舅”、喜欢“摆摆平”，造成正气不能伸张，邪气四处蔓延,“一个按纽按下去，不知道哪个灯亮”,集团的中层管理人员缺乏推动文化变革的动力,中层管理人员过去那种讲拼搏、讲奋斗、不服输的精神正在逐步削弱,一些中层管理人员素质差、水平低,一些中层管理人员工作缺乏主动性、创造性,本位主义严重,总部职能过于庞杂，部门过多，相互扯皮,一些中层管理人员（既得利益者）已结成利益共同体成为华立全面改革的“头号敌人”,文化需要满足多元化的要求,需要满足人才战略的要求,需要满足国际化战略的要求,需要满足销地产战略的要求,需要满足兼并战略的要求,有利于华立的发展,员工积极性 有利于减少旷工和员工流动率（如重四厂）,人才引进 有利于人才的“五湖四海”,更好了解用户需求 不同地域的员工能帮助公司更好的了解文化差异对用户购买决定的影响,创造力 创造力只有根植于多元化才能枝繁叶茂,提高能力 员工视野更开阔，对多种可能性有更强的分析判断能力,企业灵活性 可增强适应能力和对不确定性的承受能力,“老人”与新来者之间的文化冲突,一些老的人在最初任职时，公司还很小，他们的能力尚能适应他们的职务，随着公司的壮大发展，个人能力及观念已跟不上公司的发展,公司内部存在一股鄙视文凭的风气,“只要能力,不要学历”。诚然，在华立成功的历史中很多元老普遍学历较低，但这是历史造成的，不能由此得出“低学历等于高能力，高学历等于低能力”。过去的成功不代表未来成功，成功的低学历者只是低知识人群中的优秀分子，他们要是有学历的话也许能做的更好,新来者缺乏一种如何与老人融洽相处的技术和正常心态，不是融不进去而走人，就是被同化又去与老人一起排挤更新的人，而老人又没有形成个人利益与公司长远利益统一起来的境界，很有可能形成“成也萧何，败也萧何”,急需要解决如下课题：做好内部培养与外部引进的平衡；做好在对待老人和新人之间的平衡；营造起老人扶持新人的机制,目标与员工个人目标不能有效统一,个人利益,业绩,住房、桑塔纳,企业利益,奉献精神、人的价值,效果,现象,原因,近几年已经养成了一种不良风气，似乎从上到下都不需对企业的经济效益负责。在华立的骨干队伍中，会赚钱的人不多，会花钱的人不少，讲排场、慷企业之慨的风气愈演愈烈。 许多部门已养成不花钱不办事的习气,1、个人利益没有与企业利益紧密挂钩 2、员工没有个人生涯设计 3、现有的产权制度改革与大多数的员工的关联度不大，骨干员工的持股有一定的激励但风险不大 4、一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳,制度主义根深蒂固,被浓浓的“乡情、亲 情、友情”所包围,现有制度的执行总有例外原则,制度出台草率，问题多、不协调,大家只对过程负责,不对结果负责，没有形成闭环,制度过于细化,增大制度执行的难度，束缚员工的思想,制度执行不力,导致法不责众,制度的制定宜讲求宽松、要有弹性，才能适应急速变化的环境,领导者的宽容,纵容内部的不良现象滋生,看上去好象是信任那些患难与共的兄弟，结果却逃避了自己应当承担的责任,领导者的失职是造成内部一系列管理人员失职的根源所在,审计监督过度,监事会有法务、审计，董事会设有法务，经营班子也设有法务、审计等职能，三个层面的法务、审计都可以检查工作,基 层 单 位,廉洁关键在制度的建立。审计监督再加强，也不可能完全杜绝腐败，不要出现“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的现象,主次关系要分清。企业不是政府部门，反腐败不是中心工作，监督过度会导致上下级之间产生不信任关系，会影响各经营单位了领导工作的积极性和主动性,应提倡“有限权力、有限责任”,接受三个层面的检查，疲于应付,职能冲突，监督交叉,监督成本过高,文化与优秀企业文化相比还有较大的差距,坚持不懈的核心价值观,崇拜式的企业文化,有意识地灌输核心价值观的行为,世界上著名的长寿公司一个共同的特征,文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，百年华立是要通过文化来延续,此次创业就是要强化职业化管理，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，变成一个核心价值观,集团企业文化变革的建议,企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品,高精尖的设备可能沦为一堆废铁 据有关研究表明： 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化在下