人力资源管理师二级重点复习整理

人力资源规划一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论主要研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。2、专业分工和协作的主要措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、创造协调的环境。3、有效管理幅度受职务的性质、人员素质、职能机构健全与否的影响。4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，主要考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。5、部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。6、部门结构模式的组合原则：以工作和任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。7、企业主要的组织发展战略：增大数量战略（发展阶段）、扩大地区战略（行业进一步发展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。10、定员定额分析法包括：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。3、企业人力资源规划的内容和作用？答：1、内容：狭义的人力资源规划特指企业人员规划。包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划。包括狭义人力资源规划三种计划外还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他涉及人员保留计划等。2、作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。4、制定企业人员规划的基本原则？答：确保人力资源需求的原则；与外部环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。5、影响人力资源需求预测的因素有哪些？ F答：顾客需求的变化； 生产需求的变化； 劳动力成本趋势； 劳动生产率的变化趋势； 追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋势； 政府的方针政策的影响； 工作小时的变化； 退休年龄的变化； 社会安全福利保障。三、综合题1、企业组织结构变革的程序？答：一、组织结构诊断1、组织结构调查，本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，如工作岗位说明书，组织体系图、管理业务流程图。2、组织结构分析，通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三个方面：内外部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主要有几下几点;企业经营业绩下降；企业组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。2、企业组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变革；计划式变革；3排除组织结构变革的阻力。为保证变革顺利进行，应事先研究采取如下相应措施：让员工参加变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力三、企业组织结构评价。对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。招聘与配置一、单选题1 类别量化是把素质测评对象划分到实现确定的几个类别中去、然后给每个类别赋予不同的数字。2 模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。测评对象是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。3 顺序量化是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。4等距量化不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。5 比例量化 不但要求素质测评的排列有顺序的关系，而且还要存在倍数关系。6 当量量化 是选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。7 FRC品德测试法是事实报告计算机辅助分析的 品德测试方法。8 投射技术是指那些把 真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。具有以下三个特点：测评目的的隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反应的自由性。9 晕轮效应 指考核者在对人的各种品质进行考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方面闹得品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征， 从而做出片面的判断。10 近因误差是指由于测评人员对被测评对象近期印象深刻，记忆清楚，而对远期表现印象模糊，记忆不清。因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。11 面试时间的安排不宜选在每周的第一天或最后一天，应选在中间。12评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。二、多选题1员工素质测评的基本原理：个体差异原则、工作差异原则、人岗匹配原则。2 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。3 员工素质测评的类型：选拔性测评、开放性测评、诊断型测评、考评性测评。4 员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化。5 素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记。6 标准表示的形式有评语短句式、设问提示式、方向指示式。7 标度的表现形式有量词式标度、等级式、数量式、定义式、综合式。8 标记的表现形式有字母、汉字、数字。9 测评标准体系的横向结构包括结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素。10测评标准体系的纵向结构包括测评内容、测评目标、测评指标。11 品德测评法包括FRC品德测评法、问卷法、投射技术。12 结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情景性、压力性、行为性。三、简答题1 员工素质测评的主要原则？答：客观测评与主管测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。2 面试的实施技巧有 哪些？答：1充分准备2灵活提问3 多听少说4 善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不带个人偏见8 在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通3员工招聘时应注意哪些问题？答：1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多的了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身的形象。4 无领导小组的优缺点？答：优点：1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真是，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点：1题目的质量印象测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员的影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性一、综合题1.、员工素质测评的具体实施步骤？答 （一）准备阶段1收集必要的材料2组织强有力的测评小组3测评方案的制度（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法，人事测评方法通常采用小赌、公平程度、实用性与成本这四个指标。（二）实施阶段 测评的实施阶段是测评小组对测评对象哪些测评，获取素质能力数据的过程，它是珍整个测评过程的核心。1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3测评操作程序 测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1）报告测评指导语，测评指导语包括：员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作 测评人员可采用单独操作或对比操作的方式对被测评对象进行测评。（3）回收评测数据（三）测评结果调整1 引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感想效应；参评人员训练不足。2 测评侧接处理的常用分析方法集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析3 测评数据处理（四）综合分析测评结果1、测评结果的描述-数字描述；文字描述2、员工分类-调查分类标准；数字分类标准3、测评结果分析方法-要素分析法；综合分析法；曲线分析法。2、企业员工测评实施案例（p94-98）某公司计划招聘营销经理3名，招聘过程如下:1组建招聘团队2员工初步筛选3设计测评标准4选择测评工具5分析测评结果6作出最终决策7发放录用通知3、面试的基本程序？答：一、面试的准备阶段1制作面试指南；面试指南一般包括面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分方法等。2准备面试问题；3评估方式确定a 确定面试问题的评估方式和标准；b确定面试评分表4、培训面试考官二、面试的实施阶段1、关系建立阶段，此阶段常用封闭性问题。2导入阶段；简单的开放性问题3、核心阶段，通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的实例。4、确认阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。5、结束阶段，询问应聘者是否还有问题需要了解。三、面试的总结阶段1、综合面试结果-面试评价与面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档四。、面试的评价阶段。面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。4无领导小组讨论题目设计的一般流程？答、选择题目类型， 编写初稿 调查可用性 专家咨询 试测。试测时着重关注题目的难度以及平衡性。反馈、修改、完善。试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下三方面的意见：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 培训与开发一、单选题二、多选题1、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。2、教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则三、简答题1、培训规划的主要内容？答：培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训费用培训方法培训教师培训计划的实施2 、培训效果评估四个层次的特点：答：反应评估易于进行，但容易凭主观感受给分； 学习评估的优点：对培训学员和教师有压力，使他们能认真学习和认真讲课缺点：对培训所带来的压力使报名不踊跃，所采取的测试方法的可靠度和可信度难以评估。四、综合题1、培训课程设计的程序？答：一、培训项目计划 培训项目计划是有效实施培训课程的基础包括企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划等三个层次。二、培训课程分析培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的，用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。（一）课程目标分析（学员分析、任务分析、课程目标分析）（二）培训环境分析（实际环境分析、限制条件分析、引进和整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明）三、信息和资料的收集。咨询客户、学员和有关专家以及借鉴其他培训课程，收集广泛资料。课程模块设计。具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计及课程评估设计。四、课程内容的确定（1）课程内容的选择。课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则，具体内容如下：1、使学员掌握生产技术和技能。2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容，难度、时间三要素的组合方式。（2）课程内容的制作。教材制作可以购买现成教材、改编教材、自编教材等几种方式。（3）课程内容的安排。在内容的安排上，应根据学员的学习特点，通常遵循的原则是熟悉的到不熟悉的、由简单到复杂、由易到难、从某项技能的第一步到最后一步。（六）课程演练与试验。（七）信息反馈与课程修订2、培训课程设计应用实例1、教材教学说明（课程任务、教学对象、教学方式与教学方式）2、媒体分配和教学过程设计3、教学内容和教学要求2、培训效果评估的基本步骤？答：一、做出培训评估的决定。在进行评估之前，培训项目的组织者或者实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。1、评估的可行性分析2、确定评估的目的二、制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、简历培训评估数据库4选择培训评估的形式5 选择培训评估的方法6确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。2、当数据收齐并达到预先确定的目标之后，后对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。四、培训项目成本收益分析投资回报率=培训项目产出*100% 培训项目投入五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果绩效管理一、绩效考评方法的种类答：行为导向型：主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法、客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 综合性的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法二、合成考评法的含义和特点答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。主要特点：1考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2 考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析和开发。3 表格现实简单便于填写说明4 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意，不满意，是被考评者容易分析实际工作中的不足和改进之处。三、绩效考评的正确性，可靠性和有效性，主要是受各种问题的制约和影响？答：分布误差、岢严误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期误差、自我评价误差、后继误差、考评标准对考评结果的影响。四 、绩效考评指标体系设计的内容、原则、方法、程序？答：内容：按适用不同对象范围的考评体系分为组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系按不同性质指标构成的考评体系分为品质特征型、行为特征型、工作结果型的绩效考评指标体系原则：针对性、科学性、明确性方法：要素图表法、调查问卷法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法程序：工作分析-理论验证-进行指标调查，确定指标体系-必要的修改和调整五、绩效考评标准的设计原则？答：定量准确原则、先进合理原则、突出特点原则、简介扼要原则六、绩效考评标准量表的分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表七、关键绩效指标的原则？答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性七、确定工作产出的基本原则？答：增值产出的原则；客户导向原则；结果优先原则；设定权重原则八、提取关键绩效指标的程序和步骤？答：利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准KPI主要区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标九、360考评方法的内涵及优缺点？答:360考评方法又称为全视角考评方法，是指由被考评者的上级、同事、下级、和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等母的的考评方法。优点：1具有全方位。多角度的特点1.360考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征2有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更加和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织效率，另一方面防止被考评者只追求某项业务完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观进行评价，保证评价效果的有效性5充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性6增强了管理者与组织员工的交流，提高组织成员的参与性7促进员工个人发展缺点：侧重于综合评价，定性评价大，定量评价少信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的，给员工整体评价带来困扰增加了收集和处理数据的成本如处理不当，会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。薪酬管理一、 薪酬调查的种类和作用？答：种类 ：从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查（商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查）和非正式薪酬调查从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查可以分为政府调查、行业调查、专业协会调查或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。作用：1 为企业调整员工的薪酬水平提高依据2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力二、薪酬市场调查的程序？答：确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计数据调查数据数据排列、频率分析，回归分析，图标分析二、薪酬调查数据的统计分析答;数据排列法；频率分析法，趋中趋势分析，离散分析，回归分析法三、员工薪酬满意度调查内容？答：员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构，比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身的满意度员工对工作环境的满意度四、工作岗位横向分类的步骤和方法？答:步骤：1 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2 将各职门内的岗位 根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 方法：1 按照岗位承担着的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。五、工作岗位纵向分级的步骤与方法？答：步骤：1 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把他们按照一定的顺序进行排序，将相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位。2 统一岗等方法：一、生产性岗位纵向分级的方法1 选择岗位评价要素 根据企业的生产类型，岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。2 建立岗位要素指标评价标准表根据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值。2.1 先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予他们点数。2.2 采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，已认定他们的相对位置，并赋予它们相对的点数2.3 将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的，企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别成素，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。3 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗位。在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域对用的岗位划归为同一岗级，并制定出点数换算表。4 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级同一划分岗等，可以采用经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法等二、管理性岗位纵向分级的方法1 精简企业组织结构，加强定编定员定岗管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2 对管理岗位进行科学的横向分类，在将管理人员划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类，技术类，事务类等多个中类之后，再细分为若干小类。3 为了有效的完成岗位划分岗级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4 在对管理岗位划分岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类，技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。六、企业工资制度的分类与特点？答：一、岗位工资制 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。主要特点是根据岗位支付工资、以岗位分析为基础、客观性较强。岗位工资制的主要类型：岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）岗位薪点工资制；薪点工资制在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额来表示的，而是用薪点来表示，而且点值的大小由企业或部门的经济效益来确定。二、技能工作制 技能工作制是以员工的技术和能力为基础的工资。分为技术工资、能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）三、绩效工作制 以员工的工作绩效为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：1 注重个人绩效差异的评定2 关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的。反馈频率不高，反馈方法大部分是单方向的，从管理人员向下属员工反馈。4 绩效工资制的基础缺乏公平性，绩效工资过于强调个人绩效，如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。主要的绩效工资形式：计件工资制、佣金制、四、特殊群体的工资 1、管理人员的工资制度：基本工资+奖金红利+福利津贴2、经营者年薪制 特点:经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任，决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪以及调整由企业的董事会或股东大会决定。实行经营者年薪制应具备的条件： 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制3、团队工资制度（平行团队、流程团队、项目团队工资制度）七 工资制度设计的主要内容？答：1 工资水平及其影响因素：市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域影响、政府法律法规；企业自身特征，企业决策层的工资态度2 工资结构及其工资等级工资结构类型：绩效工资制、岗位工资制、技能工资制工资等级:工资等级、工资档次、工资级差、浮动程度、等级重叠八 工资制度设计的原则与策略？答：原则：公平性原则（外部公平性，内部公平性）；激励性原则；竞争性原则；经济性原则策略：高弹性性-绩效导向型；高稳定性；折中型。九、如何确定工资等级？答：1 工资等级类型的选择（分层式工资等级类型，宽带式工资等级类型）2 工资档次的划分，确定员工所在岗位对应的工资登记后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。3浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额）十、宽带式工资结构的作用和设计程序？ 答：宽带式工资，对企业传统的工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。作用：1 支持扁平化组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同事对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极的意义。引导员工自我提高有利于岗位变动有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变有利于工作绩效的改进设计程序：1 明确企业的要求。宽带式工资结构涉及企业的文化，价值观以及经营战略目标的实现，因此，企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化，价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式设计的基本理念是否一致。工资等级的划分。确定公司宽带数量。工资宽带的定价。工资宽带定价，参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但职能却各不相同的员工。4 员工工资的定位。员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。5 员工工资的调整。企业必须建立对员工的紧呢个或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公正的员工工资变动依据。十一、工资调整的项目？ 答：从具体内容看，工资调整分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。十二、制定薪酬计划所需资料？ 答：员工薪酬的基本资料：岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高、中、低工资；上次调薪的时间、额度、调资类型。企业整体的薪酬资料：上次调资的时间、额度、调资类型；企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额。企业在未来一年人力资源规划资料：拟招聘的新员工人数、薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数。物价变动资料；市场工资水平；国家薪酬政策；企业财务状况；薪酬预测：预测企业在未来一年的工资增长率，预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型。劳动关系管理一、劳务派遣公司的管理？答：1资格条件：注册资本不得少于50万元；2、合同体系：在组合劳动关系运行中，存在两种合同关系，其一为劳务派遣单