房地产公司全面预算管理.ppt

,博远嘉信企业管理咨询有限公司,管理人员职业化培训方案 主讲：陈方,房地产公司 全面预算管理,全面预算概述,预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。 上个世纪60代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到80年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。,全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。 全面预算是经营管理和财务管理的“纲”。,全面预算的功能,（一）明确经营目标 （二）配置企业资源 （三）确定考核标准 （四）沟通控制依据,明确目标,通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。,配置资源,编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。,考核标准,通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。,控制依据,运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。,全面预算管理的目标,（一）统一思想行动 （二）规范经营管理 （三）提高资金利用效果 （四）降低成本费用 （五）较好地应对市场变化,预算管理不是万能的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。,统一思想行动,通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。,规范生产经营管理,通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。,提高资金利用效果,通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。,降低成本费用,通过预算管理使企业各级管理者形成先算帐后花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。,较好地应对市场变化,通过预算管理，促使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化。,房地产企业全面预算的模式,（一）全面预算的基本模式 （二）房地产企业全面预算的模式,全面预算的基本模式,1、以销售收入为导向 是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预算模式， 这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企业收入的高速增长占领市场。 以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源配置。,2、以目标利润为导向 是以追求利润最大化为目标的预算模式。 大多数企业基本采用这一模式，围绕确定的目标利润测算销售收入和目标成本，以及相关的销量、产量、质量、进度等预算指标。 追求利润最大的合理性， 利润最大化的缺陷和不足。,3、以目标成本为导向 是以控制成本费用为中心，追求成本优势为目标的预算模式。 这一模式是用于处于成熟期的企业或竞争激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以及产品价格波动较大，影响销售的外部因素不易控制的企业。 预算编制和管理的中心是有效的控制成本费用。,4、以现金流为导向 是以确保企业现金流正常运转，现金净流量最大为目标的预算模式。 这一模式适用于现金短缺、现金流转困难的企业；或是投资额大、资金运用多，现金流量大的企业。,房地产企业全面预算的模式,1、房地产行业特点： （1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多。 （2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大。 （3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大。,2、房地产企业预算模型的选择 （1）对以销售收入为核心的预算模式的选择 房地产行业的特点决定房地产企业的销售收入滞后、而且不确定因素较多，使房地产企业很少选择以销售收入为核心的全面预算管理模式。,（2）对以目标利润为核心的预算模式的选择 房地产企业追求利润最大化，但是由于房地产开发销售周期长，利润很难在开发销售当期反映出来，房地产企业的利润表与当期经营往往不同步，房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。,3、适合房地产企业的预算模式 房地产企业实施全面预算，最早都学习借鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点，照搬来的管理经验因“水土不服”，并未显现应有的作用。 近几年，一些房地产企业结合行业特点，在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践 ，逐步形成“以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点”的具有地产行业特色的全面预算模式。,该模式的主要特点是以开发项目成本为核心，预算编制以成本费用预算为起点，预算控制以成本费用控制为主轴，预算考评以成本费用为主要考评指标，运用现金预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算管理模式。 具体做法： （1）在明确具体开发项目的实际情况的前提下，结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较，倒挤项目目标成本。,该模式的主要特点是以开发项目成本及均价为核心，现金流量控制为重点，编制成本费用预算、投资/融资/经营活动现金流预算，以保障每期净现金流量为正的基础上控制成本费用,（2）对确定的开发项目的目标成本，按照成本项目、成本费用的具体用途，以及发生费用的责任单位（人），加以分解、量化和分类整理，形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。 （3）对分解的项目成本预算指标落实到开发项目的具体工作过程和工作事项，及相关的责任单位和个人。 （4）依据开发项目成本费用预算指标，签订采购、建筑、安装等各项招标合同。,（5）明确以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合。 （6）在项目开发过程中跟踪成本流程，按照项目的成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。 （7）项目开发过程的所有费用的支出，严格按照现金预算进行，对开发项目地成本费用实行全过程控制管理。,房地产企业的预算内容,预算内容包括： 经营预算（项目整体预算） 财务预算,经营预算（项目整体预算）,经营预算在房地产企业也可以称作项目整体预算，是依据开发项目全过程编制的预算。 项目整体预算按项目时间阶段划分，包括： 项目估算 项目概算 项目预算,项目整体预算按业务管理内容划分，包括： 项目销售预算 项目进度预算 项目成本预算 项目费用预算,财务预算,包括： 资本预算 现金预算 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表,在一些企业的实践中，通常把预算按时 间划分成年度预算和月度预算。,年度预算,年度预算即年度经营计划，也是企业年度经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。,月度预算,月度预算是落实年度总预算的重要工具，也是指导日常生产经营活动的纲领。,房地产企业预算编制,房地产企业的预算编制以项目为编制基础，在汇总个项目预算的基础上编制年度预算，根据年度预算的分季度、分月份指标编制月度预算。,项目预算的编制,（一）项目的估算、概算和预算 （二）项目整体预算的编制,项目预算是房地产企业的基础性预算，包括： 项目的估算、概算、预算 项目整体预算,开发项目的估算、概算、预算,开发项目的估算 是在开发项目的可行性研究阶段，对拟投资开发的项目依据项目的规模、投资额度、区域环境，参照相邻项目的售价和以往的开发成本，对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算，为项目投资开发决策提供依据。,项目估算的内容： 依据土地面积、容积率、测算建筑面积，销售面积，预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。 项目估算对企业参加土地招投标，控制土地成本具有重要作用。（预计成本=预计收入-预计利润）,开发项目成本估算表,开发项目的概算 是依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案，对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。 开发项目的概算既是开发项目的进一步论证，同时也为项目设计部门提出的设计成本要求，即设计部门要在概算确定的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。,开发项目的预算 这里所说的开发项目预算也称施工图预算，是指开发项目的工程建造预算，即依据审核批准的施工图设计，编制的工程（房屋建造）造价预算。 施工图设计出后，就可以对项目建造的材料、工时消耗，以及各种间接费用做出准确的计算。 工程建造预算详细、具体，是签订工程建造合同的依据。,项目的估算、概算、预算属于项目开发前期的预算内容，对项目的投资和成本有重大作用。 在初步设计阶段影响项目投资项目的可能性为75%-95%， 在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%， 在施工图设计阶段为5%-35%。,开发项目整体预算的编制,项目整体预算包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。 编制项目整体预算以项目进度预算为基础。,1、项目进度预算 也称项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项（任务）的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间，规划编制出来。 项目进度预算列表。,项目进度预算表,2、项目成本预算 是依据项目概算和工程建造预算，按照房地产企业的成本明细，编制的包括土地成本、前期费用、建筑安装成本、配套设施成本在内的项目成本预算。 项目成本预算表,项目成本预算表,3、编制项目进度、成本汇总表 是将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项（任务）上，按照项目的进度事项（任务）反映项目的成本费用。 项目进度和成本费用汇总表,项目进度和成本费用汇总表,4、画出项目进度（成本）甘特图 甘特图又称横道图，是以时间为坐标，用横线表示工作（事项）的起始和结束，各工作之间的先后顺序和进度要求。 项目进度（成本）甘特图,项目进度（成本）甘特图,5、编制项目销售预算 依据项目概算确定的销售目标，结合项目进度预算确定的项目销售时间，编制项目的销售预算。 包括：制定销售方案、预测销售价格、测算销售收入。,6、编制项目预计利润表和预计现金流量表 依据项目销售预算和项目成本预算汇总编制。,项目预计利润表,项目预计现金流量表,企业年度预算的编制,（一）年度经营目标的确定 （二）年度预算的编制,年度预算是对在建、拟建的项目整体预算按时间进度（年度）汇总的基础上，通过综合平衡，并依据企业战略规划，确定企业年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标，在公司各部门和各开发项目层层分解、细化，编制的年度经营指标体系。,年度经营目标的确定,年度经营目标是编制年度预算的起点。 1、房地产企业年度经营目标的内容 房地产企业的经营目标主要包括： 销售额目标、 成本目标（销售成本、费用总额）、 利润目标、 投资总额、新增土地储备、 开发进度目标（ 新开工面积、竣工面积） 质量目标等。,2、年度经营目标的确定 （1）企业战略规划 企业战略规划是制定年度经营目标的指导依据， 企业战略规划属于长期目标，必须将其细化落实到年度进行执行，一般按照“制订战略规划分解年度经营计划执行与反馈考核与激励修订战略规划”这一流程循环滚动， 全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用。,从企业战略出发，年度预算目标不仅包括在建项目、还要包括预计新开发项目。 依据战略规划，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标。,（2）项目整体预算的执行进度 年度预算的销售收入和成本费用指标与开发项目的进度直接相关，因此在确定年度经营目标时，必须依据开发项目的进度来确定年度的销售、成本、利润等目标。,年度预算的编制,1、年度预算编制以项目整体预算为编制基础。 将项目整体预算根据项目开发进度安排分解到年度，按照年度汇总。 2、已完成年度预算要用实际替换，并根据项目变化动态，调整以后年度预算，以动态反映项目预算执行情况及剩余任务。,3、以在建、拟建项目为基础，综合平衡确定企业整体投资、融资及销售收入、成本费用、利润、土地储备、质量、安全等公司年度经营目标。 4、将确定的年度经营目标在企业各部门、各开发项目分解落实。 公司业务部门依据年度经营目标编制年度销售预算、成本预算、费用预算、筹资预算、资本预算、现金预算等专业预算。 项目部编制开发项目年度预算（分预算）。,5、公司预算委员会、或预算办公室对各业务部门编制的年度专业预算和项目部编制的项目年度预算进行综合平衡，形成公司年度预算。 项目预算与年度预算有效衔接，不仅保证项目经营目标的落实和预算的控制，也确保年度预算编制依据充分，企业战略落到实处。,年度预算编制的基本流程图,年度经营目标的确定,制定年度预算编制大纲,各管理部门编制专业预算,工程预算,成本预算,费用预算,销售预算,资本预算,现金预算,项目部编制年度项目预算,项目1预算,项目2预算,项目3预算,项目4预算,综合平衡,年度预算方案,年度预算的参考格式,填表人,审批人,企业月度预算的编制,月度预算是年度预算的执行预算。是依据年度预算的分季度、分月的预算指标，结合月度实际情况编制的，用以指导月度的经营活动。 月度预算包括：月度销售预算、工程进度预算、成本预算、费用预算、现金收支预算等。,全面预算的执行和控制,企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。,全面预算执行和控制的基本思路,（一）以开发项目的整体预算为主体 （二）以项目开发进度控制为重点 （三）以动态成本控制为核心， （四）以合同管理和现金流量管理为手段,动态成本控制,1、分解目标成本、落实成本责任 结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较，倒挤项目目标成本， 对目标成本加以量化和分类整理，形成各个成本预算指标，进而将其分解落实到各级责任单位和个人，并明确以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合。,2、控制项目的各个设计阶段 运用项目的概算、预算控制项目的初步设计和施工图设计，从源头是控制开发成本。 3、认真审核施工图设计和施工方案 科学合理的施工图设计和施工方案，能有效地降低工程建设成本。,4、控制工程变更 工程变更引起工程量的变化和承包商的索赔，会造成建设成本超出预算，因此要减少和控制工程变更。,加强合同管理,合同管理是房地产开发项目“三控两管”的至关重要的一环，是房地产企业预算执行和控制的重要手段。,1、以项目目标成本和预算成本指标为依据对对外合同进行全程管理 项目成本基本以合同性成本为主，在对外合同的起草、评审、签署、变更签证及结算等各个环节都要与目标成本和预算成本进行比较 ，对出现的偏差，查明原因，及时处理。,2、运用“合约规划”实行对内的合同管理 将目标成本和预算成本指标落实到具体的责任部门和责任人，分解成预计要签的合同，即为“合约规划”。,“合约规划” 可以理解为企业内部签订的成本责任“合同”，以合约规划来指导业务的开展，根据已发生或将要发生的成本与合约规划比较，进行动态成本控制，能为项目成本预算的执行提供准确的依据，并能进行动态成本预警与控制。 “合约规划”，以合同为基础将“成本”与“工作任务及其责任人”建立对应关系，为项目成本预算在时间维度分解和按责任人落实提供基础。,现金流管理,房地产企业是资金大量投入的企业，现金流的管理控制对企业的生存和发展具有重大意义。 企业现金流的管理重点是抓好现金预算管理 现金收支预算在全面预算中占有十分重要的位置。,现金收支在企业财务中的作用,1、现金收支状况决定和影响企业资金 周转状况。 企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出的方向对不对，好不好，直接决定资金周转的好坏。,2、现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低。 企业的成本费用，追根寻源都是从现 金支出开始的。 现金收支如同企业资金的总枢纽，总 阀门。,现金收支预算的原则,1、收支两条线原则 所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线，两条线要分开。 企业各部门，各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入；企业各部门，各单位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目，金额，时间，由财务部门划拨支出。,2、硬预算原则 硬预算是强调预算要硬，刚性要强，弹性要小。 企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。,月度现金收支预算制定和执行 的程序,1、月度现金支出预算的编制 企业各部门、各单位在制订经营计划和各项工作计划的同时，编制现金支出预算，报到企业财务部门。 要按标准定额逐项核算编制，关键是细。,各部门的现金支出总额一般不得突破年度预算（成本费用预算）规定的指标。 采用零基预算的方法（不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算）,填表人,审批人,2、销售部门编制现金收入预算。,3、现金收支预算的汇总平衡 销售部门的现金收入预算和各部门的现金支出预算按规定的时间报送财务部门，财务部门汇总编制现金收支预算汇总平衡表。,（2）财务部门汇总现金收入与现金支出预算，进行初步平衡，计算出收支差异，在支出大于收入的情况下，财务部门先与各部门协调，要求各部门自行调整调低支出金额。,（3）由于现金支出的刚性强、现金收入的弹性大，现金收支往往很难平衡，是造成现金收支预算难以推行的原因。 在收支不平衡的情况下，企业可以编制弹性预算。,4、由总经理主持编制全公司的现金收支预算方案,财务部门收集汇总各部门的现金支出预算和现金收入预算，并进行初步的试算平衡后，由总经理主持，各部门负责人参加，编制公司的现金收支预算方案。 总经理要明确支出方向、支出重点、支出原则。,5、现金收支预算方案经总经理办公会讨论通过后，交由财务部门控制执行。 总经理办公会讨论通过的作用： 第一、进一步综合平衡 第二、赋予预算以法律效力,6、现金收支预算的执行,企业各部门、各单位凡是有现金支出的必须按照预算规定的项目、金额、时间由财务部门划拨执行，对没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。 预算内的现金支出，那个部门花钱，部门领导签字，谁签字谁负责。,决裁制度总经理在两种情况签字 第一、意外性支出 第二、资本性支出,临时性预算参考格式：,填表人,审批人,7、预算期末对预算执行情况进行检查考核,预算期末对预算执行情况进行检查考核，对超预算开支的要追究当事者责任。,全面预算的考核与分析,全面预算管理不仅包括预算的编制，预算的执行和控制、还包括考核和分析。,预算的考核,预算的考核分两种情况 1、预算指标完成情况的考核 是与企业的绩效考核可以合并在一起，因此，企业绩效考核的许多指标实际上就是预算指标。,（1）年度预算的考核 1）年度预算考核主要对象是： 经营层-各项目公司经理、副经理、财务经理。 2）年度预算考核实行分季考核、年终总考核。,3）年度预算考核的主要指标是： 各公司的项目目标成本、项目利润，以及质量、安全指标。 4）年度预算考核的依据是各公司经过内部或外部审计的公司财务报表。 5）年度预算考核结果作为对各公司项目经营层薪酬奖惩的依据，具体的薪酬奖惩挂钩方法不同企业各异。,（2）月度预算的考核 1）月度预算的考核对象是公司管理人员和全体员工。 2）月度预算实行逐月考核、年终总考核。 3）月度考核的主要指标是：销售指标、工程（工作）进度指标、成本费用指标、消耗指标、质量指标