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企业研究论文-企业集团内部控制问题解析摘要：企业集团内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五方面。文章分析企业集团内部控制存在的问题，提出强化企业集团内部控制的对策：加强企业集团内部控制环境建设；建立、健全集团内部的协调机制；建立集团内部统一的风险评价体系；加强集团内部的信息共享系统建设；加强母公司对子公司的监控及评价系统建设；建立强化集团内控的激励与约束机制。关键词：企业集团；内部控制；母公司现代企业为增强自身实力，在市场竞争中取得优势地位，往往通过资本纽带联结起来形成企业集团。本文将母公司与其绝对控股公司组成的企业集团作为研究范围。一、企业集团内部控制要素的构成企业集团内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个方面。(一)内部环境。企业集团内部环境是各公司内部环境的有效整合。任何内部控制工作都必须基于既有的内部环境进行。内部环境包括管理者素质、管理哲学与管理风格、企业文化、人员的胜任能力和组织结构等。内部环境能否有效发挥作用，在一定程度上取决于公司最高管理。在企业集团内，由于母公司与各子公司都有自己的企业文化、管理哲学和组织结构等环境因素，所以“母公司要依照规章制度为子公司建立控制环境和相应的控制框架，主要包括确定子公司章程的主要条款，选任董事、监事、经理及财务负责人”。由此形成集团的控制环境，从全局上保证各子公司的运行服从集团的整体战略，保证集团战略目标的实现。(二)风险评估。企业集团的风险评估是一种双重评估。风险评估是分析和发现那些影响企业集团目标实现的风险的过程，主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对等方面。企业集团的风险评估，除各子公司对自身的风险进行评估外，还包括母公司从集团角度对各子公司进行评估，这对子公司而言就属于双重风险评估。因此，要求母公司以更广阔的视野和更长远的时间来关注风险，保证企业集团战略规划的顺利实施。具体说，母公司应主要从筹资、投资和经营等方面加强企业集团风险评估。筹资方面的风险评估主要是母公司应评估各子公司的融资额度，缩小各子公司独立对外融资和提供担保的权利，防范乱贷款和乱担保，以降低企业集团筹资风险；投资方面的风险评估主要是母公司根据集团的投资战略，评估子公司投资风险，掌握重大投资的审核权；经营方面的风险评估主要是母公司对子公司在采购和销售方面的风险进行评估。(三)控制活动。控制活动是针对企业风险采取的控制措施。作为企业集团掌舵者，母公司为控制子公司应考虑在子公司设立哪些内控政策和程序，过于集权控制会导致缺乏信息引起的成本，过于分权控制则会出现目标不一致引起的成本，母公司的最优权衡结果是使这两类成本之和最小。母公司应根据集团的战略规划，协调子公司的经营策略和风险管理策略，督促子公司制定相关业务经营计划、风险管理程序。除协调和督促子公司制定控制措施外，母公司更要“制定对子公司的业绩考核与激励约束制度，制定母子公司业务竞争、关联交易等方面的政策和程序，以及制定子公司重大事项的报告制度”。(四)信息和沟通。企业集团的信息与沟通是一个比较复杂的过程，在此过程中应及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用。信息在传递过程中容易发生遗漏，传递环节越多，遗漏可能越严重，由此必然影响信息有效沟通和正确使用。母公司除要求子公司定期报送财务报告和管理报告外，还应独立收集子公司的重要信息并建立独立沟通渠道，以减少信息遗漏现象。(五)监督。企业集团应注重对子公司内控制度的实施进行检查监督和评估。母公司要对集团内各子公司内控制度的实施进行不定期监督检查和再评估。二、企业集团内控存在的主要问题由于母公司与各绝对控股公司(以下简称子公司)在法律上是平等的，业务上可能是相互独立的，经营目标上可能不完全一致。因此，母公司的意愿有时很难在子公司得到贯彻执行，往往会给母公司的业绩带来重大影响。从表面上看，子公司的“不听话”是影响母公司业绩的直接原因。然而，母公司对子公司的控制不力则是深层原因。企业集团内控存在的问题主要有以下几方面：(一)企业集团的内部环境问题。企业集团内部环境最容易出现的问题源于公司的最高管理者(董事长或总经理)自身。因为最高管理者与下属高级管理人员之间、高级管理人员与低阶层管理人员、管理人员与一般员工之间的委托代理关系是内部控制产生的基础，最高管理者通过内部控制来防止下级管理人员和工人的偷懒、盗窃、欺骗和其他导致生产经营无效率的行为，保障企业目标的实现。内部控制并不能约束企业最高管理者本身，最高管理者可以凌驾于内控制度之上。如果公司的最高管理者本身就存在危害企业的行为，那么必然会给企业集团带来损失。(二)企业集团的风险评估系统问题。风险评估系统确立了企业集团各种行为的边界，明确了集团内各公司什么可以做、什么不可以做，尤其是当子公司有越界行为时，母公司能及时发现并对其进行实时控制，以避免损失或将损失降至最低。然而，有些母公司没有对子公司进行风险再评估，以致出现严重后果。(三)集团内部缺少协调机制。内部协调机制是对集团企业内部协调方式的规定。由于集团公司作为一个整体有其自身目标，而母子公司都有各自的目标，两者目标只有协调一致才能实现集团整体目标。协调方式有相互调整、直接监督、会议协调等几种方式，也可成立一个专门从事协调工作机构进行协调(王海林，2006)。在实际操作中，母公司向子公司委派财务经理进行直接监督方式比较常见，其他协调机制则比较少见。(四)集团内部信息沟通不畅。企业集团由于具有复杂的组织结构，往往会出现“组织失灵”现象。母子公司间由于管理环节多，母公司的信息向子公司传递时速度会变慢，信息的失真、遗漏、失控等现象也会接踵而至，子公司反馈到母公司的信息也会失真、遗漏、失控(潘爱玲，吴有红，2006)。(五)集团内控制度没有得到有效执行。任何制度都是由人来执行的，要保证制度执行效果，就必须对执行人进行激励和约束。母公司负有定期或不定期审查子公司内控制度的责任，这作为母公司的一项控制制度并没有得到很好的执行，以至子公司出了大事都不知情。因此，从某种程度上讲，执行人没有得到适当激励与约束才导致制度没有得到有效执行。三、强化企业集团内部控制的对策(一)加强企业集团内部控制环境建设。企业集团的控制环境首先应由各企业自己改善，在母公司监督下从构建统一的企业集团文化和重视人的因素两方面着手。首先，要加强企业集团文化建设，形成全体员工共同遵循的信念、意识、价值观念、经营哲学等，为集团各企业内控制度的设计和执行提供共同的理念支撑。在这种文化下，要增加内控规则的透明度和内控规则制定的广泛参与度，以实现更加公平透明的内控文化。其次，要充分重视人的因素，一是充分重视内控执行人的作用，加强员工的职业道德教育，提高其业务素质和工作能力，充分发挥其在完善内控制度方面的主观能动作用。使其树立学习理念，从“