IBM组织设计方法及流程.ppt

| 22 June 2019 |,组织设计研讨培训,December 18th, 2002,|,Page 2,1. 介绍IBM组织变革工作方法 2. 介绍IBM对公司总部的研究 3. 介绍李宁项目的实际工作过程,目的,| 22 June 2019 |,1 IBM组织结构设计方法,|,Page 4,组织结构设计 - 概念,使命/远景/业务目标,组织存在意义 长期目标,年度目标 产品/服务线,公司与业务战略,市场 客户 竞争基础 股东价值驱动,组织结构,正式结构 支持关系 权限层级 共同管理 机制整合,领导,直接管理与交流 组织动员 标准设置,组织文化,价值和信念 气氛, 规范, 标志, 哲学 决策与行为 全国和地区文化,业务流程,产品/服务运作 支持/物流 供应链管理 市场和客户管理,人员,任务需求 个人能力与技巧 智慧融入战略制定 工作单元/团队 个人行为与需求/价值匹配,外部,赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司形象 成本竞争地位 研究开发费用 劳工成本 (其它),方向/鉴别要素,运行要素,外部环境,反 馈,顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则与规定 法律 社团,核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品/革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它),内部,组织业绩,技术,核心产品 生产 研究开发,资源配置 运作策略 工作设计 财务管理 变革管理,职员功能 实践管理 沟通n 业绩管理 人力资源管理 政策与流程 知识整合与分配 流程转变 设施,管理框架,管理流程,信息管理,IT 战略 IT 结构 IT 系统,业务计划,IBM 组织业绩模型,组织结构设计是IBM组织业绩模型一部分 -其调整和变革将直接影响其它领域,|,Page 5,组织结构设计不仅仅是结构本身：,结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类,岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任,工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 跨功能的队伍组合 项目性队伍组合,整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟,工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励,IBM组织结构设计内容,|,Page 6,定义未来组织结构选择方案,当前组织 结构分析,设计方案 评估,未来组织结构方案细化,设计整合,具体实施,0 目前组织结构,3 方案模型评估,变革管理支持,组织结构设计流程主要步骤：,组织结构设计流程,2 方案模型,4 未来组织结构,5 业务单元职责描述,6 人员职责描述,8 与其它工作流程整合,7 业务流程活动检查,1 设计标准,非本项目的范围,| 22 June 2019 |,2 IBM对公司总部组织模式的研究,Page 8,通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,|,Page 9,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,|,Page 10,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位 SBU,* 总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,董事长,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,|,Page 11,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,运营管理控股,科研和发展,科研中心 *,设计/技术发展,项目组,经营单位 /部门,* 总部设置中可选择性功能,|,Page 12,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,|,Page 13,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,|,Page 14,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略导向管理,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,集团管理模式,|,Page 15,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),财务导向管理,沟通企业的战略远景,制定经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,经营单元,集团管理模式,为经营单元制定财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团批准/备案,|,Page 16,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团总部 战略经营单元 经营单元,集团发展战略 制定 / 决策 参与,经营策略 指导 制定 / 决策 参与,实施和具体决策 指导 决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,集团管理模式,| 22 June 2019 |,3 IBM对公司总部功能和职能的研究,|,Page 18,为保证公司总部能增加真正的价值, 而非降低价值, 组织模式的设计就变得非常关键.,通常认为公司总部是一种成本, 因此会降低股东价值. 这其实是一种误解, 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值. 为了增加股东价值, 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加, 并有较大的提高. 在过去对公司总部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司总部战略, 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值. 另一方面, 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略, 从而创造极其明显的股东价值,举例: 通用电气, General Electric, 是一家价值成长迅猛的企业. GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革. 除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二, 要不就将被出售) GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展. 最新实施的 “Six Sigma” 品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效,|,Page 19,董事会 Board,公司总部 Corporate Centre,业务单元 BUSINESS UNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,|,Page 20,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效, 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责, 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系, 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上. 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置, 而非一味的减员和裁员, 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,Corporate Centre,|,Page 21,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务Shared services,附加价值Added value,核心 Core,核心活动: 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,|,Page 22,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 聚合讨价还价的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,|,Page 23,公司总部组织技能的发展趋势 - IBM全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为工业家 建立并推动崇尚绩效的企业文化 管理和发挥企业间的关联效应 支持企业业务的发展 发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家 对新兴技术的知识 对战略联盟进行管理 风险投资于新业务 快速的决策 在不确定的环境中寻找和创造价值,|,Page 24,积极进行影响,积极而且饥渴,通过上市来实现,在业务单元中得到平衡,预计成功的比例大于失败,快速并把握机会,与创造的高价值相联系,高, 一般以期权的形式,最多3年?,分权,新技能总部和传统技能公司总部的对比 - IBM全球的最新研究发现,增加利润,试图避免,中等 - 以营运绩效来定,新机会,特征,传统公司总部,2 - 5年,对时间跨度的认识,风险投资总部,投入,对风险的承受,决策,对其他人的奖励,中等, 一般以现金的形式,慢并多加考虑,被动并进行考虑,低,|,Page 25,公司总部对业务单元管理模型,1. 独立影响Stand-alone influence,4. 公司发展Corporate development,3. 协调影响Linkage influence,2. 中央职能和服务 Central functions and services,| 22 June 2019 |,4 国内外知名企业公司总部组织结构介绍,|,Page 27,国内外知名企业公司总部 (Corporate Center) 组织结构介绍 通用电气公司 (General Electric Corp.) 爱立信公司 (Ericsson) 西门子公司 (Siemens) 上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softbank VC),内容,|,Page 28,行业和 规模,战略,组织设计,发展, 制造和行销大范围的产品, 包括电气的生产, 传输, 发送, 控制和利用. 同时也提供一系列的服务, 包括产品支持, 工程和电脑相关的信息服务 在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人, 并拥有250家工厂 2000年全球销售额为1294亿美元, 其中净利润为127亿美元,全球化 注重产品服务 不断追求 Six Sigma 品质 在金融服务业发展,无边界 - 分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元 高度分权 - 许多小的公司总部 12个核心业务, 并各有不同大小的管理队伍 向共享服务发展, 例如工资支付 面向经理人的全球培训中心,增加价值的 途径,全球整合的高效带来了低成本的制造 对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力 注重快速反应, 而非细致的计划程序 对全球问题在各个地区分享 由公司总部统一进行管理技能的发展培训 对文化非常敏感,通用电气, GE,|,Page 29,通用电气, GE,工 程 商业工程 军事工程 发动机服务 人力资源 市场合销售 财务和信息技术 法务l 生产和采购,市场 亚洲 销售 公共关系 人力资源 技术 财务 采购和生产,GE 资本公司 全球风险管理 自动财务服务 航空服务 结构财务集团 房地产 零售财务服务 雇员再保险公司 法务,技术 北美 技术 亚太 法务 财务 全球产品管理t GE 石英 欧洲,全球技术 美洲服务 亚洲 全球制造 欧洲 美洲销售和市场 法务 财务,CNBC 电视网络 法务l 体育 广播和网络运营 财务 新闻 NBC - 西岸 有线及业务发展 电视台 员工关系,美国 太平洋 全球技术 财务 硅胶 人力资源 欧洲 Superbrasives,全球部件和 服务 业务 发展 能源 制造 人力资源 能源制造技术 全球能源制造厂 财务 核电 S&S 能源 全球销售,财务保险 GEC 欧洲公司 房屋按揭公司 全球消费者服务 财务 消费者项目 人 力 资 源,航空工程,设备,资本服务,照明,医疗设备,全美广播公司,塑料,能源系统,能源控制 能源设备 销售,工程服务 Fanuc 自动化 生产和采购 系统集合,电子控制,工业控制系统,信息服务,运输系统,印度 德国 东南亚 法务l 日本 拉丁美洲 中东t 非洲, 欧洲,国际发展,供应,授权衡贸易,行销和销售,首席执行官 CEO,公司总部 Corporate Centre,|,Page 30,通用电气(GE)公司总部组织,公司总部 Corporate Centre,资深副总裁 商业发展,资深副总裁, 人力资源,首席技术官 CIO,资深副总裁, 研发,首席财务官, CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE 基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,Six Sigma 品质,Honeywell 整合,战略发展,|,Page 31,为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品. 在超过130个国家拥有雇员超过105,100人 2000年销售额约为SEK270亿, 净利润约SEK28亿,专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴 扩大技术重点至 - 多媒体和数据传输 增加合资合作伙伴关系 加强对品牌的管理 对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信, 计算技术和内容服务),围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织 业务领域分享共同的核心技术和战略 通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展,促进技术和知识的转移 不断将业务结构的弹性, 达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较 公司品牌和采购渠道的强大,行业和 规模,战略,组织设计,增加价值的 途径,爱立信公司(Ericsson),|,Page 32,爱立信(Ericsson)公司总部组织,首席执行官 CEO,移动系统Mobile Systems,信息通信系统Infocom Systems,手机&终端Mobile Phones & Terminals,财务控制l,管理层团队 Executive Team,公司总部 Corporate,主要的地区行销公司 Major Local Marketing Companies,工业设备 Industrial Instruments,人力资源,信息技术,研究&发展,业务发展 Business Development,公司联络Corporate Communications,其他(审计, 法务等),|,Page 33,拥有广泛产品的技术硬件制造商, 产品涵盖微处理器, 计算机, 手机, 能源生产设备, 传输设备和医疗设备 在190多个国家有雇员460,000人, 并在45个国家有400处制造工厂 2000年销售额784欧元, 净利润79亿欧元,通过产品开发, 降低成本和国家扩张来获得快速的增长 注重核心业务的专长培养 专注于小业务, 客户和市场 高度放权的决策机制,以产品为中心的设计 分散式 分布于全球的能力中心 业务单元有高度的自主权 公司总部提供人力资源和技术战略,拥有强大的市场和客户基础 不断改进生产周期, 产品上市时间, 成本, 劳动生产率和客户服务 加快技术创新的步伐 能力中心允许最佳流程的内部转移 能力中心鼓励内部的标竿和竞争,行业和 规模,战略,组织设计,增加价值的 途径,西门子公司(Siemens),|,Page 34,西门子(Siemens)公司总部组织,信息,能源,工业,通信,医疗服务,运输,照明和家用,部件,电子机械部件,能源生产,能源传输和分销,工业&建筑系统,传动&标准产品,自动,公共通信网络,个人通信系统,国防电