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企业研究论文-跨区域合作伙伴关系管理案例剖析内容摘要：可口可乐与丰田做为跨国企业，在世界各地都有合作伙伴。本文以这两家公司为例，谈谈跨区域合作伙伴关系管理之道。关键词：合作营销学习网络可口可乐与丰田做为跨国企业，在世界各地有众多的合作伙伴，但他们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱，而是搭建了一个更大的平台，合作伙伴为其谋利。本文以这两家公司为例，谈谈其中的管理之道。可口可乐：渠道合作伙伴管理模式20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20%的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与装瓶商的利益分配上，可口可乐不是强制性地要求他们必须俯首称臣，而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”进行管理。可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场活动。按照营销活动影响范围和投资数额的大小将营销费用划分为线上费用与线下费用，无论线上还是线下费用，均由可口可乐与装瓶商各出一半。线上费用由可口可乐统一制定计划，装瓶商执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总部审批。对于投给装瓶商的费用，可口可乐并不直接以资金形式投入，而通常是在装瓶商的营销活动完成之后以报销的形式投入。营销活动的直接收益由装瓶商获得，可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。不难想象，市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一方完全投资都很难保证结果用别人的钱去给别人做事，与用自己的钱给自己做事，钱的使用效率将可能有天壤之别。可口可乐通过这种“只出一半钱”的控制机制，既保证了各地营销行动的统一性，又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各种促销手段，达到最佳的活动效果。丰田：引导供应商学习模式与许多公司做法大相径庭的是，丰田公司没有把自己摆在与供应商对立的位置上，更无意挑起供应商之间的拼杀，而是甘当供应商的老师，将其组成学习网络，使供应商们由你死我活的竞争对手变成了携手共进的“同学”。早在20世纪60年代中期，丰田就开始向日本的供应商免费提供专家帮助，每年派专家亲自拜访供应商，以帮助他们解决在执行丰田的生产系统过程中出现的各种问题，使丰田的专家和丰田多年积累的有价值的生产知识成为全体供应商都可利用的资源。为了促进供应商之间隐性知识的分享，丰田还组织成立了供应商联盟。一开始，供应商们仅仅是为了表现出对丰田的忠诚才不得不参加到联盟中来，成员之间并没有太多的交流，几乎形成了与丰田的单线联系。通过丰田专家小组的努力，以及通过组织论坛等活动，供应商们渐渐意识到这个联盟带给他们的利益是在其他地方无法获得的，于是联盟内成员间的联系开始慢慢活跃起来。供应商联盟提供了一个分享有价值知识的平台，形成学习氛围，使得他们之间能够自由而主动地进行交流。通过这些努力，丰田帮助其供应商的人均工作效率提高了14%，库存降低了25%，并且比丰田竞争对手的供应商要少50%的次品率。这些改进使得丰田具有显著的竞争优势，正如丰田的董事长、前任采购总裁所言：“供应商是我们成功的关键要素。我们必须帮助他们成为最棒的。”合作伙伴关系管理的策略我们从上述案例中看到，可口可乐与丰田对待合作伙伴都没有采取强制性的措施，却能够获得他们自主配合，这对国内的许多企业几乎是不可想象的事情。因此我们不禁要问，这两大巨头究竟有什么魔力得以实现对合作伙伴几乎是“遥控”式的管理？笔者认为，答案是：通过建立游戏规则，利用利益引导实现的。制定游戏规则超一流企业卖的是“标准”、是“规则”，要建立起自己的帝国，也要通过制定游戏规则来实现。可口可乐利用“渠道合作伙伴价值创造模型”制定标准，进行利益分配的同时，也对装瓶商的成本控制提出了相应的要求。“只出一半钱”的规则，激励装瓶商更积极地面对营销投资，更有动力把钱用在刀刃上。丰田的生产系统本身对供应商而言就是一种标准，如果不能适应生产系统并紧跟系统的改进速度就会被淘汰出局，同时不断改进、成绩卓越的供应商会获得较大的订单。利用利益引导合作追求双赢是深度合作的基本前提。合作必然要建立在目标一致的基础之上，但合作的双方在博弈过程中往往希望更多地从对方获取利益，同时尽量少地付出。以实现持续成长为目标的企业，不会贪图眼前的小小利益，而是希望从合作中获得能够有利于健康长寿的养份，那么就应该研究合作伙伴的需求，明白他们想要什么，分给对方合理的利益，用利益引导合作伙伴自觉地与自己统一思想。可口可乐通过对装瓶商营销费用的投资帮助他们扩