职业经理人的十二大技能二.ppt

职业经理人的12大技能（二）,ISO9000系列的构成,ISO9000由5个标准构成： ISO9001、9002、9003、9004、8402； ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。 ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。 在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求； 在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系,ISO9000系列的构成图,标准的选择和使用方法,设计 售后服务,外部质量保证,生产、安装,最终检验、试验,管理和体系要素的指南,内部质量管理,9000-质量管理和质量保证 标准的选择和指南,9001-设计/开发、生产 安装和服务的质量保证模式,9002-生产和安装 的质量保证模式,9003-最终检验和 试验的质量保证模式,质量的术语,8402质量术语,9004- 质量管理 和质量 体系要素 的指南,外部质量保证条件下三种模式的关系 ISO9001、9002、9003,ISO9001,ISO9002,ISO9003,ISO9000系列的内容,该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如： 管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。,ISO9001、2、3、的关系,9001包括20项要素事项； 9002包括18项要素事项； 9003包括12项要素事项； 其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的； 如：教育训练培训是否重要（ISO9001第4章第18节要求） 职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。 企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。,ISO9000系列的实施,组织策划,总体设计,体系建立,编制文件,实施运行,实施步骤,编制公司质量文件（举某公司例）,其中编制标准工作程序： 文件管理程序； 投标报价程序； 合约管理程序； 物质采购工作程序； 施工管理、检验和测试工作程序； 设计管理工作程序； 维修保养工作程序； 检验、测量和试验设备使用和管理工作程序； 内部审核工作程序； 培训工作程序；,制定标准的程序,选定项目,工作分析,设定目标,制定标准,通知培训,工作分析,工作分析即确定工作的任务和任职资格； 了解工作的特点； 了解胜任工作的人的特点； 工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础； 工作说明书即工作内容； 工作规范即任职者特点；,工作分析需要收集的一般信息,工作活动； 工作中人的行为； 工作中使用的工具； 工作的绩效标准（工作的质量和数量等）； 工作背景（物理环境、工作时间）； 工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。,工作分析的作用,工作分析,工作说明书与工作规范,招聘甄选,绩效考核,薪资报酬,员工培训,落实职责,工作分析的步骤,确定工作分析 信息的用途,收集工作分析的信息,选择有代表性的 工作进行分析,收集与工作有关 的背景信息,同任职者共同审查 所收集的工作信息,编写工作说明书 和工作规范,收集工作分析信息的方法,访谈法,问卷法,观察法,日志法,关键事件法,访谈提纲,你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？ 你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？,访谈提纲（续）,你真正参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？ 访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。,问卷法,问卷法（续）,监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有 （）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。 决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？ 文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A）报告 递交给 （B）保存的资料 监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常 （ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不 工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。,问卷法,资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？ （A） 教育： 最低学历 受教育年限 专业或专长 （B） 工作经验： 工作经验的类型 工作经验的年限 （C） 特殊培训： 类型 年限 （D） 特殊技能： 打字： 字/分钟 速记 ： 字/分钟 其他： 其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息 员工签名 日期,问卷法,如何编写工作说明书和工作规范,职位名称： 部门： 直接上级职位： 职位目标： 职责： 1、 2、 3、 4、 5、,该职位在组织中的位置： 内部联系： 外部联系： 素质要求： 技能和能力：,学历要求： 培训要求： 工作经验要求： 年龄要求：,规章同谁有关打钩； 标准适用的部门画圈； 通知有关部门开会，参加培训；,制定标准注意事项,考虑要周详 不一定完美 相关人员参与 考虑合理性 简单易懂,推行标准的要领,主管重视 建立共识 充分理解 奖惩配合 贯彻到底,第八项修炼成果管制,管制的含义 管制的原因 管制的两难 管制的方法 管制的时机,管制（检查）的含义,提早发现差异 确保目标的达成 侦察错误 防止舞弊,管制（检查）的原因,执行的人员不同 环境变动 资源变动,成果管制（检查）,分辨该管与不该管的事 将事后处置提前为事前管理与事中管理；,成果管制的工具,QC七大手法（全面质量控制TQC） 新QC七大手法 任务交叉法 看板管理等,关于TQC,众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITI CONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTAL QUALITY CONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说： “日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”,TQC的基本要素,产品质量（产品的适用性）； 交货质量（时间、数量）； 成本质量（价格）； 售后服务质量； 这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。 所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。,TQC的真正目的,TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。 养成善于发现问题的素质； 养成重视计划的素质； 养成重视过程的素质； 养成善于抓重点的素质； 养成全员作系统思考的素质。,管制（检查）的两难,检查不足,检查过度,管制（检查）过度,创意受阻,士气受挫,时间延长,成本上升,被动消极,管制（检查）不足,问题增多,质量下降,时间延长,成本上升,推委责任,管制的方法,现场观察法,问卷调查法,记录分析法,人员访谈法,管制（检查）的时机,定期检查 不定期 特殊时间,新QC七大手法,关连图法； K J法； 系统图法； 矩阵图法； 矩阵数据解析法； PDPC法； 箭头图法；,关连图法,A,B,D,E,C,F,G,K J法,把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法. K J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.,系统图法,系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,矩阵图法,从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。,波士顿矩阵法（BOSTON MATRIX）,公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。,波士顿矩阵法(boston matrix),波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTON COSULTING GROUP）1970 年首创。 其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。,某企业经营指标统计表,1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率； 2、产品定位； 3、分析和决策；,核算各种产品的 相对市场占有率和销售增长率,市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。 相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。 销售增长率单位时间内所增加的销售额。 产品定位 将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）,分析和决策,矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。 相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。 如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。,分析和决策（续）,相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。 这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。 有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星”转化。 对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。,分析和决策（续）,相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。 这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。 对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略； 对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略； 对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。,波士顿矩阵图,20,18,16,14,12,8,6,4,2,0,10,8,4,1,6,0.5,高,低,K,A,B,C,D,E,F,G,I,H,相对市场 占有率,销售 增长率%,明星,瘦狗,金牛,问题,矩阵图说明,图中的圆圈代表公司的业务单位； 它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低； 面积的大小表示各业务的销售额大小。,如何鉴别公司业务组合是否合理,如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源； 如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望； 一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。,业务定位后的战略目标,发展战略 继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。 维持战略 投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。 收获战略（既榨取） 在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。 放弃战略 目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。,矩阵数据解析法,在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。,PDPC法,把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。 （PROCESS DECISION PROGRAM CHART）,箭头图法,在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。,结合点,生产,网络计划技术,关键路线法（CRITICAL PATH METHOD）CPM 1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。 计划评审法1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。 （PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE） PERT，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。,CPM与PERT的区别,CPM中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。 PERT中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。 有人把CPM称为肯定型网络法，把PERT称为非肯定型网络法。,网络图,网络图的组成 由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。 活动（或作业、工序） 活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。 虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。,网络图,事项（事件） 指活动开工或完工的时刻。 事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。 路线 又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图） 图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。,网络图,由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。,1,2,4,3,5,7,6,1,2,3,8,3,5,1,0,拆卸,机件检查,电器检修,零件加工,组装,试车,零件修理,网络图的绘制规则,箭线一般均指向右边，图中不许出现回路； 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复； 两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线； 一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；,绘制网络图的方法,前进法从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点； 后退法从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。,紧后活动,1,5,3,2,4,7,6,8,9,10,11,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,6,5,4,0,0,看板管理,看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。 看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。 看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。,检查结果记录工具,折线图 条状图 鱼骨图 帕累托图 流程图 甘特图（主要用于排列时间） 日检查表,折线图,条状图,散布图,控制图,UCL（上控制线）,LCL（下控制线）,CL（中心线）,排列图（PARETO柏拉图）,100%,A,B,C,D,E,F,产品,不良数,25,200,巴雷特曲线,意大利 经济学家 巴雷特发现 “关键的少数 和次要的多数” 规律并绘制成图 。后来美国质量 管理专家朱兰 将图应用于 质量管理,帕雷多图(Pareto),找出关键因素（%比之后的去掉）,直方图（质量分布图）,鱼骨图,分析原因之用,流程图,一项任务,可选任务,决策,Y,N,开始/终止,公司策略及目标 （长期、中期、短期）,人力需求及分析,净需求 增加、减少、持平,人力资源,内部 人力盘点,环境分析,内部异 动若干？ 需求技能？ 晋升？ 调职？ 考绩？ 训练？,外聘若干？ 期限？ 方式？ 标准？ 流程？,人力规划 流程图,检查表范例,第九项修炼绩效考核,为何需要考核 绩效考核的程序 考核项目 考核的时机和考核注意的事项,绩效考核,绩效考核与企业文化 要奖励哪种类型的人？ 组织形态如何？ 生产业？服务业？创新型？成本型？ 组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？） 员工的需求层次？,绩效考核的技能,找出关键绩效指标 将绩效指标转换成员工行为标准 制定绩效标准 评价成果的面谈、沟通技巧 绩效检讨与指导修正的能力 不同类型员工的激励策略,绩效考核的工具,平衡考核办法 加权指数法 倾听技巧 观察法 咨询技巧,为何要考核,确保成果 激励士气 提高实力 强化公司竞争力,考核目的,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工 发展计划,组织发展 的依据,360度绩效考核制度,360度 绩效考核,自我评估,项目主管,部属,客户,直属主管,同事,其他主管,绩效考核的向度,根据工作的性质而定； 依公司的策略目的而定； 依行业别的性质而定； 工作性质投入（INPUT）、过程（PROCESS）、产出（UOTPUT）；三个向度。 INPUTKAS； PROCESS行为、态度； OUTPUT业绩、管理绩效； 策略目的如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品； 行业别行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）,银行业,百货业,1、业务量 2、正确性 3、敏捷性 4、研究力 5、完全性 6、勤勉性 7、精巧度 8、督导力 9、理解度10、记忆力11、协调性12、自制力 13、持续性14、业务态度15、知识16、健康,柜台人员,1、容貌仪态 2、工作知识 3、商品知识 4、服务态度 5、敏捷性,制造业,督导者,1、人际关系 2、品质管理 3、进度控制 4、维护 5、指导性 6、作业知识7、信赖度 8、判断力 9、主动性 10、创造力 11、健康,经理人绩效考核的向度（6类18项）,考核,做决策,影响他人,资讯搜寻 与给予,关系建立,自我管理,专业知识 的理解,激励、奖赏,问题解决 规划与组织 咨询与授权,监控、澄清 信息的告知,了解企业运作 运用专长 运用财务统计技术,冲突管理、团队建立 人际网络、支持部属,行事诚正 展现适应力 发展自我 成就动机,绩效考核的方法,过去导向 考核法,评估尺度法,检核表法,强迫选择法,重要事例法,行为定锚法,目标管理法,绩效考核的方法,人员 比较法,排列法,配对比较锚法,强制百分比分配法,绩效考核的方法,未来导向 考核法,自我评估例法,心理评估法,评价中心法,绩效考核的程序,战略目标,绩效成果,关键绩效,绩效目标,考核的项目,目标达成性（公牛） 规范遵从度（猎犬） 学习与创新（老鹰） 团队关系（蜜蜂） 忠诚度,制定绩效合约,一式3份，年终检查。,考核成果,目标达成性,业绩达成150万给8分（10万-1分） A级客户10家给7分 （1家-1分） 新客户20家给8分 （2家-1分）,规范遵从度,周报表40次给8分 信息回馈80次给8分 客户服务项目10项给6分（1次-1分）,考核的时机,定期（日、周、月、季、年） 不定期（转正、升迁、调职）,考核注意事项,环境适宜 信息正确 双向交流 建议要具体,人员的甄选与考核,PROSESS （提升、维持、控制）,INPUT,OUTPUT,绩效评估 态度调查,绩效评估 （生产力如何？）,一是绩效如何？,二是态度如何？,招聘,招什么人？ （选材标准）,依据 （组织规划、岗位分析）,考核,目的： 重点是找出 为什么表现好？ 为什么表现不好？ 而不是奖金如何发,目的之一： 检验招聘工作的质量 以便修正,效度最差 正确性最差的是 面试,重点是： 甄选，不是面试,信度较好的甄选方法,传记式量表法,成绩,初选,个人优缺点,活动,量表法参考项目,注：80分以上用+，有社团活动的用+，优缺点 各写一项的用+，没写的用0。,效标 （工作表现的标准）,性别、年龄、婚姻等 与工作的稳定性的关系,找出哪类人员流失率高？ 如 男的或女的？,对照履历表，看招聘中 要注意的问题,招聘的方法,心理测验,笔试,情景测验,传记式量表,面试,辛巴达,麦可、雷夫,安妮、杰克,情景式测验,辛巴达练习（无领导团队） 讨论15分钟 每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话） 主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等） 小组人员互评 在项目下打分，看谁的分数最多（1、2、3、4、5）,招聘金字塔,40人,HR谈完,英文、专长,心理测验,面试,履历表,5人,100人,80人,20人,公司文化与绩效考核,公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。,考核的方法,等级评分法 90特优、85-90优、80-85甲 根据评估分数分配奖酬 平均分数法 下属不管多少人，人均85分（避免都打高分、或低分）。 由上向下打分法 总经理先给各部门打分，如：,GM,85,60,92,84,80,70,65,各部门按总经理 打的分数作为平均分,绩效影响因素,P=C X M X E P绩效 C能力 M工作动机（意愿） E环境,态度,知识,技巧,能力,工作满意度调查,每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？,第十项修炼主持会议,会议类型 成功会议的要诀 如何做好准备工作 会议的程序 主持人的角色 如何应付状况 如何做好会议记录 增加会议效果的技巧,主持会议,“经理人不是在做事便是在开会” 杜拉克,会议的三种类型,讨论型会议沟通意见、交流信息； 传达型会议传达信息、发布信息； 共识型会议产生共识、激励为主；,主持会议的技能,如何分辨会议的类型？ 会前的准备工作； 议题的选定； 参与会议人员的确认； 场地的布置； 座位的安排；,主持会议的技能（续）,主持人如何控制场面与时间； 如何作会议记录； 如何处理争议； 如何引导发言； 如何作成结论； 会后如何跟进； 未尽事宜的协调等；,会议的类型,共识型,传达型,讨论型,成功会议的要诀,明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力,如何做好准备工作,确定主题 确定内容 决定主持 决定对象 决定时间 准备材料 准备场地 会前协调,会议的程序,开场白,主持人引言,议题讨论,决议,临时动议,结语,主持人的角色,控制程序,掌握时间,维持秩序,引导发言,如何应付状况,一言堂或一言不发 指定发言； 人少可轮流； 人多，指定有代表性的发言； 离题 有关吗？（提问一下） 提醒主题；,如何应付状况,独占 谢谢！时间关系、 主持人往他身边靠近，手拿话筒、 主管在场 希望别先表态，让大家先讲； 有人让你讲，“我想再听听大家的” 留面子，不做结论；,如何应付状况,冲突 休会、调节； 喝水、休息一下； 沉闷 休会、做做活动； 无法达成共识 决策或再议； 请总经理裁决或再议；,如何应付状况,突发性问题 幽默法； 北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤） 借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，继续向前走！”,如何做会议记录,指定专人 准备笔记、录音设备 规定格式（程序、符号等） 内容 与会人员签名,会议内容的记录,主题 日期、时间、地点 主持人（谁） 出席、列席 讨论议题 发言内容 结论与提示 临时动议（会后对照录音作出完整记录）,增加会议效果的技巧,充分准备 选对主持人 事前协调 适当硬件 使用视听设备 提高沟通能力（需要一定的热身） 适当时间,第十一项修炼沟通与表达,沟通模式 有效沟通的要诀 沟通的方式 表达的方式,沟通模式,发送者,接收者,环境,设备,沟通的方式,单向沟通 双向沟通 多向沟通,沟通表达,书面沟通,口语沟通,口语沟通,口语沟通发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；,非口语表达要素,公文 说明书 备忘录 传单 E-MAIL 图片 公告 计划书 报告 提案,沟通表达的技能,目的的确认； 了解接受对象； 清晰的逻辑； 修辞能力； 声调、肢体语言； 表情的搭配；,沟通练习,有效沟通的要诀,发送清晰度 接受者能力 环境因素 角色因素 设备工具,沟通的定义,意义的传递与理解,人与人情感、意见和信息的交流,沟通的三原则,谈行为不谈个性,具有明确性,伴随积极的倾听,口语表达要素,文字内容,肢体语言,声音语调,我们如何倾听,我们使用的 文字 7%,听比说难上百倍 史蒂芬.柯维,语气、语调 38%,非语言、 肢体语言55%,文字 语气、语调 肢体语言？,倾听的技巧,使用目光接触 赞许性地点头和恰当的面部表情 避免分心的举动 提问 不要随便打断对方 不要多说（倾听） 全神贯注,倾听反应测验,店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人15分钟后赶到现场。 请回答下问题： 店主关灯时，有一名男子出现。 对、错、不确定？ 不确定,倾听反映测验,强盗是名男子。 对、错、不确定？ 不确定，是否是收款的人。 出现的那名男子并没有索钱。 对、错、不确定？ 错。 打开收银机的男子是店主。 对、错、不确定？ 不确定，不一定是男的。 店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。 对、错、不确定？ 不确定，不确定谁掏的。,倾听反应测试,虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定？ 不确定，可能是支票或印章。 强盗向店主索钱。 对、错、不确定？ 不确定，不确定是否是强盗。 那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定？ 不确定，没交代是谁掏走的。 强盗打开收银机。 对、错、不确定？ 错。 店里的灯熄灭后，一名男子走进来。 对、错、不确定？ 不确定，未准确说明。,倾听反应测试,强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定？ 不确定。 故事中的