项目建议书-奇瑞.ppt

四海同方 2011.10.16,奇瑞汽车采购公司,管理咨询项目建议书 -职责梳理与流程优化,目 录,项目需求 咨询实施步骤 项目进度表和组织保障 咨询费用说明,1、项目目标：梳理采购职责，优化采购流程，实现卓越采购,一、项目需求,流程优化,职责梳理,实现 卓越采购,项目 目标,2、项目的范围,通过初步了解和沟通，针对奇瑞汽车采购公司的需求，咨询范围包括以下内容： 职责梳理 包括采购公司和其它事业部之间的职责梳理，建立科学的分工体系，提升资源的利用效率； 流程优化 通过采购流程的优化，提升工作质量和工作效率，最终达到卓越的采购管理水平。,一、项目需求,目 录,项目需求 咨询实施步骤 项目进度表和组织保障 咨询费用说明,二.咨询实施步骤：概述,持续沟通，知识转移与辅助实施,1.1.信息收集,3、流程优化,2、职责梳理,1.2.现场调研,1.3.问卷调查,1.4.评估报告,2.1.机构优化,2.2.职责定位,3.1供方选择,3.2采购过程,a. 3个阶段，12个关键点,1、现状评估,2.3.职责优化,3.3采购资料,3.4评价和优化,3.5战略合作,1. 现状评估,二、咨询实施步骤,1.1、现状评估-概述 顾问组通过现状评估了解奇瑞汽车采购公司的管理现状，找到存在的管理问题以及根本原因，为制定针对性解决方案奠定基础。,a. 评估内容,c. 评估方法,d. 评估结果,b.评估对象,现状了解：组织结构和职责、关键运作流程和当前的管理效果。,采购公司和各个事业部的相关部门等。,面谈、资料查阅、数据分析以及会议讨论等。,奇瑞汽车采购公司采购管理现状评估报告。,3、流程优化,2、职责梳理,1、现状评估,1、现场访谈问题清单是掌握第一手资料的重要工具； 2、现场访谈问题清单的针对性和全面性，是访谈质量控制的关键。,1.2 现状评估-现场访谈,现场访谈清单的作用,1、问卷调查能够反映员工对管理问题的真实看法：员工在不受外界压力情况下，才能自由表达真实的思想； 2、统计结果为判断问题的性质提供依据。,1.3现状评估-问卷调查和统计分析,问卷调查的作用,1、科学的诊断模型的诊断质量的基础； 2、诊断报告的结论是设计咨询方案的基础； 3、诊断报告的关键内容需要在管理高层和顾问组之间充分沟通并最终达成共识。,1.4 现状评估-诊断报告和沟通,诊断报告的科学性和充分沟通是达成共识的关键：,XX公司诊断报告（目录） 1. 公司的发展阶段和基本情况 2. 岗位职责现状 组织机构 岗位职责 3. 流程的现状 供应商选择 采购过程 采购资料 供应商评价 供应商合作,2. 职责梳理,二、咨询实施步骤,阶段二：职责梳理,科学的职责分工是保证高效运营的基础； 通过部门职责的梳理，明确各部门的职能定位以及与之对应的职责分工，避免职责遗漏和交叉，明确部门之间的接口，减少不必要的沟通和协调，以提升运营效率。,2.1 概述：职责梳理的意义,3、流程优化,2、职责梳理,1、现状评估,2.2 机构设计的基础：企业的愿景和战略方向，以及当前的运营需求,支持无形资产的积累和利用 现有资源的利用 体现对不同下属组织的管理和协调,内部运作方式市场化,对外部市场动态、政策变化、客户需求快速反应,核心运作业务适当专业分工，以便培养专业人才同时考虑精简高效,涉及重大决策及投资决策集权化，运营操作分权化，考虑执行与监督的分离,2.3 组织管控组织机构设计的五项原则,2.4 职责定位：从财务、绩效、过程和关键节点确定采购总部和各事业部的职责定位,财务,绩效,过程,关键节点,采购总部（管控要素）,各事业部,分权的关键点,2.5 职责定位的固化-编制权责手册（示例）,3. 采购流程优化,二、咨询实施步骤,3.1 供应商选择,供应商选择,采购资料,评价和优化,战略合作,目标,采购过程,a. 供应商选择一般流程,相关人员/部门,主要流程步骤,供应商 评估结果,否,(推荐供应商),规格说明,样品审核报告,是,b.重要理念改变： 细化供应商的分类,现有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：ABC分供方管理,特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点： 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分 供方 供应商数量少 供应关系相对稳定且可以 控制,缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的分供方,优点： 保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施 流程得以简化,模式：,实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,模式：,供应市场,ABC类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,I II III,A B C,最佳的分供方 合适的分供方 某种条件下合适的分供方,大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情况下不供货,供应市场,c. 对供应商的评估将涵盖八大因素,八大因素,拟采取的评估方式,各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,环保,质量体系,根据不同的供应商，选择不如的评价项目和权重；如战略合作伙伴需要全面和详细的评价。,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,总体情况,生产制造,研究开发,质量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企业知名度 供货能力 地理位置 市场地位,管理层的稳定性 市场的接受程度,生产能力(现有/潜在) 生产技术和设备 可靠性 生产员工素质,过程文件的完备性,研发业绩 技术开发手段的先进性 样品 技术参数,技术资料的完备性 客户服务,质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量,客户服务,备注：可以根据供应商的类别调整评价因素和权重。,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,物流和交货,原材料采购,环保,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交货 运输 库存 JIT的可能,供应商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和相关的改善计划,预警系统 紧急订单,环境认证 环境保护 危险 资源消耗,合同期限 成本结构 质量协议 客户服务,备注：可以根据供应商的类别调整评价因素和权重。,各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级,结果,供应商 总得分,=,100,(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R环保5+ R合作10),供应商等级划分 85100：A级供应商 7084： B级供应商 5569： C级供应商 4254： D级供应商 42分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定) 根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,3.2 采购过程,供应商选择,采购资料,评价和优化,战略合作,目标,采购过程,a. 及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存是一种很好的理念和方法,供应商,库房,生产线,“供应商管理库存”的运作模式,领 料 区,I,III,II,VI,IV,V,VII,库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为 每个供应商能获得自己的库存数据 库存由统一管理,实时地根据各生产线的生产安排进行配送 避免运输车队的交叉而导致的 效率损失 快速反应,说明,供应商I,供应商II,供应商III,生产线I,生产线 II,生产线 III,I,II,III,与供应签订长期供货标准合同 供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产,b. 预期订单是实现“供应商备货”的重要因素,现状,分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求 处理例外事件 短期内的计划调整 下订单/供货计划安排 每月(半月)的订单 通过电话、传真、EMS传递 支付/结算 每一笔支付/结算,目标 (“供应商管理库存”),由供应商根据需求来安排供货计划 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排 自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet 每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础 供应商核对发票 提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商,订单预期和供应商备货状况,2.3 采购资料,供应商选择,采购资料,评价和优化,战略合作,目标,计划和库存,a. 实行标准合同管理可以降低采购成本，并提升产品质量,标准合同对产品价值的影响,批量效应 平均每个供应商更大的采购量 更大的运输单位 更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置 计划的安全性 提高讨价还价的能力 质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险,价值上升 成本下降,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,b. 标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同,全部覆盖,部分覆盖,没有覆盖,供应商,标准合同的主要条款,合同双方的定义和业务描述,合同内容定义,价格/折扣,支付条件,币种,交货条款： - 运输方式 - 包装形式,交货期协议,质量协议,法律问题,海关、税务及支付程序,排它性,解约规定,专有技术保护/保密协议,2.4 评价和优化,供应商选择,采购资料,评价和优化,战略合作,目标,计划和库存,a. 对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行,供应商业绩评分卡,每季度对每个供应商打分 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A级供应商：85 100分 B级供应商：70 84分 C级供应商：55 69分 D级供应商：42 54分 应取消的供应商：42分 根据评价结果奖惩供应商 评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励 对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善,评价制度,成本,质量,交货,服务,30,30,30,10,价格降低情况 15 = (本期价格 - 前期价格) / 前期价格 (5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),质量体系证书 10 (通过认证=10，没通过认证=0 产品质量证书 5 (有=5， 无=0) 交货质量 15 =无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0),准时性 15 = 准时交货的批次/ 总交货批次 (100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0) 交货期偏差 10 =1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计 (1=10，0.9-0.99=5，0.9=0) 库存准备 5 (是=5，否=0),对客户投诉的反应速度 2 (快=2，慢=0) 各种票据是否完备 2 (是=2，否=0) 物料、质量改进项目的完成情况 2 (良好=2，一般=1，差=0) 在审计、评估方面的支持程度 2 (非常支持=0，一般=1，不配合=0) 供应商是否早期参与新品开发 2 (是=2，否=0),b. 季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节,季度和年度供应商业绩评估流程,相关人员/部门,主要流程步骤,反馈,提交评分报告,抄送财务、质量、技术、生产,c. 优化供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,优化供应商数量所能产生的效果,提高？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本 单个供应商的采购量上升 货代的运输量上升 可以建立长期的、更紧密的合作关系 技术上的合作开发新产品 生产制造上的合作以提高效率，降低成本 降低流程成本 简化双方流程 增加透明度 可以实施供应链管理中更高级的模式 影响，甚至控制供应商的供应商 发展有潜力的供应商，实现“双赢”,采购 金额,供应商 数量,现在,理想,20%,80%,d. 优化供应商的数量必须长期地、持续地进行，以提升供应商总体水平,方法,优化供应商数量的主要方法,内容,研发工作,推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种 推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化,采购策略,逐步落实ABC的供应商管理方法 调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定 “唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品,扶持、发展和整合供应商,帮助供应商实现全系列配套 有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商 与核心供应商建立战略合作,引入竞争机制,通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局 建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局,1,2,3,4,2.5 战略合作,供应商选择,采购资料,评价和优化,战略合作,目标,计划和库存,a. 战略合作是供求双方合作的高级形式,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),供求双方的合作方式,机会 主义,共享 主义,长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系,b. 双方的合作各种方式取决于供货的重要程度和综合竞争力,产品特性和供求关系,重点考虑,部分考虑,一般不考虑,B类,A类,C类产品,瓶颈产品,核心产品,杠杆产品,非关键产品,战略合作,合作伙伴关系,稳定的供求关系,一般的买卖关系,价值,大,小,小,大,风险,c. 影响双方合作意向的关键因素,核心技术 管理上的know-how 品牌,品牌/网络 客户基础 采购量 生产制造的know-how 功能开发 未来增长潜力,不可行,不可行,战略合作可行,核心供应商,战略合作双方的“筹码”,奇瑞,d. 战略合作的结果应该是“双赢”,相对排它原则 “同一领域的战略合作不可能是一对多关系”,互惠原则 “双方都受益是战略合作 的基础”,高层驱动原则 “战略合作需要供求双方 高层的决策”,开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”,超长期原则 “战略合作可以是无限期 的