连结绩效衡量与企业实证知识的绩效管理系统.ppt

清華大學工業工程與工程管理學系碩士班工程管理組 論文口試,連結績效衡量與企業實證知識的績效管理系統 某半導體公司事業中心實證研究 A Performance Management System for Linking Performance Measurement and Enterprise Empirical Knowledge -An Empirical Study of a Business Unit of a Semiconductor Company 研究生: 郭仲仁 學號:873869,摘要,本研究整合有關績效衡量與知識管理的理論及企業實務，提出一套結合績效衡量與知識管理的績效管理系統架構 在論文中將企業所需的知識範圍限制在企業的實證知識，並提出與績效指標相關性作為過濾企業實證知識的基礎，如此可以確保所獲得的知識對於企業的可用性與效益性。 本研究提出的整合性績效管理系統及其導入步驟，可以有效地應用於一般企業中。 透過一個台灣半導體廠的個案研究，驗證了此整合性績效管理系統一方面可讓高階主管的目標落實到基層員工的績效目標及工作計劃中，另一方面亦可作為促進組織內上下層級間及功能組織間溝通與學習的管理工具。,1. 研究動機與目的,對於企業而言，績效衡量是目標，而知識管理則是方法 企業實務：先有一個績效衡量系統，再建立獨立於原有績效衡量系統外的知識管理系統，使得員工無法有效地運用這兩個提昇績效的系統 無法確實掌握有助於提昇特定績效指標水準的相關知識 儲存的知識缺乏聚焦，不易管理與運用，甚至不符合成本效益 學術研究：多數僅單獨探討績效衡量或知識管理的課題 無論就學術或實務觀點 值得跳脫個別探討績效衡量或知識管理的模式 從整合的角度來建立它們的關聯性架構，及發展實務上可應用的方法,2. 文獻回顧,策略規劃與績效衡量 企業的目標：創造目前及未來的利潤 (Goldratt, 1990) 事業策略：達成經營目標的發展方向 (Weihrich, 1982) 企業處於不同的產業生命週期，應有不同的策略重點 (長田洋等, 1996) 績效衡量的目的：在事業策略的限制下，有效整合各組織功能資源，達成事業單位的目標 (Lockamy&Cox, 1994) 好的績效評估指標具備 (Hronce, 1998) 簡單 與作業活動密且配合 可以執行且對策略的執行有所助益 平衡計分卡 (Kaplan&Norton,1996) 衡量的四個構面：財務面、顧客面、內部流程面及學習與成長面 主要目的：使企業的策略可以具體行動化,2. 文獻回顧,PDSA 循環 (Deming, 1994) Shewhart 的 PDCA 循環用於學習或改善產品與程序， 可稱為 PDSA 循環 P-計劃階段：規劃如何測試、比較或實驗 D-執行階段：依計劃進行測驗、比較或實驗 S -研究階段：研究執行結果是否與期望相符，若不是，則應探求問題何在 A-行動階段：依據研究結果，進行變革、放棄或是重新循環。,2. 文獻回顧,知識管理 知識管理的定義： 人在特定時間及狀況下，所具備的系統性構思能力 (Kerr,1991) 擁有者對特定領域的專業化認知(Drucker, 1998) 知識的層次： 認知性的知識(知道該做什麼)、先進的技能(知道如何做)、對系統的了解(知道為何如此做)及自發性的創意(在乎為何如此做) (Quinn, et al., 1996) 資料、資訊、知識、意義、哲學、智慧及和諧(Allee, 1997) 知識的型態： 隱性知識及顯性知識(Nonaka, et al.,1996) 外部知識、有結構的內部知識以及較無結構的內部知識(Davenport& Prusak ,1998) 知識的轉移： 知識的轉移分成社會化、外部化、組合化及內造化四種型態(Nonaka, et al.,1996) 知識轉移的重點，在於如何找出有效策略，鼓勵人們交談與傾聽(Davenport& Prusak ,1998),2. 文獻回顧,知識管理 資訊科技的運用： 科技的功能在於拓展知識普及的範圍，提昇其轉移的速度。人所扮演的角色是知識科技成功的要素，所有科技工具的功能皆有其限制(Davenport& Prusak ,1998) 新的科技和管理方法可以結合新的軟體工具、激勵制度以及組織設計，讓專業智慧產生槓桿作用(Quinn, et al. ,1996) 組織與文化配合： 為克服專業人士不樂意分享知識的問題，所有升遷和薪資評估都應考核對知識的參與及貢獻(Quinn, et al.,1996) 公司文化的組成要素，諸如價值觀、規範以及行為模式等，亦是決定知識轉移有效性的關鍵(Davenport& Prusak ,1998) 知識與績效關聯： 經理人可透過發展組織記憶以增進組織績效，並可善用累積的知識作為組織活動與決策的指導方針(Cross& Baird,2000) 知識散佈與組織結構會影響組織績效(Rulke&Galaskiewicz,2000),2. 文獻回顧,歸納與績效衡量及知識管理相關探討主題 能將績效衡量、知識管理以及資訊系統三者加以整合成模型並提出具體程序之研究尚付之闕如，本研究期望 整合績效衡量、知識管理以及資訊系統相關文獻提出之理論與方法，提出一整合性的績效管理系統架構 透過一個半導體公司事業中心個案研究與應用的方式，驗證所提出的架構、導入程序與資訊系統，在實務上的可行性與效用,3. 整合性績效管理系統架構,系統架構 確保擁有的知識對於企業的績效有具體貢獻 將企業所應儲存的知識範圍限制在真實發生於企業內的實證知識 與企業績效指標是否相關作為過濾企業實證知識需要的基礎 整合性績效管理架構 以員工為中心，連結績效衡量與企業實證知識 對應支援每一流程面的資訊系統,3. 整合性績效管理系統架構,績效指標與企業實證知識關聯 企業實證知識的定義 企業內過去改善特定績效成功經驗的知識紀錄 因果關係 指標 vs 指標 指標 vs 知識,3. 整合性績效管理系統架構,績效衡量面 將策略目標展開為績效指標 定義績效指標 決定指標的權重,3. 整合性績效管理系統架構,企業實證知識面 企業實證知識 主要索引-績效指標：提供員工查詢並學習過去成功改善某項(或多項)績效指標相關經驗的顯性知識 次要索引-過去成功經驗知識的作者：提供員工進一步透過面對面的接觸，以了解並學習過去成功經驗中所包含的隱性知識 定義企業實證知識文件的欄位,3. 整合性績效管理系統架構,員工面 績效指標改善動機PDSA 改善循環 Plan 查詢該績效指標對應的企業實證知識 擬定改善方案 Do 依方案執行改善 紀錄執行的歷程 Study 藉績效指標驗證方案的成效 Action 創造新的實證知識 過濾、修改及儲存新的實證知識,4. 整合性績效管理系統導入步驟,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 1- 成立專案組織 步驟 2- 策略規劃,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 3- 設定高階績效指標項目 步驟 4- 設定作業績效指標項目,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 5- 整合性績效管理系統概念設計,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 5- 整合性績效管理系統概念設計,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 6- 企業實證知識盤點與建立,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 7- 設計績效指標資料倉儲系統 資料倉儲的主要功能在於提供決策所需的資料(Gray&Watson, 1998) 大部分績效指標資料適合藉由資料倉儲軟體將各類資料來源加以 擷取、轉換、整合及匯總 透過適當的資料分析工具，使用者可有效率地取得正確的績效指標資料,4. 整合性績效管理系統導入步驟,個案應用 步驟 8- 設計企業實證知識資料庫系統 步驟 9- 開發與測試績效管理系統,5. 研究結論,學術上首次提出一個連結績效衡量與企業實證知識的績效管理系統架構 定義並強調企業實證知識，可確保對企業績效有正面貢獻 企業實證知識應以績效指標作為知識分布圖的主要索引，過去成功經驗知識的作者則是知識分布圖的次要索引 建立一般企業可以遵循的系統導入步驟，以實現此整合性績效管理系統，對於學術界以及實務界皆有參考及應用價值。 個案研究與應用，驗證了整合性績效管理系統以績效指標作為引導、創造、儲存、分享及更新企業實證知識的基礎 讓高階主管的目標落實到中階主管及基層員工的績效目標及工作計劃 作為組織內上下層級之間及功能組織之間溝通與學習的介面與管理工具 使企業經理人及作業階層員工真正有效度地且有效率地提昇企業的績效,6. 未來研究方向,短期 個案公司開發完成並實際使用約三個月後 定量：蒐集所有績效指標資料，比較系統使用前後績效表現水準的變化，以驗證新的架構及系統對個案績效表現的影響 定性：透過問卷設計，並實際訪查個案各階層使用者的觀點，以輔助定量資料的不足，確認本研究架構及系統的優缺點，作為進一步改善的基礎,6. 未來研究方向,長期 依本研究所建立有關策略、績效衡量與知識管理的關聯性架構、導入程序及電腦化環境的發展為基礎 探討範圍擴大至半導體製造公司的供應鏈管理，將績效衡量與知識管理延伸至企業營運流程且加