管理学第十章__特殊群体的薪酬管理.ppt

特殊群体的薪酬管理,云南财经大学MBA学院 刘银花,第十章 特殊群体的薪酬管理,通过学习，了解特殊群体的含义，特殊群体薪酬管理的特 点；掌握不同特殊群体的薪酬管理办法。,第十章 特殊群体的薪酬管理,本章要点,一、特殊群体的界定,研究特殊群体薪酬管理的意义,一、特殊群体的界定,特殊群体的界定 根据米尔科维奇的观点，特殊群体都有两个共同特性： 这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲突 是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；仅仅面对 冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成功运营 具有重要影响。 在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管 理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销人 员与临时工都属于特殊群体的范畴。这些群体在组织中面临的 冲突各不相同。,一、特殊群体的界定,米尔科维奇将这些冲突类型总结如图所示：,二、 特殊群体的薪酬管理,领导者（高层管理者）的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,2）领导者薪酬管理的理论基础,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,3）组织领导者的薪酬结构 不同类型的组织领导者的薪酬结构是有差异的。我们以企业这种类型的经济组织为例来探讨组织领导者的薪酬结构。 （1）组织领导者薪酬的特点。,二、 特殊群体的薪酬管理,（2）组织领导者的薪酬结构。 与其他组织成员的薪酬结构相比，组织领导者的薪酬结构以激励性的薪酬为主 。现代组织领导者的薪酬结构已经由职位性薪酬为主导转向了以激励性薪酬为主导的薪酬结构。从现在情况看，大部分组织领导者的薪酬都由以下几个部分构成：,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,针对领导者的长期股权计划包括以下类型： 股票期权是公司给予企业领导层成员的一种权利。这种方式是公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这种权利。购股价格一般参照股价的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。目前全球500家大型公司中已有89%对领导层实施了股票期权。 股票增值权，英文缩写为SARS，通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，权利人并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。,二、 特殊群体的薪酬管理,限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指持有这种股票的公司领导层成员出售这种股票的权利受到限制，亦即他们对于股票的拥有权是受到一定条件限制的(比如说，限制期为三年)。 这一激励机制是指公司给予领导层成员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，领导层成员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益以及享受分红的权利。这种办法是在不授予领导层成员股票的情况下，将他们的收益和公司股价的上升联系起来，从而为许多西方大公司所运用。,二、 特殊群体的薪酬管理,作为企业领导层成员长期激励性报酬的形式，帐面价值股票的最大特点是用股票的帐面价值来衡量其价值，这就避免了证券市场的反复无常。股票的市场价格常会因不可控因素导致不断波动的特点。 特定目标奖金是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前35年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。 所谓业绩股份，是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由领导层成员是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定。,二、 特殊群体的薪酬管理,股票赠予是以前一些公司常常采用的激励领导层成员的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排，一般并不包含特殊限制或其它先决条件。目前，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票赠予作为长期激励报酬的形式提供给领导层成员。 影子股票是西方国家很多公司向领导层成员提供长期激励性报酬的一种形式。其特点是，领导层成员在被决定给予股票报酬时，报酬合同中会规定，如果在一定时期内公司的股票升值了，则领导层成员就会得到与股票市场价格相关的一笔收入。,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,4）组织领导者薪酬设计中的主要问题,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,专业技术人员的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,（1）专业技术人员是掌握着组织关键人力资本的群体。根据人力资本理论，由于专业技术人员都是受过特殊科学性或者智力性训练的员工，他们掌握的人力资本往往对组织的发展起着极为重要的作用，特别是在极为强调组织创新的今天，他们毋庸置疑是组织必须关注的关键员工。 （2）专业技术人员的需求层次相对较高。由于这一群体基本上均属于受过良好教育的群体，他们需求层次高于其他群体，这决定了实现自我价值的追求可能伴随他们一生。 （3）专业技术人员的工作过程难于观察，工作产出时间长，工作周期长，短期业绩难于评价。,二、 特殊群体的薪酬管理,对于专业技术人员这一特殊群体，他们的价值不仅在于他们已经拥 有的人力资本，而且在于他们获取、转化与创新人力资本的能力，这对组织 的发展是至关重要的。但是，在任何一个组织中，专业技术人员都存在着职 业高原现象的问题。一旦职业高原现象发生，专业技术人员的成长便受到了 限制，收入也随之发生停滞现象，此时极有可能出现专业人员寻求职业转 换，跳槽现象随之发生。因此，在专业技术人员的薪酬管理中，报酬的全面 引入可能是一件非常重要的事。 如何体现专业技术人员在组织中的价值、激励专业人员不断掌握组 织需要的新的技术、不断致力于新技术的创造与,二、 特殊群体的薪酬管理,转化，是对专业技术人员薪酬管理需要研究的主要问题。 对于专业技术人员，差别化的工资体系似乎是必要的，技 能工资体系很适合对专业技术人员使用。但是，仅靠技能工资 体系也不见得能够完全解决专业技术人员对成长的需求和对自 身价值体现的追求。因此，在实践中，许多组织正在试图通过 开发更多的报酬形式，来满足专业技术人员的需求，以图达到 对专业技术人员薪酬管理的目的。,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,专业技术人员的双职业发展通道 ：,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,资深员工的薪酬管理 1）资深员工的特点,（,二、 特殊群体的薪酬管理,二、 特殊群体的薪酬管理,对于资深员工，组织在薪酬设计中需要达到的目的应该有以下几个： （1）留住资深员工； （2）激励资深员工，促使他们尽可能将人力资本转化为生产力，为组织发展创造高的业绩水平； （3）促进知识共享与知识传递。这是需要特别关注的目标。资深员工在组织知识分享中扮演者重要的角色。,二、 特殊群体的薪酬管理,对于资深员工，能够有效保护他们的利益不受损害，又能实 现对资深员工的有效激励与利用的最佳方式就是建立资历工资 制度。这种制度的要点是在员工配置中以资历作为重要的考虑 因素，保护员工免受随意处罚，提供长期的就业机会，并随着 服务年限的增加而提高工资。,二、 特殊群体的薪酬管理,资历工资一般有以下几种模式： 这种模式是典型的日本模式。日本 的企业支付年资工资的方式是按员工的年龄而不是按员工为本 企业的服务年限计算的。因为日本采用的雇佣制度是终身雇佣 制，年龄因素是基本相同的。日本企业的普遍做法是，在员工 50岁以前，员工的工资随着年龄的增加而增加；50岁以后，工 资随着年龄的增加而降低。,（1）按年龄付酬,即按员工的服务年限付酬。这种方式又可 以分为两种，一种是按员工的工龄计算资历工资，不论员工是 否整个服务年限都在本组织；第二种是按组织龄付酬，即根据 员工在本组织的服务年限付酬。 这种方式是根据技术、教 育和经验对工作进行分类并确定级别，然后来确定相应员工的 资历工资。,（2）按工龄付酬,（3）依据复合因素确定资历工资,二、 特殊群体的薪酬管理,在我国现行的资历工资部分，多采用先确定“元年”的标准，然后按“实 际工龄分配标准”计算出每名员工工龄工资数额的方式计算。其基本模型 见图： 现行资历工资增长模式 在图中，直线的斜率体现了恒定的分配标准。这种“直线性”资历工资政策计算简单、统计方便，但其弊端也是十分明显的。,二、 特殊群体的薪酬管理,（1） 没有划分社会工龄和企业工龄。以前的企业多是国营性质，人才流动率低，即使流动，也多在国企之间，因此划分社会工龄和企业工龄意义不大。然而，在多年的经济体制改革以后，我国国有企业的投资主体多元化，人才流动频繁，如果按照社会工龄计算资历工资，对那些长期忠诚本企业的员工是不公平的。 （2）没有考虑员工的边际贡献变化。员工到新的企业工作，其贡献由零开始。随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，贡献不断增大，并在一定时候达到巅峰。员工在一个企业工作较长时间后，员工对企业的边际贡献相对逐渐减少。因而，企业按同一标准分配工龄工资不尽公平。 （3）在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。,二、 特殊群体的薪酬管理,营销人员的薪酬管理 作为企业员工中相对独立的一个群体，营销人员有其显著 的特点。这些特点主要表现在以下方面： （1）工作时间自由，单独行动多。 （2）工作绩效可以用具体成果显示出来。营销人员的工作结果通常可以用销售数量、销售额（或新产品销售额等）、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量。 （3）工作具有较大的挑战性与风险性。 （4）营销人员的稳定性比较低。 （5）进入壁垒较低。,1）按营销人员工作的基本特点,二、 特殊群体的薪酬管理,（1）按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般营销人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。 （2）按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，营销人员可分为厂家营销人员和商家营销人员。厂家营销人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家营销人员（如商店的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。,2）销售人员的分类,二、 特殊群体的薪酬管理,（1）员工付出的劳动。 （2）销售人员的职位。 （3）销售人员的受教育程度。 （4）销售人员的销售经验。 （5）企业负担能力，即企业的盈利能力。 （6）地区差异。 （7）行业间的薪酬水平差异。 （8）劳动力市场的供求状况。 （1）将营销人员的薪酬与组织战略紧密结合起来。 （2）薪酬设计有助于营销人员关注角色转变，承担更重要的责任。 （3）激励工资是主要的报酬形式。 （4）业绩衡量标准。在考虑营销人员的业绩衡量标准时，设计人员应该充分关注到营销人员工作成果对组织的影响是多维度的，因此衡量标准也应是多维度的。,3）决定销售人员薪酬的主要因素,4）营销人员薪酬设计中必须关注的几个重点问题,二、 特殊群体的薪酬管理,对于营销人员的薪酬，主要有两种形式：佣金计划与奖金计划。 其中任何一种都可以与基本工资结合使用，也可以两者一起结 合使用。营销人员的薪酬计划主要有以下类型： 纯佣金制。纯佣金制，是指营销人员的全部薪酬收入都是由佣金构成的，其收入中没有基本薪酬部分。 纯佣金计划的种类。在操作中，纯佣金计划主要有以下三类：,5）营销人员的薪酬计划类型,直接佣金计划（Straight Commission）：这种方式是指营销人员的收入是按照产品或者服务价格的百分比提取的。,二、 特殊群体的薪酬管理,累进佣金计划（Graduated Commission）。这种佣金计划是指营销人员提取佣金的比例随着销售量的增大而提高的佣金计划。累进佣金计划克服了直接佣金计划的弊端，其具体操作示例见表：,二、 特殊群体的薪酬管理, 纯佣金计划的特点。纯佣金计划主要表现出以下特点： 纯佣金计划把营销人员的薪酬收入与他们的工作业绩直接挂起钩来，因而激励作用非常明显； 佣金的计算也很容易，因而薪酬管理的成本很低； 采用纯佣金计划，所有风险由营销人员承担。 纯佣金计划有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养营销人员对于企业的归属感，导致高的离职率。,多轨制佣金计划（Multipletiered Commission）：这种佣金计划和累进佣金计划类似，不同点在于，企业与营销人员约定，如果营销人员能在指定的时间内使得销售量超过事先设定的标准，销售人员销售的所有产品的佣金都可以增加。,二、 特殊群体的薪酬管理, 纯佣金计划主要适用以下几种情况： 营销人员对销售有很大的帮助； 要求的培训或专业知识很低或中等； 销售周期从开始寻找客户到成交的时间短。 换句话说，就是纯佣金计划比较适用于产品标准化程度比较高，但是市场广阔、购买者分散、很难界定销售范围、推销的难度不是很大的行业，如保险、营养品、化妆品等行业。,二、 特殊群体的薪酬管理,（2）纯底薪计划（Salaryonly Plans）。这种薪酬支付方式是指营销人员的收入是按固定的基本薪酬支付的，它不随销售的数量、市场份额的增加或其他销售业绩指标的变化而变化的薪酬支付方式。在这种支付方式下，营销人员偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。 当企业面临以下问题时，可以采用纯底薪计划：,1）价格很高的产品或服务，或者是销售周 期很长的科技产品； 2）销售需求由销售代表引发，实际交易则由其他员工完成的销售任务； 3）需要销售团队共同完成的销售情况； 4）营销人员处于培训期，或者营销人员尚 不能独立完成销售任务的情况。,二、 特殊群体的薪酬管理,（3）复合薪酬计划。多数公司对营销人员实施复合形式的薪酬计划。在多数符合薪酬计划中，营销人员的收入中有相当一部分是基本工资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是80的基本工资加20的奖金；其次是70和30的搭配比例；再次是60和40的搭配比例。最常见的有 以下三种复合薪酬计划方式：,（1）底薪加佣金计划(Salary-plus Commission Plans)。这是 一种营销人员每月领取一定数额的基本工资，然后再按销售业 绩领取佣金的薪酬计划。底薪加佣金计划的最大特点是它一方 面为营销人员提供了最基本的工资收入，解决了纯佣金制下营 销人员因收入不稳定而可能会出现的生活风险问题；另一方面 又汲取了佣金制的优点，为吸引和稳定优秀员工提供了激励工 具。,二、 特殊群体的薪酬管理,（2）底薪加奖金计划（Salary-plus Bonus Plans）。这种计 划设计时的基本思想是：其中底薪是为了保证营销人员的基本 生活需求，奖金主要是为了激励营销人员的销售绩效和其它组 织期望的绩效。,（3）生活费加佣金计划（Commission- plus Draw Plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费。生活费有两种形 式，一种是企业先借给营销人员，等赚了销售款之后再偿还； 另一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比如说一年 之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。,二、 特殊群体的薪酬管理,（4）针对营销新手的“瓜分制” 的薪酬计划。,二、 特殊群体的薪酬管理,非正式员工的薪酬管理 按照米尔科维奇的界定，凡具有以下特点的员工均可以称为非正式员工：通过临时代理机构取得工作，无固定工作单位的雇员，合同工公司的员工或者独立承包人。 在我国，有人将非正式员工定义为“非正式员工是相对于在编的正式员工而言的，他们没有同组织签订正式的劳动合同,享受不到正式员工的待遇。”,1）非正式员工的界定,二、 特殊群体的薪酬管理,按照非正式员工的人员素质、工作特点、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可 将非正式员工分为四类：临时工、兼职员工、租赁员工、特别聘用人员与顾问人员。 临时工是指组织的临时性用工。这种劳动力的使用，总 体上是临时性的，但有的也长达数月乃至数年。 兼职员工是指在多个企业从事工作的人员，从组织角度来 看，他们从事的多是非全日制工作，他们与其他组织有固定的劳动关系或者 没有劳动关系。,2）非正式员工的类别,（1）临时工,（2）兼职员工,又称为派遣雇员，这些雇员与其所属单位 （或中介）在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作需要， 由所属单位将他们租赁给承租单位；承租单位对这些员工享有 使用权并向中介机构支付使用费。 他们通常是社会上学历高、收入高的知 识分子，常与用人单位建立经济合同关系、具有一定经济实力 并为社会提供合法的服务性劳动，从而获取劳动报酬。 这部分人是自己单独和组织建立工作关系， 他们一般不通过职业中介。独立签约者和自由职业者往往是劳 动力市场上供应短缺的专家，组织选择他们的目的是完成具体 的短期项目。,（3）租赁员工,（4）特别聘用人员与顾问人员,（5）独立签约者和自由职业者,二、 特殊群体的薪酬管理,3）使用非正式雇员的主要原因 这是大多数组织雇佣非正式员工的动因。雇佣非正式员工 不仅可以节约大部分非固定福利，而且能够在需要裁员的时候 迅速达成裁员目的，这样就能有效控制经营成本，并降低运营 风险。,这种蓄水池可以发挥三个方面的作用： 对于一些员工来说，他们愿意抛弃传统的职业安全观念， 以轮换不同职业工作机会的方式，获得迅速提高相关知识与技 能的机会。,二、 特殊群体的薪酬管理,4）非正式员工管理的难点,二、 特殊群体的薪酬管理,5）非正式员工薪酬管理的重点 非正式员工的薪酬管理重点应放在以下几个方面：,身份的转变机会是最为有效的激励工具。如果组织能够提供一个由非正式员工转为正式员工的机会，那么他们就愿意以低的报酬水平、高的业绩水平来换取这一稳定的雇佣地位。此时，组织要做的只是将非正式员工作为正式员工的储备池。,创造良好的工作环境。创造平等的工作机会，给予相应的人格尊重和工作认可，营造平等和谐的工作环境，通过精神奖励认可非正式员工对组织的贡献，使非正式员工获得精神上的平等感受是弥补薪酬不足的重要手段之一。 提供必要的培训机会，提高非正式员工的可雇佣性。组织可以有效使用培训机会作为激励非正式员工提高工作绩效的手段，而不能仅仅考虑培训发生的成本。,本章小结,特殊群体有两个共同特性：第一，这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲突是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；第二，仅仅面对冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成功运营具有重要影响。基于此，一线管理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销人员与临时工都属于特殊群体的范畴。,组织领导者薪酬水平与薪酬结构与其他层次的员工产生差异的原因，正是他们处于领导层、承担着领导者的角色和领导者的职责引起的。领导者薪酬管理的理论基础包括代理理论、竞标赛理论、赢者全得模型、社会比较理论等。,本章小结,领导者薪酬的特点包括：薪酬差距明显大于其他管理层级、薪酬水平与组织规模、市场薪酬紧密结合、与组织绩效和风险状况紧密关联；薪酬结构以激励性的薪酬为主，并由基本工资、短期奖励或奖金、长期奖励、福利、职位特权等构成。 组织领导者薪酬设计中存在的主要问题是：受组织领导者的操控、忽视产品生命周期和企业发展周期与薪酬管理之间的匹配、过分强调一套有限的经济指标、股权制不是解决领导层成员激励