卓越执行力培训课件.ppt

执行力 张耀升 北京博澳智才管理咨询有限公司,张耀升先生简介,“领导思维教练系统”创始人 “管理团队执行力建设理论”创始人 清华北大等多家知名学府客座教授 出版有2本经典书籍；管出高绩效，做一个卓越领导者，3 套畅销光盘打造中层执行力、巅峰团队建设、企业全面激励训练整体解决方案受到众多企业欢迎。 接受过50余家电视、报纸、网络等媒体的专访并报道,全国电视栏目前沿讲座东方名家主讲。 凭借国企,外资,创业的多种经历,他主持的公开课为众多老板解决了战略发展和高层管理的难题，同时为多家全球500强企业提供了咨询、培训服务，为1600余家集团性企业的绩效提高起到有力的促进作用。,“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。彼得圣吉,学习时代的基本特征,学习的意思并非仅指获取更多资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成结果的能力。它是开创性的学习。 人们可在其中，逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义。这才是它真正的可贵之处。,“学习”的真谛是什么？,通过学习，我们重新创造自我；通过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们与它的关系，扩展创造未来的能量。 “吸收知识、获得信息”是学习的理解误区。,什么是心智模式,心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。 我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功重要保证。改善心智模式就是要有效表达自己想法，开放心灵，接受别人的想法。 在团体中，每个人思想都不一样，一个团队成功合作，就需要我们在打开自己心扉同时，也要接受别人想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。,7,心智模式存在形式,心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性,心智模式表现形式,心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的） 复杂的理论:相对论和牛顿理论的冲突 变革的成本改善人的心智模式 从个人到团队 从部门到流程 从“你们”到“我们”,透彻认知执行,企业面临“执行力”的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,多数失败责任是在执行!,一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力;人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下，是转化及执行层没有很好的执行!,没有执行力,就没有任何竞争力！,什么是执行力？,执行力?,什么是执行力?,韦尔奇: 执行力是企业奖惩制度的严格实施。 戴尔: 每个环节不折不扣的落实;包含流 程、标准、检查系统、奖罚标准。 柳传志: 用合适的人,干合适的事。,什么是执行力？,将战略、决策转化 成结果的能力。,16,企业执行力,把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。,执行是什么？,公司没有实现预定目标的主要原因； 公司发展目标和管理者职能的核心部分； 对企业现状、行业环境、员工心理有着理解的工作方法。,19,执行力的衡量标准 每个人按质按量按时完成自己的工作任务。,执行力的衡量标准,为什么就是执行不到位,某企业老总发现手下的人不是不执行，可是为什么就总是执行不到位呢？似乎总是差一点点，为什么经常会有偏差，如何消除这些执行差距？,执行不力的现象与原因,执行不力的现象与原因,态度 习惯 能力 最高执行者没有推动执行或者带头不执 开坏了头 流程混乱 缺乏授权 没有执行制度,态度问题，借口一堆,总是有理由，就总是没执行。,面子与空谈，改变习惯,以感觉为中心忽略了绩效； 空谈不能带来执行，而许多组织都会有空谈现象。,中国企业执行不力的深层次原因,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理服人”，理在前，情在后。,能力问题，缺乏进化,团队在姑息能力不足的人，缺乏成长； 案例：狼与羊的战争。 狼在人们的印象中发生了很大转变，而其实狼自身没有任何的变化，是因为人们突然明白了一个道理，就是狼的存在保持了自然界生物的进化，对自然是有帮助的。,缺乏授权,为什么许多事物处于停顿状态？ 缺乏授权，就会带来执行不力！,执行力到底是什么？,全体最重要的一种意识！ 执行是一种意志！ 执行是一套科学体系！ 执行最终必须成为文化核心！,执行的四个核心要点,执行关键在体系！ 执行关键在执行人！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！,执行体系，保证长期执行效果,执行体系,人力体系,目标体系,运营体系,文化 体系,战略是什么?,制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。,32,我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的。 经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日 就会到了。 比尔。盖茨,战略就意味着选择，就意味着放弃,重在谋取未来，赢得未来！,谁来制定战略,领导作核心,也就是发展方向; 具体的行动计划由执行者来制定;,35,战略定位过程,36,企业愿景 目标,内部能力 分析,确认机会 和威胁,战略定位,外部环境 分析,愿景使命与价值观是企业经常忽略的问题,战略工具1-SWOT分析,38,威胁 (Threats) 优势（Strengths) 劣势 (Weaknesses) 机会 (Opportunities),战略工具1-SWOT分析,39,环境中的不利,组织中的不足,SWOT分析,组织的资源,组织的机会,环境中的机会,看到机会也看到威胁,战略工具2-波士顿矩阵,41,41,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,?,战略工具2-波士顿矩阵,42,42,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品,?,战略工具3-市场吸引力矩阵,43,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度将 各市场标于矩阵上作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,战略工具4-关键成功因素分析,44,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,45,战略工具5-三层面论,46,46,利润,时间,第一层面： 拓展并确保核心事业之运作,第二层面： 发展新业务,第三层面： 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,与增长三层面有关的一些因素,47,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,拓展并确保 核心事业之运作,发展新业务,开创未来 的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,目标管理架构,设定目标,少量个目标,为什么执行不力,案例分析 企业总经理很重视客户资料，但销售人员为什么就是不喜欢填写详细的客户资料，在这件事情上为什么总是执行不力？,管理的“主动”与“被动”的过程,对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动 是在让外部事件决定何时采取何种决策,计划导向型管理，是一个主动的过程。,措施是关键,措施增加了保障； 是措施决定了执行，不是目标； 严管措施。,53,计划管理的PDCA循环过程,编制计划 组织执行计划 检查完成计划情况 根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施 对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤,这就是计划管理中的PDCA循环过程 PDCA管理循环的特点： 周而复始、大环带小环 阶梯式上升、统计的工具,一切“掌控在我 ”,一个“受外部影响因素”过多的计划，不是一个成熟的计划。,企业的 成功取决于对人力资源的利用,2019/7/15,Hercules Consulting,55,企业能力 人力资源管理 信息技术 *基于信息技术的决策体系 战略 *开展战略计划的能力和实施计划的速度 资金 * 投资扩张的能力 1970 1990 2000,以核心能力为基础的人力资源管理模型,提供完善的人才输送管道,培养更多的高素质候选人是人员流程的基本任务之一； 评估与总结； 潜力评估； 挽留风险分析。,改进总结图,动态绩效管理流程,59,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效 管理,执行型领导者,高绩效团队执行力建设,管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！,强大的中层执行者,中层是一座梁或者一堵墙；中层的力量，聚焦还是离耗； 中层的作用：承上启下，执行转化； 强大中层的特征。,定位角色构建执行力,领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个 干掉一个,64,管理者管理技能结构,自我管理-影响力 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理-执行力 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理-领导力 员工激励 员工培育 团队建设,影响执行最大的障碍在自己,执行从自己开始！ 是！保证完成任务； 没有任何借口。 发挥影响力！,强力领导素质模型,67,论领导,领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.泰罗(Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.斯托格狄尔 领导是一门促使其部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术. 孔兹 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为. 泰瑞(Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.戴维斯(Davis) 领导是“在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力.“R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克 “领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为.“G.R.特纳 “领导是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术.“ H.韦力克 “领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力.“K.台维斯 “领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动.“A.菲尔德曼,首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。,认,响,影,可,沟 通,权力三角,领导力的本质:影响力,领导者的权力,1. 法定权来自领导者的职位,头衔,资历以及传统因素的影响. 2. 惩罚权(强制权)来自下属对可能受到惩处的畏惧感. 3. 奖励权来自领导者对下属物质,精神上的奖励和诱惑. 4. 专长权来自领导者丰富的知识以及管理技能 5. 模范权(个人影响权)来自领导者良好的品德特征和模范行动. 对于领导者来说,职位权利和个人权力都是不可缺少的,但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素,对领导行为效果能产生重大影响. 如何培养影响力？,什么是自我超越？,自我超越的修炼是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。 能够自我超越的人，总是能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。 因此，只有自我超越愿望强烈，才能保证学习的动力。对于个人而言，社会在进步，唯有终生学习、不断完善自我，才能跟上时代、才能胜任自己岗位。,自我超越的特征,正视现实,非常清晰的个人愿景,永不停止的学习,自我超越的内在机制,保持创造性张力的方法,对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法,建立共同愿景,75,什么是激励,激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。 所有行为都受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。,76,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,77,激励原理,需要层次论 双因素模式,为什么执行不力？,案例 某企业的中层为什么在上传下达的问题上总是存在着差距，而下属养成了遇事就找总经理的习惯，这必然会带来执行不力，如何改变企业现状，提高执行力？,发现、使用、训练执行人,执行人才特征,执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 认同价值观； 高度的责任心，上进心； 具备岗位匹配能力； 强烈的结果导向；不屈不挠，拿到结果。,81,联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下执行不力,当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强会导致执行力低下！,责任的认知,个人的责任圈； 对责任的认知&道德水准。,强烈的结果导向,商业本质：提供结果！ 军队，没有结果就会死！ 到底是想要还是一定要！,锁定结果，专注重复,专注； 重复； 持续不断。,采取执行措施,面对现实，定能执行下去的,领导者必须坚持实事求是。 组织中的任何事和谈话都要以实事求是为基础。 放弃自我，追求客观事实！,勇于决策的习惯养成,决策的本质; 为什么决策会构成压力; 锻炼决策习惯。,决策步骤,不要预设立场； 准备多个见解（对立）； 信息收集，逻辑推理； 自知之明； 做出决断； 执行到底。,团队学习的修炼方法：深度汇谈,团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。深度汇谈与其他交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行动等等。 在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全体。,团队学习的形式,针锋相对的辩论 客套的讨论 有技巧的讨论,团队学习的深度汇谈,邀请,建设性聆听,自我观察,悬挂假设,向下发展的共识和向上发展的共识； 团队学习的障碍：习惯性防卫：“说实话的恐惧”、 “自设的保护壳”。 对于冲突的理解。,掌握企业，了解部下,建立上下沟通渠道 走动式管理 制造柔性冲突 解决问题会议,四个原则： 精力集中； 清晰明确； 优先顺序； 简化。,明确的共同目标与个人目标,沟通双关图,理解四种讲话方式,以自我为中心：攻击式 和平的讲话方式：退让式 敏感却具有攻击性的：消极进攻式 直接积极的方式：自信式,成为自信的讲话者,1.协作性; 2.灵活性; 3.自控; 4.自始至终尊重他人; 5.精力集中在问题而不是责难上。,沟通的原理和障碍,沟通的过程,实现高效沟通的基本原则,一对一锁定责任,责任稀释原理； 一对一的价值。,检查，解决问题,检查； 教育下属主动解决问题。,何谓问题？,解决问题的六个步骤,汇报与跟进,训练下属汇报； 持续跟进。,为什么不授权,信任，人品与能力； 能力，错误的经验； 习惯，技术偏好症； 懒惰，不愿意教练。,授权的步骤,选择工作； 选择人选； 充分沟通； 追踪结果。,107,执行力低下缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,请猜猜这是哪家企业？,华为任正非,缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！,108,执行力低下流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下！,1,2,3,4,5,提高员工能力和素质,心智模式的修炼方式,教练下属,对教练的深刻理解 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱,教练的特点,以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话，更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责,理清目标,反映真相,心态迁善,计划行动,教练行为四步骤,激励有力，赏罚分明,对执行者进行激励； 奖励； 惩罚。,奖惩机制倍增