远卓：云南百大房地产有限公司KPI绩效管理及薪酬体系方案.ppt

百大地产kpi绩效管理及薪酬体系方案,百大地产房地产战略咨询项目,目录,薪酬激励体系,百大地产现有薪资体系分析 薪资体系的设计思路,kpi绩效管理体系,百大已形成初步的职级序列，但是按职务而不是工作性质来加以划分，且中高级管理人员并未纳入职级序列内,专业技术人员、管理人员、行政人员应划分不同的职级序列，形成不同人员的上升通道,现有职级序列只是针对采用月薪制的员工，不针对高级管理人员,百大现有薪资水平竞争力一般，同时，在跨地域拓展的情况下，百大还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力,评分标准：完全不同意（1）、基本不同意（2）、没有意见(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,从内部调查的结果来看，百大员工对现有薪资回报满意度不高,随着百大进行跨地域的拓展，要注意薪资水平在新进入区域的竞争力 要保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力,百大现有薪酬结构不够合理，没有针对不同职位进行有针对性的薪酬结构调整,年薪制结构,月薪制结构,高管人员,中层管理人员,年终效 益年薪,年薪底薪,季度效 益年薪,年薪底薪,年终效 益年薪,30,70,20,20,60,工资 技能,岗位工资,工资 工龄,工资 效益,不同部门的中层管理人员，效益工资所占的比例应根据该岗位与企业绩效的相关程度有所调整,高管人员绩效工资比例也应按不同职位有所不同，比例还可进行调整,岗位工资的级差排序是按职务而不是工作性质进行划分 效益工资比例应按不同岗位进行划分,基本工资,基本工资的40,总结起来，百大现有薪酬体系存在一些问题，需要加以改善以适应新的发展战略的要求,百大薪酬体系现状,运用国际先进的职位评估方法对职级序列进行统筹规划，形成清晰的职级序列和员工清晰的上升通道,保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力,根据不同的职级序列和岗位层级设立不同的薪酬结构，使薪酬激励与工作业绩合理挂钩，改善激励效果,薪酬体系的改善目标,从整体统筹规划职级序列的设置,保证薪酬水平与工作业绩的考评结果充分挂钩,依据岗位和公司业绩的关联性调整不同岗位薪酬结构,薪酬与考核紧密挂钩，以工作业绩、工作态度和发展潜力为主要依据决定员工薪资的增长,已形成初步的职级序列，但基本按职务而不是工作性质划分，且中高层管理人员并未纳入职级序列 薪酬水平在昆明外部竞争性一般，同时在异地拓展情况下面临相应的调整 考核指标体系不够合理造成考核无重点，考核结果与薪酬挂钩不够紧密 薪酬结构不够合理，没有根据岗位与公司业绩的关联性合理设置固定浮动比例，,进行外部薪酬调查，获取准确的外部薪酬数据,目录,薪酬激励体系,百大地产现有薪资体系分析 薪资体系的设计思路,kpi绩效管理体系,百大薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一,公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。,百大地产合理的薪资体系,百大地产薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题： -跨地域经营对原有薪资体系的影响，包括如何在北京上海建立起有足够吸引力的薪资体系，同时如何达到与昆明公司的平衡,弱,业绩导向 责任导向 行为导向,百大薪资体系应以年收入作为百大员工薪酬的规划对象，同时实现绩效工资与kpi考核挂钩,固定工资,绩效工资,年终奖励,根据岗位不同占日常薪资的6080不等（销售除外）,根据岗位不同占日常薪资的2040不等（销售除外）,根据公司年度业绩和员工的贡献发放，总奖金额占到公司利润的比例综合考虑多种情况而定,根据岗位性质，不同序列以及同 一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同 奖金与kpi考核挂钩 奖金将在以前的基础上，切实拉开差距， 体现业绩 固定工资和绩效工资共同构成员工的年薪收入，各岗位的水平根据市场水平、岗位在公司中的重要程度和员工能力确定 绩效工资根据部门绩效达成情况和员工的工作考核情况决定 由部门负责人评定，总经理办公会通过，人事部分配,发放范围应该是管理层和核心员工 高管讨论通过，总经理发放,固定收入,浮动收入,公司利润分享计划,年终,季度,年收入,确定固定工资与绩效工资，首先应根据百大地产的实际情况建立职级序列,根据现实情况和将来的发展，建议百大将公司人员分为四个序列，并划分职级,专业人员序列：根据专业能力及资历分级,管理人员序列：根据管理职位高低分级,初级经理,高层管理人员,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中层管理人员,高级销售人员,序列划分： 工作性质 专业领域,初级文员,见习文员,中级文员,行政文员序列： 根据工作年限和工作技能,高级文员,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,职级划分： 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能,对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资的比例,文员系列：根据岗位及操作熟练程度分级,依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。 浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升,不同序列不同职级与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度,销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）,初级经理,高级经理,中级专业人员,初级专业人员,见习,专业管理序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深专业人员,专家,经理人员序列：根据管理职位高低分级,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,高级销售人员,初级文员,见习文员,中级文员,高级文员,8:2,7:3,6:4,对于销售以外的职级序列，设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资,5:5,根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位，结合外部薪资调查确定薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,运用国际先进的职位评估方法确定各岗位职级，进而确定薪资等级,结合外部薪资调查确定工资水平 确定固定和浮动月薪,确定序列职级,序列：部门经理 职级：部门经理第六级dm6 年收入：元 浮动比例： 月收入：元 固定月薪：元,部门经理,部门主管,段差元,确定薪资等级和段差,管理岗位,段差元,段差元,副总经理,职级,确定薪资水平和结构,浮动比例：百大,最终形成百大员工的职位等级工资体系,员工绩效工资的发放应与kpi考核的结果紧密结合,以总经理助理的薪资发放为例,计算公式： 固定月薪 = 职务年收入固定比例 / 12；季度标准奖金 = 职务年收入浮动比例 / 4; 季度实际奖金 = kpi得分 / kpi标准分季度标准奖金 月实发工资 = 固定月薪+（季度实际奖金 / 3） 说明： 1、考评每季进行一次，将每季度奖金平均在次季度按月与固定工资一起发放 4、在薪资体系实施的第一季度，由于缺乏考评数据，可以全员按标准值发放,年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的有效补充,将员工薪资与公司 整体绩效合理联系,由于房地产行业特点，整个公司的业绩难以在每月或每季立即反映，目前每月根据公司业绩分配员工绩效工资有失公平 将整体绩效在年终汇总评定，并决定年终奖励的额度，以弥补岗位绩效工资与公司整体绩效缺乏联系的不足,充分激励核心团队 和业务骨干,在岗位薪资之外，为公司重要岗位人员提供有足够市场竞争力和激励作用的物质回报 建议总经理奖金设定一定的发放范围，针对公司核心团队和业务骨干；奖金额度取决与公司业绩和员工贡献,岗位绩效薪资的有力调节器,在新的考核体系逐步完善的过程中，为防止试行过程当中出现的问题和绩效工资发放的再次平均化，用总经理奖金作为有力的调节工具,并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分,年终奖励部分应根据公司年度整体绩效情况在公司核心员工范围内分配发放（建议）,建议发放范围,建议奖金分配方案,部门经理以上的管理岗位人员 专业经理以上的专业岗位人员 部门经理和专业经理以下岗位人员中工作表现和绩效突出的优秀员工，占这部分员工总人数的10-20%，在年终结合年度绩效评定由各部门申报，年终奖励评审会讨论决定,奖金总额在利润分享计划额度范围内，由确定实现的奖金总额基数和公司年度绩效情况决定 在确定参与年终奖励的人员后，由该人员的岗位绩效薪资和该人员年度绩效汇总情况，决定其年终奖励系数 由每个员工的年终奖励系数在所有参与评定的员工奖励系数之和中的比例，同比确定其在年终奖励总额中的比例,建议发放范围是那些对公司整体绩效作出相当贡献的岗位和人员 奖金比例应当反应该岗位或员工对公司整体绩效作出的贡献大小 总经理最终决定发放范围和奖金分配方案，具体方案应由人力资源部门在总经理的指导下制定,在年终实现公司利润目标的情况下，由集团决定年度奖励基金的比例，并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配,计算公式： 加权值 = kpi值分配权重；分配比例 = （加权值 / 加权值合计 ） 部门奖金总额 = 奖励基金总额部门分配比例 个人奖金总额部门奖金总额个人分配比例；个人分配比例（个人kpi值个人分配权重）/个人加权值合计 说明： 基金总额由集团根据事业部年度运营绩效决定，具体方法由集团制定 根据部门岗位设置、薪资总额、工作重要程度等设置奖金的分配权重,可考虑设立一个特殊贡献奖，对在公司建设过程当中对公司作出突出贡献的事件或员工进行一次性奖励,发放范围,发放金额,评定方式,特殊贡献奖分配建议方案,针对那些在本职工作的绩效指标规定范围之外，对公司建设作出突出贡献的人员。 项目团队的奖励可以考虑以特殊贡献奖的形式发放。 不限定人员范围,结合每个考核期的绩效评定，由员工或者部门负责人向人力资源部门提出申请，人力资源部门汇总，报总经理办公会季度绩效评审总结会评议和决策 对项目团队的奖励，由项目经理或者主管副总提出，总经理办公会评议和决策,由申请人或申请部门提出，根据贡献大小和作出此贡献员工付出的劳动大小，由总经理决定,目录,绩效管理体系 绩效管理的概念 kpi关键绩效指标体系,薪酬激励体系,绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段,绩效管理体系,薪资激励体系,计划、预算和流程体系,职务等级序列,薪资等级序列,对位,树立年收入观念 将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同 浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放 将收入真正与贡献挂钩,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排 工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系 业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,岗位职责,合理的组织结构 清晰的岗位职责,目录,绩效管理体系 绩效管理的概念 kpi关键绩效指标体系,薪酬激励体系,远卓建议百大采用kpi关键业绩指标体系进行绩效管理,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,kpi体系定义 kpi体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的kpi指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,关键业绩指标kpi贯穿公司绩效管理的整个过程,战略规划 经营计划 kpi体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩,制定资本 预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键 业绩指标,业 务 系 统,从指标考核的必要性和可行性出发，建议百大地产将绩效考核到部门和部门经理层面,考核到部门加部门经理,考核到基层,描述,评价,对部门业绩进行考核决定部门内员工奖金，对部门经理以上人员单独进行考核确定奖金 考核每季度一次，根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金,实施复杂程度相对较低 实施对各部门负担较低 促使部门内紧密配合 强调部门经理领导作用 不能精确反应个人业绩,精确反应个人业绩 帮助员工管理个人工作 实施的复杂程度较高 对各部门的负担较高,从实施的可行性，考核深度的必要性，对各部门的要求和负担角度综合考虑，指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行,考核到公司,从公司总体业绩出发 强化管理团队的配合 考核过程简单、频率低 不能有效反应部门和人员的工作业绩,在开工、正负零，结构封顶和销售完毕四大时点或每年底，由董事会对公司整体业绩进行评价 根据评估结果确定公司奖金总额 公司内部根据层级和贡献进行有比例的分配,对每个人设定关键业绩指标，根据考核结果确定奖金 考核每季度一次，根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金,kpi,百大要从公司实际情况及发展战略出发建立kpi体系,百大是一家成长中的房地产公司，刚开始尝试跨地域的拓展 昆明是百大发展的基础，也是百大在房地产产业链上进行业务拓展的基地。百大要保持昆明房地产市场上领先的地位，并扩大昆明的市场占有率 上海是百大跨地域发展的重点，长期的战略性进入 北京是短期进入，以追求项目利润为主 计划和预算对公司健康的运营具有特殊的重要性，绩效管理应当重点围绕预算和计划展开 业务部门（研发、规划设计与工程）和各区域公司是绩效管理的重点 公司的管理基础和信息化程度对绩效管理体系的复杂程度与实施效果有影响,kpi关键绩效指标体系包括四个主要环节,制定目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系,年终考核与 奖惩激励,工 作要 点,设定目标，签订绩效合同,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,制定/修改业绩指标,业绩审核与调整改进,收集考评数据，实施考评 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划,百大kpi指标的确定应是事业部整体经营目标计划向下逐级分解至各部门和子公司,营业收入和成本预算 业务、维护、管理、财务费用预算 营业税、所得税等各项税费 固定资产投资、基建投资预算 模拟损益表、资产负债表、现金流量表 ,云南 公司,上海 公司,北京 公司,部 门,部 门,部 门,部 门,部 门,财务预算,市场发展计划 市场份额 客户满意度 人力资源计划 新投资项目 ,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式,两者必须协调制订,事业部经营目标,财务目标,非财务目标,公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算,内容： 负责人： 具体内容：,事业部预算和经营计划 事业部高层经理、财务部 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 ,子公司及部门 计划与预算,销售额及实施计划 新业务拓展 项目预算控制 融资计划 财务费用 纳税成本 ,财务部门,云南公司,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,1月,3月,9月,6月,年度预算,实际业绩,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,以战略和计划预算为基础，每年年初事业部行政人力资源部与公司高层经理协商决定各区域公司、部门及其负责人的关键业绩指标,总经理,利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度,行政人力资源部,研究发展部,财务部,云南区域公司,投资回报率 项目投资 销售收入 投资项目管理 新业务拓展,财务费用 财务制度 综合税率 财务报告,新开项目数 项目收入 新业务拓展 营销费用,固定资产管理 计划控制 人均产出 员工满意度 人均培训时数 人员流动率,副总经理,利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务,举例,对于不同区域公司的kpi指标一定要注意与战略和经营计划的对应,不同区域的经营重点各不相同.,北京市场 短期逐利，住宅开发为主,上海市场，长期战略性进入，住宅开发为主,其它区域市场暂不进入,昆明市场 巩固发展，尝试多种业务,公司发展机会,对关键财务指标的选取也各有侧重,关键财务指标,经营指标(举例),云南公司,营业收入 税前利润 投资收益,上海公司,营业收入,北京公司,税前利润 投资收益,资金周转率 盈利项目比例 新业务培育,客户获取量 业务地区覆盖,资金周转率 成本费用率,地区吸引力,高,高,低,举例,kpi指标的确定原则,kpi指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门 ）,以 “摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则 kpi指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 kpi指标是可操作的 kpi指标是员工通过努力可达到的 kpi指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,尤其在数据基础较弱和信息系统缺乏的企业，要求kpi指标重点突出、数量精炼！,对于定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,人员发展,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义,人员发展,定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性,培养和发掘人才 带领，引导他人进行变革 建立团队,未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处 很少分享自己的经验并作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人 作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与 展现出较差的个人精力 经常干预管理项目成果 与他人难以建立相互信任和融洽的关系 培养与他人的不健康竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于集体成功之上,同事们积极向他/她寻求指导 寻找或创造特殊任务，促进人才发展 愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才 对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情，使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和承担责任 与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团 知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队领导，团队组织者,提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样 确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和发展的自由 表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式进行工作的自由 能容易地与他人建立相互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂 具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望,提出建议或具体的有用意见，如如何完成任务，共享经验和专业知识 向员工提供培训或发展资源 使用几项工作作为开发人才的工具 确保人们理解自己角色的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信心 对于共同工作的其他业务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权,项目,优秀(4),良好(3),一般(2),较差(1),总经理人员发展指标举例,kpi关键绩效指标体系包括四个主要环节,制定目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系,年终考核与 奖惩激励,工 作要 点,设定目标，签订绩效合同,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,制定/修改业绩指标,业绩审核与调整改进,收集考评数据，实施考评 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划,设置合理的目标，应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,kpi指标目标的设定是一个从上到下，再从下到上的多次讨论确定的过程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,分公司负责人,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,分公司部门经理,10月下旬,12月初,12月底,个人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部,沟通模式,总经理,“我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成xxx”,业务部领导,财务总监,“我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”,“总经理的20%利润增长意味着你们部的kpi1应为xxx”,角色,总经理,业务部领导,向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任,支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标,理解总经理的展望目标和如何细分到业务部,输出,业务部,基于展望目标的kpi目标,kpi 1 . . . kpi n non kpi,xxx . . . xxx xxx,子公司及业务部门负责人要基于综合分析对事业部下达的目标进行可行性研究，在此基础上提出切实可行的目标供讨论,业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流,公司分析,行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济,经过双方充分的沟通后，高层领导应该在目标制定会议上讨论并最终确定目标,角色,总经理,业务部领导,财务部 领导,推动业务单元并与之协商定立挑战性目标 同意完成挑战性目标所需的支持,提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑 向总经理解释挑战性目标的的影响,根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持,输出,kpi 1 . . . kpi n non kpi . . . . . .,目标,权重,理由,计算方法,x x x . . . x x x x x x . . . . . .,10% . . . 20% 15% . . . . . .,签字,业务部领导,业绩合同,总经理,业务部,交流模式,总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条 kpi, 我认为仍旧“,业务单元领导,财务部领导,感谢您对我们问题表示理解，对于第2条kpi,我有了其它完成目标的方法,我们考虑过这项 kpi 目标，我认为如果我们 是会完成任务的。“,确定最终目标后，签署业绩合同，明确双方责任义务,业绩合同 (2004年) 总裁,*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：,发约人 姓名 职位 签名 发约人 姓名 职位 签名,业绩指标类型,关键业绩指标（kpi）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考核分数,财务指标,经营指标,组织指标,总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流,战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培养,20 10 10 15,15 10 10,5 5, 万元 万元 万元, ,总裁, ,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,副总经理,基层员工,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,部门经理,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,总经理,直接通过业绩合同管控,举例：以百大2004年经营目标为引导进行关键绩效指标的设置,成功完成事业部变革,事业部组织结构和岗位调整 流程体系的执行和完善 考评激励体系的实施 异地公司人员到位,实现稳健的财务管理,销售收入的稳定实现 计划预算体系的全面实施 有效的降低管理费用 有效的销售费用管理 有效的财务费用管理 准确的资金计划和管理,推动住宅开发业务的提升,事业部2004年总体目标,提升内部组织运营能力,外地项目的前期开发 昆明新住宅项目的开工 项目成本、周期的控制 保证施工建造按进度进行 保证施工建造的质量 在异地初步建立公司关系网络,提高员工的素质和能力 建立完整的档案合同管理体系 更加通畅的内部信息的交流与共享,开始大规模跨地域拓展，加强跨地域住宅开发和多项目管理的能力,举例：将经营目标对应的关键驱动因素加以分解，形成各业务单元的可能的关键业绩指标,上海项目公司总经理关键驱动因素,云南分公司总经理业绩关键驱动因素,上海项目公司总经理2004年关键绩效指标，可以看出上海公司的考核指标以团队建设、前期开发的指标为主,核心人员全部到位，磨合顺利,核心人员基本到位，业务正常运转,有重要职位空缺，业务有所影响,有重要职位空缺，对业务有较大影响,团队人员缺失严重，业务无法正常开展,费用小于预算10,费用等于预算,费用超过预算20,费用超过预算2040,费用超过预算40%以上,建立了良好的社会关系，产生了明显的经济效益,建立了一定的社会关系，产生了可见的经济效益,建立了一定的社会关系，经济效益不明显,建立了少量的社会关系，无经济效益,建立了少量的社会关系，无经济效益,关键人员到位且无流失，公司氛围好,多个项目线索并形成决策，开始准备前期,多个项目线索并有可能形成决策，,多个项目线索但采纳的机会不大,项目线索很少且不可用,已有项目已决策并完成前期工作,关键人员基本到位且流失率低，公司氛围较好,关键人员到位情况一般有一定人才流失率，公司氛围一般,关键人员到位情况不好，人才流失率较高，公司氛围一般,关键人员到位情况差，人才流失率高，公司不好,由于上海市场2004年还处于开创期，所以绩效指标中定量的财务指标较少，运营指标相对较多,行政人力资源部,财务部,总经理,研发部,行政人力资源部,云南区域公司总经理2004年关键绩效指标，可以看出云南公司财务绩效指标和组织运营指标占了很大的权重,kpi关键绩效指标体系包括四个主要环节,制定目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系,年终考核与 奖惩激励,工 作要 点,设定目标，签订绩效合同,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,制定/修改业绩指标,业绩审核与调整改进,收集考评数据，实施考评 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划,在年度中定期进行业绩报告以便适时监控业绩目标完成状况,2,1,职责 财务部 财务部 业务部 财务部 业务部,时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间） 半年（即七月，至少在开会前3天）,目的 供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告 每月公司业绩报告 每季公司和业务单元报告 个人半年业绩总结,3,在每个季度召开各业务部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,会议目的：,参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时 年度考核：一月，两天,会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会,时间(小时) 0.5 1.5x4 3-5 1 0.5 12-14小时,会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,并制定最终的行动计划，行动计划应包括工作内容及相应的支持和所需的资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司投资回报率,人员,优秀人才保留率,kpi (举例),签署:,合同签署人,2004年1月1日至10月31日,行动计划 (2004年) 总经理,总经理,无,战略,地域扩展状况 原有市场竞争能力,客户,客户满意度,目标,15%,20%,2000 100,2,95%,在季度末根据关键业绩指标达标情况撰写业绩报告,关键业绩指标报告 业务部 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,投资回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管资产额 优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 _业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标： _业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目标的影响 造成差距的可能原因,15 20 2000 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,业绩总结,业务部,季度,kpi关键绩效指标体系包括四个主要环节,制定目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,明确公司的战略目标，并制定相应的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套绩效指标体系,年终考核与 奖惩激励,工 作要 点,设定目标，签订绩效合同,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,制定/修改业绩指标,业绩审核与调整改进,收集考评数据，实施考评 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划 根据考核结果决定薪酬发放和职位升降,每年年终进行年度业绩考评，根据考评结果确定年度薪酬激励水平,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,人事部负责平均本年度常规kpi考评分值,形成年度kpi分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分 部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部,部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对kpi考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流 听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述 初步决定该部门或个人的奖惩方案,人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案 总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,业绩考评要形成关键业绩报告来计算个人整体的加