项目三：做出企业决策和制定计划.ppt

项目三：,做出企业决策和制定计划,知识目标,1掌握决策的特征、原则和程序。 2掌握决策的各种方法。 3了解企业计划的内容和形式。 4掌握制订企业计划的各种方法。,技能目标,1能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。 2能利用目标管理的方法管理工作。 3能够编制滚动式计划。,任务一：做出企业决策,一、决策的特征、原则和类型 二、企业决策的程序 三、决策的方法,管理者在做什么？,一位总经理2小时的日程,一、决策类型与决策程序,典型的问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。 决策重要性增加：决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,一、决策的特征、原则和类型,决策是管理者为了实现组织目的而从若干个可行方案中选择或者综合出一个优化方案并加以实施的活动总称。 1决策的特征 （1）目标性 （2）预见性 （3）选择性 （4）实施性,一、决策的特征、原则和类型,2决策的原则 （1）信息原则 （2）预测原则 （3）系统原则 （4）优化原则 （5）智囊原则 （6）动态原则 （7）求实创新原则 （8）公正原则,二、企业决策的程序,1发现问题 2确定目标 3制订多种方案 4优选方案 5贯彻实施 6反馈及追踪检查 纠正目标OR纠正行为,三、决策的方法,1定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法,头脑风暴法,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。,头脑风暴法游戏,1、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能的解决办法。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。 2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。 3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。 4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。,头脑风暴法,他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,头脑风暴法,有人提出设计一种专用的电线清雪机； 有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪； 还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。,头脑风暴法,相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,头脑风暴法,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。 那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,头脑风暴法,显著的优点是 1、使参加会议的人互相启发、快速的产生创意。 2、来自不同部门的人发表多角度的观点。 它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。 不足之处是 1、这种方法属直观预测性方法，侃出的见解受与会者个人经验、知识和智力的影响。 2、此过程关注创意的产生，而不是具体的解决方案；当想要解决的问题不是开放型时，使用的效果不佳。,三、决策的方法,1定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法,三、决策的方法,2定量决策方法 （1）量本利分析法 （2）决策树法 （3）小中取大法、大中取大法、后悔值法,定量决策方法,盈亏平衡点分析法。 决策树分析法 乐观法、悲观法、最小后悔值法,盈亏平衡分析的基本模型。,收入 （R） 成本 （C）,产量,（Q）,R 总收益线,C 总成本线,F,Q o,亏损区,盈利区,若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（1）盈亏平衡点分析法,盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点 产量或销量作为依据进行分析的方法。盈亏平衡点 产（销）量基本公式为： 式中： Q 为盈亏平衡点产量（销量）； C 为总固定成本； P 为产品价格； V为单位变动成本。,（1）盈亏平衡点分析法,当要获得一定的目标利润时，其必须达到的产量或销量为： 式中： Q为获得一定的目标利润（B）时的产量或销量； B为预期的目标利润额。,（1）盈亏平衡点分析法,例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求： （1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？ （2）如果要实现利润200000元时，其产量应为多少？,（1）盈亏平衡点分析法,解：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为： 即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。 （2） 如果要实现利润20000元时，其产量应为 即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。,（2）决策树法,决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策。,（2）决策树法,决策树的构成要素,决策点,用,表示，,有几次决策，就有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点引出的分枝，并与,状态结点相连，,每一个分枝代表一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案枝的末端，每一方案,都有可能面临几种自然状态，由此结,点引出各种状态。,概率枝,从状态结点引出的分枝，每一分枝代表,一种自然状态。每一种自然状态的概率,可以估算，并在概率枝上标出。,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元 状态 销路好 销路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂 250 -20 建小厂 50 10,决策树法,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为： 某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出 解：根据期望值法，得 E建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂,期望值,（2）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树 好0.7 250 1 大厂-500 差0.3 -20 I 小厂-120 好0.7 50 2 差0.3 10,第二步：计算每一个方案的期望值 某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出 解：根据期望值法，得 E大= =250*0.7+（-20）*0.3*10-500=1190 （万元） E小= （50*0.7+10*0.3）*10-120=260（万元）,第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。 因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。,好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差10,1690,380,1190,决策树法,【例1】 某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？,方案A： （1500.6300.4）10500=280（万元） 方案B： （600.6+300.4）10300=180（万元）,1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法） 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最大损值 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,（3）不确定型决策,2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） （1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30 5 5 丙方案 25 20 15 15,方案 损益值 后悔值 状态 销路好 一般 差 销路好 一般 差 甲方案 300 140 -80 0 20 90 乙方按 220 160 -30 80 0 40 丙方案 120 80 10 180 80 0 最大后悔值 90 80 180,3、最小后悔值法（或大中取小法） （1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值； （2）找出每个方案的最大后悔值； （3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策,后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值的差额,练习一,分别用乐观法、悲观法、最小后悔值法进行决策。,状态 方案 销路好 销路一般 销路差 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40,方案 损益值 后悔值 状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案 销路好 60 40 25 0 20 35 销路一般 40 30 20 0 10 20 销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值 25 20 35,练习二,任务二 制定企业计划,一、企业计划的内容 二、企业计划的形式 三、企业计划的制定方法,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇（通用电气公CEO）,施瓦辛格走上政治之路看似偶然，实际上是酝酿已久。 1947年，出生在奥地利一个普通家庭。 美国健身界“教父”韦德尔的赏识，健美冠军。 开健身房，写健身书，开设健身课程，投资房地产。 不是小富即安的人，投身演艺圈。 2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州长 。,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,( 一)、计划涉及的主要内容：7W What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎样做？方式、手段 How much预算? 需要投入多少资源,计划 是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。,计划的形式,按不同的表现形式，从抽象到具体，分为,程序,规则,企业计划的制定方法,1、目标管理法 2、滚动计划法 3、网络计划法,目标管理,目标管理（MBO），是美国管理学者 彼得 德鲁克于1954年首先提出来的。 惠普实习的日子 你认为他是不喜欢你的产品，还是不 喜欢你这个人呢？,目标管理概念,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理的理论基础,目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。 Y理论人性善良，人们愿意体现自身价值。 及时监督和反馈：案例 八点、十点、十二点,目标管理的特点,（1）目标管理的特点，可概括如下。 重视人的因素。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 重视成果。目标完成程度，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。 建立目标锁链与目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,传统的目标设定过程,目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。,目标管理的层级结构,3、目标管理的基本步骤,首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。 一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。,3、目标管理的基本步骤,第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,滚动计划法,定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。 具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗； 在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,滚动计划,优点： 适合于任何类型的计划。 缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而有更多的时间对未来12年的目标做出更加细致准确的规定。 使短期计划和中期计划很好地结合在一起。 使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。 缺点： 计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,网络计划技术,PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。 对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。,办公楼建设的主要事件及其时间估计,PERT计算的步骤,1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 2、确定活动完成的先后次序； 3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。 4、估计和计算每项活动的完成时间。 5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。,PERT网络图,关键路径是最长的路径，它也表示完成项目的最短时间。如果关键路径上的一个或者多个活动比计划的长，那么整个项目进度将延后，除非项目经理采取修正行动。,关键路径是最长的路径，它也表示完成项目的最短时间。 如果关键路径上的一个或者多个活动比计划的长，那么整个项目进度将延后，除非项目经理采取修正行动。,PERT网络图,在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，尽量缩短完工期，可以采用的措施有： （1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或者使各个流程交叉作业。 （2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当非关键流程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。 （3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。,任务二：制定企业计划,一、企业计划的内容 二、企业计划的形式 三、企业计划的制订程序 四、企业计划的制订方法,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇（通用电气公CEO）,施瓦辛格走上政治之路看似偶然，实际上是酝酿已久。 1947年，出生在奥地利一个普通家庭。 美国健身界“教父”韦德尔的赏识，健美冠军。 开健身房，写健身书，开设健身课程，投资房地产。 不是小富即安的人，投身演艺圈。 2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州长 。,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,( 一)、计划涉及的主要内容：7W What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎样做？方式、手段 How much预算? 需要投入多少资源,计划 是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。,计划的形式,按不同的表现形式，从抽象到具体，分为,程序,规则,一、企业计划的内容,计划是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划工作是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。,一、企业计划的内容,二、企业计划的形式,（1）目的或任务 （2）目标 （3）战略 （4）政策 （5）程序 （6）规则 （7）规划 （8）预算,三、企业计划的制订程序,（1）估量机会 （2）确定目标 （3）确定计划的前提 （4）制订可供选择的方案 （5）评价各种方案 （6）选择方案 （7）制订派生计划 （8）使用预算形式,四、企业计划的制订方法,1目标管理法 2滚动计划法 3网络计划法,四、企业计划的制订方法,1目标管理法 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,四、企业计划的制订方法,1目标管理法 （1）目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视成果 （2）目标管理的具体做法 目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估,目标管理概念,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理的理论基础,目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。 Y理论人性善良，人们愿意体现自身价值。 及时监督和反馈：案例 八点、十点、十二点,目标管理的特点,（1）目标管理的特点，可概括如下。 重视人的因素。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 重视成果。目标完成程度，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。 建立目标锁链与目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,传统的目标设定过程,目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。,目标管理的层级结构,3、目标管理的基本步骤,首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。 一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。,3、目标管理的基本步骤,第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,四、企业计划的制订方法,2滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断地逐期向前推进，使短期计划和中期计划有机地结合起来。,滚动计划法示意图,优点： 适合于任何类型的计划。 缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而有更多的时间对未来12年的目标做出更加细致准确的规定。 使短期计划和中期计划很好地结合在一起。 使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。 缺点： 计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,四