《经营黑洞》mba丛书

1 FBG 版权所有 Flash Bussiness GroupFlash 商业联盟 cbf2000 “一分钟 MBA”系列丛书 经 营 黑 洞 对于职业经理人而言， 一次失败的教训，胜过十次成功的经验！ 编著：四海 2 我是企业家我是企业家7 7 出人头地的代价出人头地的代价7 7 管理失误管理失误9 9 “内行”的领导10 执迷于过去的成功10 解决问题失误12 忽视经验13 事与愿违14 双重标准15 过度的热情16 没有批注的报告17 流于形式的制度18 警惕虚拟经营者19 独裁的决策者20 各行其是22 累赘的工作手册23 “吝啬运动”24 公司的元老24 “美国式”的作风25 大换血26 不肯采纳别人的意见27 五岁的企业27 劳资纠纷28 失败的领导者29 资金困惑资金困惑3131 3 周转失灵32 货款呆帐33 增加的赤字34 不良资产35 一本万利36 缺乏金融支柱37 资金的囤积38 连续三季赤字39 财务拮据39 贸然进货41 不动产被变动41 开始出售不动产42 更改付款日期43 拖延货款期限44 发生“换票”44 出现高利贷47 累积赤字48 头绪混乱49 三倍赤字50 难以付款51 唉声叹气的董事长52 赤字的决算书52 四倍赤字54 经营不当经营不当5656 过多的“订单”57 坐以待毙58 强硬的代价59 无意兑现的“空头支票”60 占卜决策61 插手投机生意62 私人的赚钱工具63 “热门”行业64 先锋企业65 4 贫乏后继人才65 计划不够慎重66 任意涨价67 应变能力差68 过度减产69 竞争漩涡70 经营不景气71 积压严重72 多元化经营72 多角经营73 盲目拓展74 贪多求大75 像赌博一样76 买空卖空77 不适当的拍卖77 疏远关系企业78 不合格的商品79 事故灾难80 政策法规变动81 连锁性倒闭82 主要客户流失83 公关误区83 新产品失败九大要素85 失败的巨头失败的巨头8686 福特公司的败笔87 愚蠢的想法90 迟纯的判断力94 爱沾小便宜暴发户95 枯萎的“苹果”96 雀巢的教训96 失败的黑鸟99 跌入网络泥潭100 忽视传统，西方公司兵败印度101 5 欧洲珠宝，搁浅台湾102 危险的讯号危险的讯号104104 传闻绯绯105 出国“考察“106 豪华的办公室107 热心于政治108 气派的生活109 沉醉于赌博109 颓丧的精神110 没有主人的办公室111 与众不同的行动112 好好先生113 会有这种事吗？114 经营者自杀115 不适合的人116 破产的前兆117 商场上的成见117 强劲对手的出现118 不利舆论119 从小地方着眼120 吃便餐121 业务会议剧增121 运作混乱122 怨声载道123 公司气氛恶化124 不守信用125 苍蝇的秘密126 名古屋事件127 新的抗生素127 代理行的利润128 间谍老手128 工业反间129 6 危机控制危机控制130130 口头承诺不值得冒险131 动力之源132 突发危机133 当机立断135 例外管理136 “防火”意识136 吃几片退烧药137 心理因素138 霍布森选择139 往虎穴里跳139 “走红”的社会学家140 不可完成的任务141 更换领导人142 末日管理142 程度太差不堪用143 及时处理免酿巨灾144 避免“洒胡椒面”效应144 转危为安转危为安147147 一万个电灯泡的赌注148 百事可乐的“针头事件”149 安眠药事件149 强生与“泰莱诺尔”中毒事件150 典型的博帕尔事故152 公众需要担保153 改良式经营154 商场不相信眼泪154 最后的努力155 求生的技巧156 适应变化156 改变印象的可乐饮料157 柯尼的教训158 7 意想不到的变故159 危机与机会160 8 我是企业家 我是不会选择去做一个普通人的。 如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳。 我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦 不堪。 我要做有意义的冒险。 我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。 我拒绝用刺激来换取施舍； 我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活； 我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。 我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。 我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。 所有的这一切都是一位企业家所必备的。 出人头地的代价 1915 年 1 月 2 日，美国星期六晚间邮报上刊登了卡迪拉克汽车公司的广告。 这篇广告全是文字，而且篇幅很长大约有 400 多字。 但这是一篇极好的广告。 “出人头地的代价”不是“普通的承认”和“公正无私的裁判”，而是“竭力的反 对和疯狂的诋毁。” 当一个人或一种产品被授予先进称号时，“赶超和妒忌便接踵而至。” 这篇广告运用了形象的语言阐述了这一观点。 这篇由麦克曼斯广告公司的西奥多麦克曼斯撰写的广告文字，始终被认为是最优 秀的广告。 虽然已经过去了很多年，在很多公司领导的办公室里仍保留着这一广告。广告全文 9 如下： 在人类活动的每一个领域，得了第一的人必须长期生活在世人公正无私的裁判之中。 无论是一个人还是一种产品，当他被授予了先进称号后，赶超和妒忌便会接踵而至。 在艺术界、文学界、音乐界和工业界，酬劳与惩罚总是一样的。 报酬就是得到公认；而惩罚则是遭到反对和疯狂的诋毁。 当一个人的工作得到世人的一致公认时，他也同时成了个别妒忌者攻击的目标。 假如他的工作很平庸，就没有什么人去理会他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休 地议论他；嫉妒不会伸出带叉的舌头去诽谤一个只有平庸之才的画家。 无论是写作、画画，还是演戏、唱歌或从事制造业，只要你的作品没有打上杰作的 印记，就不会有人力图赶超你，诽谤你。 在一项重大成果或一部佳作已完成后的很长一段时间里，失望和嫉妒的人仍会继续 叫喊：“那是不可能的”。 外界人早已将惠斯勒称颂为最伟大的艺术大师之后，艺术领域中仍然流言纷纷，将 他说成是江湖骗子。 当人们成群结队到音乐殿堂向瓦格纳顶礼膜拜时，一小撮被他废黜或顶替的人却气 势汹汹地叫嚷：“他根本就不是音乐家”。 当众人涌向河边观看轮船航行之时，少数人仍坚持说富尔顿决不可能造成轮船。 杰出人物遭到非议，就因为他是杰出者，你要力图赶上他，只能再次证明他是出色 的；由于未能赶上或超过他，那些人就设法贬低和损害他但只能又一次证实他所努 力想取代的事物的优越性。 这一切都没有什么新鲜，如同世界和人类的感情嫉妒、恐惧、贪婪、野心以及 赶超的欲望一样，历来就是如此，一切都徒劳无益。 如果杰出人物确实有其先进之处，他终究是一个杰出者。 杰出的诗人、著名的画家、优秀工作者，每个人都遭到攻击，但每个人最终都会拥 有荣誉。 不论反对的叫喊声多响，美好的或伟大的，总会流传于世，该存在的总是存在的。 10 管理失误 为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并 不是真正的“内行”领导。 是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过 去某成功时期的组织，必然会导致的失败。 忽视过去的成功经验，盲目跃进，可能导致公司业绩的急剧下降。 这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。 规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜， 便故意不判对方犯规呢？这岂不是失去了规则的公平意义吗？ 他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。 社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势 商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日 报表上。 11 “内行”的领导 医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当 吗？什么是真正的“内行”领导？ 职业经理人对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠 “判断力、直觉和创造力”，即高超的管理水平。 而高超的管理水平则来自我的特有素质。 任何层次任何部门的职业经理人都应具备多方面的素质，才能成为合格的职业经理 人。 美国著名的电子专家 W肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技 术的发展做出了巨大贡献。 1956 年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司肖克利电 子公司，自任总经理。 然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。 难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？ 原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。 电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导， 而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。 只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医 学，只懂汽车仍然是外行。 所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。 领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是职业经理人在现代的纵向社会 分工中的地位、社会作用。 因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。 执迷于过去的成功 中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中， 中村物产是有口皆碑的公司。 中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友 们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。 他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。 中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。 脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。 如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。 12 此外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在 吵架似的。 譬如说：“什么？你这个科长是这样当的吗？如果我是科长我就会这样这样想。 怎么样？没什么话可说了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。” 但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了！就按照你所 说的办法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。” 中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动？我们一定要动！只不过是个小 小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！ 如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。” 现在来谈谈中村物产公司的组织编制。 其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。 譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以 获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。 经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业” 的，他以联络处为据点来从事促销活动。 不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或 “分社”，当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。 中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层 制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营 方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。 可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。 原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。 尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。 首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做 到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做 地毯式的推销方式。 这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。 再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。 因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、 营业处、分社都有各目的事务部门。 这些间接费用也相当庞大。 虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资 金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总 公司负担。 但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢 不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。 13 可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息 或事务，也缺乏其它附加专门技能。 于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈 多，而相对的亦字也累积不少。 中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以 这种行销制度来鼓舞大家。 这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。 这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过 去某成功时期的组织，而导致的结果。 解决问题失误 名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。 他继承了由父亲创业,并成功地经营到今天的公司。 前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹 似的大量畅销，缔造了相当大的收益。 于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。 可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。 商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过 是恪守前任社长的遗训而已。 当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。 按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施， 也许他根本不知道该怎么办才好吧。 退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。 如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。 虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不 了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、 “只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。 连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积 极性？ 经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。 名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也 就是说，商品无法吸引市场。 因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。 然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。 14 这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。 就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。 其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。 唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之 策，这种“问题解决不当”，终于成为公司倒闭的原因。 忽视经验 五十一岁的山田总务部长进 M 制作所以来，足足有三十年了。 他刚到公司时，适逢前任社长最辉煌的时期。 这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己 的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。 他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财 产，应设法使员工发挥能力才行。” 他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目 前所打算采取的对策。 这位社长逝世已经有五年了。 在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公 司的业绩而全神投入。 可是过了三年之后，情形开始有了变化。 当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无 法描绘出“新经营计划”的蓝图来。 于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。 这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各 显才能，可以说都具有卓越的能力。 这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕 僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。 幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议 上提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再 作细节上的修正，可以直接提交生产线来实践。 因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。 可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机 能。 这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。 山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部 15 长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。 于是他提出以下的建议： 1 在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。 充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。 和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。 所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主 管，并征求各部门主管的意见。 尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。 总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。 他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。 可是他的建议终归失败。 原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。 他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作 业，会影响幕僚的工作效率。 而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。 前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为 假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公 司业绩急剧下降。 事与愿违 Y 商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。 十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y 商事熬过创业时期所碰 到的种种困难，获得了很好的业绩。 不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟 弟继承社长职位。 弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是 他却忽视了和资金有关的实务。 这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面 的对策错误所造成的。 因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠 于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕 生活。 16 已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提 出建议： “我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我： 我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题， 就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就 是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要 的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供 担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。刚才社长的说明，虽然是一个好方 法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己 的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。我先生经常在口 头上说：我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流 的演变。所以我希望各位慎重考虑这一点。” 她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。 他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。 再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此 他执意不肯撤回自己的提案。 社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关 对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过 “从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董 事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。 可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。 首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反 的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消 沉，甚至销售方面也开始衰退。 就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y 商事终于不能再经销他们的 商品了。 至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周 年纪念，竟然成为公司倒闭之年。 双重标准 几年前，东京举行了一场别开生面的国际柔道大赛，这个比赛的目的之一是向外国 人士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者对于日本裁判的评价很差。 他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不能统一。 某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。 巴格从一开始便采取逃避姿态，根据规则，这种情况若持续二十三十秒，应给 17 予“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。 但是日本裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话说，他对于 巴格选手执行过于宽松，对于山下选手却未免严厉。 “为什么日本裁判要对巴格如此宽大呢？”这位记者迷惑地访问有关人士。 对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自己的实力， 而非靠对方犯规来获胜吧！” 这种答复令外国人无法理解。 所依的规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故 意不判对方犯规呢？ 这岂不是失去了规则的公平意义吗？ 结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信任。 因此，职业经理人在公司的日常工作当中，一定要避免采取双重标准处理事务。 过度的热情 我们一般人都以为日本人很擅于接待客人。 其实不然，对外国人而言，日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不 当。 一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白： 吃完个人式火锅之后，原以为疲惫的一天终于可以告一段落，没想到又被邀往银座 的俱乐部，日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。 日本人似乎对于我们的感受混然不知，接下来又拼命邀请我去卡拉 OK，太太还在旅 馆等着。 虽然很想回去休息，若是拒绝，恐怕会影响到明天的谈判，在身不由己的情况下， 只好强颜欢笑随他们前往卡拉 OK 酒吧。 天哪！这种震耳欲聋的噪音！ 真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处，但是俗话说：“入境随俗”，尽管心里很 不愉快，表面上仍跟着大家打拍子。 不过这下子问题又来了，日本人以为你也玩得很高兴，就会请你上台露一手。 虽然一再地婉拒，日本人却纠缠不休，为什么总是无视对方的意愿，还强邀不停呢 可是再怎么不悦，心里终究惦记着明天的谈判，只好勉为其难地表演一曲。 “太棒了？！唱得真好！”这些称赞虚伪得让人起鸡皮疙瘩。 对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。 这种日本发明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡 拉 OK，总是皱起眉头表示反感。 这份独白还没结束 18 结过三天的谈判，双方总算是谈妥条件，结束这次出差。 拍摄纪念照片的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，说是给太太的 礼物，折开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，可是尺码 太小了，日本人的 M 尺寸相当于西方人的 S 尺寸，太太根本穿不下。 怎么办呢？坦白告诉对方，要求换一件吗？这种话在日本大概是很失礼的吧？ 正在犹豫时，总经理开口了： “这件外套是日本最高级的名牌，质料非常好，一定很适合你太太。” 他根本不认识我太太，怎么可以说出这种凭空瞎猜的话呢？心理虽然不高兴，脸上 还是得装出笑容： “非常谢谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得很得意，他大概作 梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。 没有批注的报告 JK 公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家 公司一枝独秀，成绩扶摇直上。 虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系 的工厂制造，并向市场推出畅销商品。 这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司 销售额的 25%，并成为主力商品之一。 于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和 行动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是 要让我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各 位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。” 于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。 以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。 该日报表经由股长科长部长而呈到社长面前来。 社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想 到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。 大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事？” 之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，所以我也跟你盖，这究竟是 怎么一回事？” 报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应 对策。 19 没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。 可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随 便盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均 为杜撰而不切实际，也就无法获得预期的经营效果。 报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。 以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好 多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。 譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告 书。常使用这种方式时，中间职业经理人可以不必阅览而直接呈给社长。 也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据 它们的种类来个别处置。 总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能。 流于形式的制度 制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种 体系。 为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点： 第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。 (当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。 第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。 人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。 不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应 包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。 不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。 一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时， 就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。 由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际。 T 电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话： “贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件？” 伊东厂长很有自信地一口否定。 T 电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以， 不可能会发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告！ 可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说： 20 “这就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也 在这里，总而言之，请您来局里一趟好吗？” 厂长到了警察局一看，不错！这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务 员。T 公司的提货程序是这样的： 业务员开出售货传票。 该售货传票附带出货请求单。 出货请求单必须盖上司的认可印章。 出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务 员。 交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交 货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材 料部门。 业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。 如果在确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未 履行这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。 这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂！你工作这么忙，我 这一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦！”这种行为，如果没有出过 什么差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动 开口：“对不起，麻烦你自己拿吧！”终于发生了这种纰漏。 警惕虚拟经营者 在职业经理人看来，无法拟定适当的方针或战略者可以称为“虚拟经营者”。 如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业， 会有什么后果呢？ 如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会 把公司带上倒闭之路。 再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？ 这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独 当一面的经营者。 可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。 当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下， 这个机会非常少。 21 说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。 此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之 为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。 可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功 的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。 由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。 “人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。 这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业 经营者。 但是有能力创立企业是一回事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。 当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再 把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。 不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在 此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。 即使“人”、“物”、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无 忧。 因此，经营者的能力将受到严格的考验。 真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要 求或适应环境变化的经营方针和经营策略。 独裁的决策者 企业的经营之中，有一个“经营型态”的问题。 这里所谓的“经营型态”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企 业”、“非同族企业”的型态。 民办企业在经营上有一个特征，那就是“同族企业”。 在众多的家公司法人之中，“同族企业”占了大约六成以上。 所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。 如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问 题存在。 但是这种公司经常出现“独裁的决策者”。 主脑人物成为“独裁的决策者”后。 22 如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司 笼罩在低沉的气氛下。 同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位, 因而引起种种弊端。 同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人 手不足，就安插亲戚到公司来。 这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。 多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创 业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。 再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层 干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。 以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓 越的职业经理人。 可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少， 但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。 问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护 一个不具备职业经理人条件的人担任社长。 山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营 业额已达二十亿日圆。 山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种 实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱 “我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法。 公司职员一旦有了这种想法，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万 万想不到问题竟然是出在自己身上。 “你们既然不干，那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？ ” 于是就亲身插手现场的工作。 这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成 一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。 虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。 社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给 干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。 但山田制作所只因为无法治愈“独裁”的心态，所以企业无法继续成长。 ORION 商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压 着左右。 23 “笨蛋”、“饭桶”等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。 有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司 董事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个”一面 说一面把纸条呈上去。 社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐 山中社长手中的纸条，上面这样写着： “社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)； 第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。” 山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过： “有一次，一位客人来拜访社长，我特别叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不高兴 地说：以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。我当初以为对方是社长的客人，用 鳗鱼饭款待他比较体面，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长，因为有上次的 经验，山本先生就先打量这位顾客，判断他的重要性也许不及上一次那一位，于是我就 叫了炸虾饭款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点，但我认为同 样是社长的客人嘛、花钱何必那么仔。” 结果，这位总务部长想，与其自己一一判断，不如直接向社长请示比较保险吧！ 主脑人物成为“独裁的决策者”后，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了 芝麻小事而浪费许多宝贵的时间。 在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思，其他职员就更不用说了，他们可能一 天到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。 山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价, 也颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。 可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。 据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。 无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先 生。 山岛公司制订了“经费预算管理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连 使用目的也必须考虑成效。 可是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他 自己判断，所以，公司里其他员工对他深表不满。 在社长眼中，健二先生是继任者，当然和公司员工不同，因此，未限制其使用金钱， 让他学习将来如何当一个经营者。 公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。当然，私人汽车所肇的车祸，公司 一概不予负责。 24 可是，健二先生似乎并不满意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业 务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去 访问，唯独健二元先生是开着进口车，车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因 此而显 得不高兴。 此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用， 影响公司收益相当大。 要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健元先生却例外。 公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时间也 是一样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。 名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。 公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公 司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。 想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店 内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无 法获得上下同仁的爱戴。 各行其是 三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。 前任社长是一位社交领域常见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休 息的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。 这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继 承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。 不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。 铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。 他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安 插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。 前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。 文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运 平衡得恰到好处。 当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到 本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。 人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无 私。 前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。 25 可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。 铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会 议上提出来磋商。 结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。 对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。 铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。 即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”， 到了实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同 意。” 结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门 走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。 可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任 社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。 这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。 累赘的工作手册 有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。 而且，机机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是 “工作手册”。 工作手册有三种形式，即指示工作范围；指示对工作应具备的知识；指示工 作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。 这里举出 YS 公司的工作手册为例来说明。 YS 公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。 因为 YS 公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。 兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所 即定的时间内，适当地处理限定的工作。 换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来 处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、 “现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。 然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状 态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。 在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。 26 “吝啬运动” M 公司是贸易型企业，一度曾经正为了重建经营而挣扎。 由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。公司职 员不能利用经费做为自己的利益。 为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人 事费用、利益与经费。 也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边 际利益(附加价值)价值所用的费用。 然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。 由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利 益结合。 M 公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常 利益，因此不得不缩紧经费。 贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无 法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。 一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。 企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了 提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。 公司的元老 位于东京的 M 商店是创业达一百五十年的老店铺。 前任社长为了使 M 商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高 度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。 可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势 开始转变。 他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。 这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高 峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。 可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。 这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以 非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维 持现状。 对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说： 27 “如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。过去，本