某广告公司管理执行手册

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内修外炼思源人员管理行为执行手册2000-12-8前 言建立在作业上的管理系统是保证公司整合资源与力量最好的重要的系统，这个系统承载着公司先强而后大的梦想。在做为管理者和领导者的阶段，需要全面提升你自身的管理思考与行为，我们尊重你的才干的同时更在定你的全面成长，相信在内修外炼的过程中，成为更加出色的职业经理人。思源也会因你的成功而更成功！目录管理人员的基本能力4接纳新员工21领导力十大方向5给予部属正确的评价22业务的管理6低成本的激励办法23如何设定目标7如何接受部属的改善意见24集体决策8整理文件有条不紊25分工合作9培养正确的判断力26确立部门的规范10如何博得上下级的信赖27部门内的沟通会议11公私分明，善待部属28会议的准备12不要对不满的部属妥协29、30会议的掌握13不要让没有自信的人失去希望31脑力激荡14要把功劳让给部属32报告的处理15培养部属的领导才能33资讯的选择16穿着指南34不耻下问17保持良好的专业姿势35下达命令的方法一18有效的握手36下达命令的方法二19要善于描述未来37演说的秘决20管理人员的基本能力（1） 理想的特质 忠诚心、责任感、廉洁、诚实、 专业能力、勇气、坚韧、积极安 定的感情、公正、人情味（2） 专业能力1） 实行分掌业务以提高士气；2） 在实际工作岗位的办事能力；3） 掌握专门知识外，还应广泛涉猎相关的知识。（3） 组织能力1） 要有知已知彼的精神，不以自我为中心。尤其是关于“人”的洞察与了解“心理成熟”。好的管理者往往大家感受不到他的存在，他是一个制造空气的人。2） 有敏锐的感受力和充沛的活动力，总是神采奕奕。 注重“形气”。3） 善于制定良好的目标，实现目标管理。（4） 协调能力上下左右间，在协调上取得别人的支持，调动全体员工的积极性。（5） 自律能力1） 自我控制，自我训练。有“训练”与“熟练”的意识。2） 对自己的行为自我评价，反省蜕变、不断升级。（6） 综合判断力公司1） 做对公司有利的判断；2） 可透视公司整体的能力；3） 可发现公司内外的问题并具有解决的能力。兵熊熊一个，将熊熊一窝领导力十大方向好主管能为公司解决问题、创造利润、营造愉悦的工作环境，协助同仁成长。（1） 能够因材施教：面对部属的需要及其发展阶段，提供部属所要的指导及支持，让部属能够发挥所长。（2） 一分钟褒奖：部属做对的事，马上给予正面肯定与褒奖，期望他的行为能够再度出现，以达高绩效，让优秀以更加优秀。（3） 带动持续不断的改善：公司面临种种疑难问题，主管必须带领部属不断改变，让伙伴能够激发潜能。贡献到工作上。（4） 鼓舞同仁表达内心想法与意见：大部份的工作伙伴仅使用率15%的潜能于工作上，因此，好主管必须将伙伴的潜力引爆出来。（5） 避免责骂与惩罚：正面的肯定较之负面的惩处，更具有效力，现在的新新人类经不起责骂，而且责骂之后，会使伙伴产生挫折感，并影响做事的信心。（6） 协调部部门事务：工作流程往往会跨好几个部门，主管必须协调部门工作，消除重复事项，增加附加价值，并确保内部的标准。（7） 先了解自己及工作的本质，然后才能要求别人了解你及你的工作：把自己的工作弄清楚，了解自己存在的价值在哪里，对公司的贡献在哪里，公司对你的期望是什么。（8） 任何指令毋忘完成期限：好主管下达指令的时候，会坚持原则，尤其是完成期限绝对不能疏忽。（9） 员工轮调，培养全能工作技巧：以轮调来培育全能工作技巧，若需轮调到其他部门。则不惜以最优秀人才赴命，这样才能考验出培育人才的能力。（10） 随时提供协助伙伴的机会：好主管常常要询问同仁一名话：我“我能为你做什么？”或是“你需要什么协助吗？” 过去主管是英雄，永远有正确答案，现在的主管应该是探索者，与伙伴一起找正确的方向。改善训练标准化计划评价检讨实施 领导业务的管理 管理者应有效率地运用人力、物力、财力，以完成上级所交办的任务。此外，作业中富有许多动态变化，因此，主管也要因应变化，以便指导部属早日达成目标。此一过程，就是所谓的管理工作。基本上，管理便是计划，实施和检讨的反复循环。 （1） 核查目标1） 公司和部门的目标是否变更。2） 工作实际的目标是否脱离了所属事业部门的目标。（2） 核查计划1） 工作计划有无脱离工作目标。2） 部属的计划是否配合工作岗位上的计划，“称职“了没有。3） 计划有王实效性的推进。（3） 核查绩效1） 是否透过计划的核查而掌握工作的进度。2） 由谁负责核查部属每项工作的进度。3） 如果由部属自行控制，则应注意他们有无提出适宜的，工作进程报告。（4） 支援部属1） 如果部属的计划出了差错而影响到工作体的计划时，应该怎么办。2） 充分沟通与了解在采取支援行动以前，是否获得部属本人的了解。 领导者的重要作用之一，是使组织机构集中力量，去实现规定的目标。如何设定目标企业有无明确的基本目标，会影响员工的士气：（1） 设定目标的前提1） 必须适当地分配工作；2） 工作岗位内的每一分子都彻底了解他们的目标；3） 设定目标和考绩有密不可分的关系；4） 意见沟通。（2） 明确地设定目标1） 应分段设定目标；2） 第一阶段的目标较易达成；3） 透过第一阶段目标的达成，顺利地向第二阶段，第三阶段的目标迈进，形成台阶推进的信心。（3） 首先应设立工作岗位的目标1） 工作岗位目标，即大家共同的目标；2） 和部属同心协力设立工作岗位的目标。（4） 个人和目标和共同的目标有密不可分的关系，综合个人目标即是共同目标。 （5） 具体设定个人的目标1） 目标应尽量具体，可量，可见化。2） 不可与部属的实力相差太远；3） 如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标。（6） 主管应让每个人拟定实施过程，并在有必要时提出建议或忠告。（7） 对于每个人达成目标时的评价，应由每个人自己去做，以便给予他反省提高的机会。管理者与管理者之间的区别，在于各人制定的目标不同和各人朝制定目标所作的努力程度不同，有了用心的方向，才会有用力的点。集体决策 集思广益，考虑多方面问题，做出最佳决策，是集体思考做成决策的最大效因。在现今企业运作中，分享决策权已成为激发全员管理的方法之一，同时，也是让组织的成员凝聚共识的最好方法，经过集体决策所做成的工作分配，让组织成员对工作拥有切身感。而完成后的成就感也是属于每个人的。在以集体讨论获利结论的过程中，必须特别注意下列重要的指导原则：1 避免为自己的职位辩护，开放心胸，倾听别人的意见与看法，不要为自己的本位坚持某些论点。2 不以决策的争论而假定任何一方面的输赢，随时思考双方的决策。3 千万不要为了避免冲突，或快速达到结论，或为了和谐，而轻易放弃自己的主张。一旦决策过快而和谐，务必注意其中的缺失，注意决策的主因是否兼顾了彼此的立场，客观公正而且合理，才是好的决策。4、避免使用减少冲突的决策方法，例如以多数表决，平均数， 掷硬币等获致协议，因为不同意的成员会被迫接受集体决 策，一旦执行时，会产生离心力。5、把个别的差异视为当然，让每个表达不同意见与看法，才能 激发出更好的答案来。 通过集思广益，以期减少失误。这个时候的综合能力，才能体现团队的力量。分工合作（1） 目标必须明确1） 应设定整个部门的目标；2） 必须有达成的可能；3） 必须予人亲近感，它是我们每个人的。（2） 有共同的目标1） 设法满足每个人共同的愿望；2） 这目标的内容必须值得人人尊敬，且让人有荣誉感；（3） 部属的任务应明确1） 让每个人的职责和权限都明确，且让每一个人都有应达成的目标；2） 让每个人对其他人的任务产生共识；（4） 建立优良的传统1） 优良的传统是建立更佳业绩和保持核心竞争力的源泉。（5） 活用团体决定1） 团体的决定可造成团体的标准；2） 团体的决定有助于惯例的改善。（6） 谋求意见的沟通1） 意见的充分沟通，可消除员工的不安感；2） 团队意识要透过意见的沟通才能形成。 效能和策略结合才会充满更大激发作业能量的机会。 确立事业部门的规范（1） 规范是由主管督导所造成1） 首先教导部属有关良以的标准；2） 反复加以督导，直到大家完全遵从标准为止。（2） 规范必须靠部属对主管的信赖感来支持（3） 为了确立规范，应了解部属并好好地督导1） 公正地对待新进员工；2） 正确地观察与指导；3） 以身作则感化他们；4） 对于任务的达成和个人的行动，应设置较市的标准。（1） 适当的责骂可防止部属违反规范1） 应责骂时要立即责骂，如果发现错怪了部属，则应坦率地道歉；2） 愤怒地加以责骂，无法感化部属；3） 责骂时应顾及对方的自尊心，必须私下进行，以免让他觉得没有面子；4） 别忘了对部属给予忠告和激励；5） 对于屡次犯错的人，必须断然地处置。 地位和权力无法领导众伙伴，唯有学高为师、身正为范的领导风格，才能获得众人的信赖。7部门内的沟通会议（1） 开部门内沟通会议的目的，是为了让同部门中的人员充分沟通意见，进而同心协力，以便让部门维持融洽的气氛。（2） 开沟通会议时，务必做到下列几点：1） 传达公司的方针和种种计划；2） 寻求部门内人员的意见，并加以整理；3） 解决部门内的问题；4） 处理诉苦和抱怨；5） 发挥教育的功能；6） 达成联谊的目的。（3） 沟通会议必须让与会者在愉快的气氛下进行：1） 会议的主席与记录，可轮流担任；2） 召开日期：固定在每月第几星期的星期几召开，如果有必要，也可召开临时会议；3） 地点：可在会议室或办公室的角落召开；4） 时间：以一小时之内为宜。（4） 积极利用部门内沟通会议1） 部门内沟通会连同庆生会，研究会和改善检讨会一起举行；2） 在对每一个人都有影响的措施实施前，可先开沟通会议，以了解员工的意见；3） 了解员工的不满足和需求在哪里；4） 自由解决部门内的问题；5） 调查因方针和制度的变更所引起的反应；6） 需要人协助的事，应先开内部沟通会议。 会议是运筹帷幄，凝聚共识及提升沟通效能的最佳途径。但主管一定要控制会议的有效性，避免漫谈会或聊天会。会议的准备（1） 决定会议的讨论范围1） 掌握会议的目的；2） 列出商议的事项，妥善地加以准备；3） 思考在会议中要特别强调的事项；4） 事先经由主管领导批准；（2） 设定会议进行方式的计划1） 何事应如何说明，以及如何使与会者讨论正题等，应事先准备；2） 预定开会所需要的时间和各议题达成协议所需要的时间。（3） 准备所需的资料1） 要分发的资料；2） 必须用到的挂图和图表等；3） 实地示范的教材和文具等。（4） 整顿会场1） 如黑板和挂图等说明用具，应设置在所有与会者都看得清楚的地方；2） 桌椅和烟灰缸等都应准备齐全，让与会者舒服地开会；3） 注意照明，采光，温度和通风；4） 其他的一切也要设法保持在最佳状态。 会议的效率如何，往往取决于之前的准备如何。会议的掌握（1） 导入：在这个过程中，必须提高与会者进行会议的意愿，并让他们了解议题。1） 先引起共同的话题，使气氛融洽；2） 说明会议的目的，主旨和议题，并明白表示要达成协议的问题；3） 说明会议的进行方式和预定时间等；4） 以上一律采用回答方式，使与会者充分了解。（2） 协议： 主持领导，一面相互提出意见，一面达成协议。（3） 结论： 完全达成协议后，再下结论。1） 对主题的目的给予评价，并过滤问题而引向结论；2） 对于较复杂的问题必须进一步达成协议，以便更接近结论；3） 确认所下的结论。（4） 结束： 下结论后，主持应归纳结论，重复重点记忆，强调方向 1） 针对结论，明确规定与会者今后应负的任务；2） 如果不下结论，也应明确提示今后的方针；3） 对与会者的辛劳表示感激，并宣布会议结束。讨论中的重要原则：什么是正确的，而不是谁是正确。 踊跃发言，讨论决定之后，最重要的是结论怎样展开实际行动。脑力激荡1、 绝对不予批评。2、 欢迎自由奔放的构想。3、 收集更多的构想。4、 结合、扩大、缩小及改变别人的构想，以求更好的创意。由群体一起来思考构想，会因联想的关联作用和互别苗头的刺激作用，而产生更多构想。这是团体的构想开发会议之一。基本原则： （1） 人数以510人为宜。（2） 时间最好在30分钟左右，最长不可超过1小时。（3） 准备大一点的白板和纸张，以便不断写出新的构想，并且让大家都能看到。（4） 指定主席和记录（以2名为宜）。（5） 即使出现了相同的构想，也应允以采纳，不可批评。（6） 经过一段时间后，就应进行构想的评价检讨。1） 依照种类的不同，作构想的分类。2） 进行评价补充，更具体地谋求发展。 动脉硬化是人体最大的敌人。活力会创造思维。报告的处理1、 命令部属做临时性工作时，务必要求他们提出报告：（1） 如果部属所进行的是赶时间的工作，则先让部属报告可据以判断事实，日后再作详尽的报告。（2） 需要长时间才能完成的工作，必须在中途随时听取报告。有必要时，再指示部属。（3） 口头说明即可的事项，应采取口头报告。2、 日常工作，在遇有例外情况时提出报告即可：（1） 必须先确立工作的标准，才能判断何事算是例外。（2） 发生预料外或工作没有按预定的程序进行时，应让部属立即提出报告。（3） 即使是个坏消息，也应该让部属立即提出报告，主管应先掌握事实，再采取紧急处理措施。3、 报告内容的精简与否视用途而定：遇到需要紧急处理的事情，为了争取时效，只需简单的报告，了解重点即可。4、 特别注意不客观的报告：看清提出报告者的主观推测，或是客观的叙述。报告的处理 多数成功在于不被表面现象迷惑。越资深的人员，越是能看清事物背后的本质核心。资讯的选拔为了避免被埋在纸堆里，建议您注意资讯的选择。（1） 人需要资讯1) 建立和自己职务有关的资讯体系。2) 废弃职务上不需要的资讯。3) 能使我们便利行事的资讯，应知道在哪里可获得它。资讯网的建设（2） 建立公司内部的报告制度资讯系统制度化，处理问题方便得多。（3） 资讯的处理1) 规定文件的保存期限，期限一到就销毁。2) 依照下达命令用，协调用，行动用和管理用等不同的目的，重新整理原始资料。3) 如果比下列的日期更晚提出，则成为没有用的报告，应予以废弃。l 日报到翌日的10点为止。l 周报到下一周的星期二为止。l 月报到每个月的28日为止。今天不做，明天就后悔。不耻下问 成功的人不必比其他人更胸有成竹。事实上，成功的人更经常地向别人请教，是问问题的高手。 高级主管随着在公司里的职位越来越高，也越来越脱离具体的事务，通过不耻下问，与所管辖的员工保持密切接触，才能高层建瓴地解决所面临的问题。1、 提问题是良好管理的重要工具。直接告诉下属如何去解决一个问题比向他们请教时省时省力些，但是通过不耻下问，使那些执行你的决定的员工，参加到了解情况和作出决策的过程中，你就会提高大家的士气，更热情更有效地解决所现临的问题。2、 问问题创造出人与人之间的联系。借着问，你就把周围的人们暂推向“舞台的中心”，而不是总是以你自我为中心，这样同事和下属会觉得你可爱，可亲。3、 不耻下问使你避免变成“无所不知”的人落入无知的陷阱，纵使你自认为无所不懂，最好还是放聪明点不耻下问。4、 提问题可以赢得时间，通过提问你就有时间按自己的步调作出反应或采取行动。5、 通过提问题，你能引导谈话朝你所希望的方向进时了解到您想知道的情况。例如，召集一个会议，你可看看对方的眼睛，微笑着，用轻松的询问的语调说：“会议开始好吗？”会议该结束时，可用这样的问题：“怎么样，该讨论的都讨论了吧？”或“会议结束前，还有什么事要提出来讨论的呢？”6、 当你获得了你所要的讯息就不要再问。7、 提问题是解决我们大多数人不喜欢闲聊的好方法。它帮你打破冷场及继续会谈而不至于冒自己谈话太多之险。8、 问问题会产生老练得体的结果。例如，两位遛狗的人未经允许就进入一牧场，牧场主人尽管完全有权命令他们离开他的牧场。但他通过提问：“你们知道这是私人的牧场吗？”回答说知道。“那么你们懂得我们会射杀那些靠近小牛的狗吗？”他进一步问到。“我们马上离开。”遛狗者问答说。牧场主微笑着谢谢他们，并说：“今天真是散步的好日子。”牧场主通过提问有效而声速地达到了目的，并且没有造成矛盾冲突和对抗，在公司里，许多问题都可用这种方法达到类似的效果。9、 通过提问，事实上可以学到新东西，不耻下问是值得提倡的，而不是软弱和愚笨的表现。 人们愈是贤明，愈低头向他人学习，知道自己还有不知道，才是真的知道。下达命令的方法一（1） 明确表示目的WHY1） 说明必须做这项工作的理由；2） 明白目的为何，方能作正确的判断。（2） 工作明了化WHAT1） 明确表示那一项工作应做到何种程度；2） 说明这工作的份量，及关联。（3） 明确规定由谁来做WHO1） 只向直属的部属下命令；2） 明确告诉部属，应由他单独或合力完成；3） 如果是由两个以上的群体去做一项工作时，应分担工作，并规定由谁负责最后的综合整理。（4） 明确表示实施时间WHEN1） 何时开始做，何时应完成；2） 规定现在所要进行工作的先后次序。（5） 指定工作场所WHERE（6） 指定工作方式HOW1） 随工作的内容不同，随着部属能力的不同，作适当的指示；2） 指示部属以口头或书面报告结果，并明确表示，书面报告是否应写得很详细。 喊破嗓子，不如做出样子，伙伴也会行动起来。下达命令的方法二 （1）下达命令时，要注意自己的语言和态度。应当掌握一种有效的管理技术，那就是对部属说：“拜托了”“都靠你们了。”要充分学会使用这处管理技术。（2） 对于不同类型的部属，要采取不同的方法下达命令，才会得到较好的效果。1） 对性格倔强的部属和比自己年长的部属或是曾经取得过一些成绩的部属，要尽可能地采取怀柔政策，可以对他们说：“我需要借助你们的经验和智慧”要表现出比较谦虚的态度。2） 对那些熟悉工作，自信心和自尊心很强的部属，最好使用暗示的命令，可以对他们说：“这是一个责任重大的工作我觉得你是咱们这里最理想的人选 ”说完之后，等待他的反映。3） 对那些后进的，对自已没有企图心，不喜欢工作和受苦的部属，必须采取强制，命令，处罚的措施。4） 对工作特别感兴趣的部属，要使用肯定鼓励的命令，可以对他们说：“你对这种事很在行，靠你了。” （3） 下达命令时必须抓住部属的心理，运用巧妙的语言技巧和力量，唤起部属的使命感。1） 如果让部属去做危险的、辛苦的、繁琐的工作时，不仅要明确说明待遇优厚，安全有保障，此外，还要唤起他们的责任感。公司知道他们所做的一切。2） 如果让那些专业人员从事某种特殊工作时，就对他们说：“这样的工作只有象你这样的大将才能完成。”用幽默的语言来打动对方的自尊心。3） 如果让部属从事自己责任以外的工作，要找那些自愿去做的人来做，或要用一些积极的评语来激起他们的上进心。 领导不能在任何时候，对任何工作都以“公司的命令”为理由来命令部属。管理在这个