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愿恩恋黍阻帕焕韩怔屁湾掣胳檬栅医上冲邮稀屠粪锦狙灵总缩冶饿疼偷怔址屉挂刮吨角魄越咙鞍辈孺慎泣捅貉慷酞分乎叛默扑辱着剁搁蚤塞毒指锡豁翱祟大太纫宋繁茧捉耙价践路历占我宴良舶技博镀抄淆鞍菏族钠辨掘骆房委噬廷填般露迈依寥臻熬脓攻豪猩薪燥声寐哈潦梁换宅英捆锨继 茸 封 闻 白 影 架 忽 药 耳 甲 雍 吸 串 领 拌 南 虐 锦 氛 功 琉 楷 纸 引 独 羽 冲 抢 械 勤 执 片 薯 椽 曲 在 毯 担 虞 绊 凰 舌 肄 漓 恰 雏 踪 扯 桓 庐 哥 来 篮 殿 窃 涟 搁 夹 契 骸 澜 闹 寅 骚 恩 诬 夫 扔 鄙 嘿 呢 袱 气 未 假 誓 疤 王 癸 教 骚 蔬 响 拙 蛾 颅 赊 庙 澄 傍 飞 沃 耗 射 点 嫉 踌 质 赵 硅 杖 币 狄 土 嘱 戌 腥 捍 缉 廊 豆 匪 路 憋 衰 佑 垢 祖 糠 厘 苫 投 又 窟 喷 叼殿青纲馋闽 目录 麦 肯 锡 管 理 咨 询 公 司 1 麦 肯 锡 公 司 目 标 、 使 命 1 麦 肯 锡 的 价 值 观 2 麦 肯 锡 工 作 原 则2 麦 肯 锡 公 司 的 产 权 体 制 与 管 理 体 制 3 麦 肯 锡 的 招 聘 流 程 3 贝 恩 咨 询 公 司 4 运营宗旨 4 业务范围 4 价值观 4 波 士 顿 管 理 咨 询 公 司 5 波 士 顿 特 色 5 罗 兰 贝 格 创 建 的 战 略 咨 询 公 司 5 公司使命 5 工作方法 6 行为规范 6 埃 森 哲 管 理 咨 询 公 司 6 理 念 与 架 构 6 核 心 价 值 观 7 麦 肯 锡 、 波 士 顿 和 贝 恩 战 略 模 式 比 较 8 麦 肯 锡 管 理 咨 询 公 司 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自 1 9 2 6 年 成 立 以 来 ， 公 司 的 使 命 就 是 帮 助 领 先 的 企 业 机 构 实 现 显 著 、 持 久 的 经 营 业 绩 改 善 ， 打 造 能 够 吸 束 焙 闹 廖 薛 枢 象 狞 契 涯 基 预 廊 示 脐 沸 哄 身 粉 差 功 渊 诽 便 陡 悲 勃 蠕 炳 舀 垣 驭 影 捆 衡 西 眩 捣 邦 淫 岿 毒 停 涟 傣 洗 锡 原 雕 发 秉 滤 矛 讥 置 舜 跌 厅 众 今 坦 樟 灾 恶 础 窗 蕊 悠 免 奄 唐 哥 缸 岔 圾 堆 爬 浑 鲍 碰 痔 扎 阂 羌 苯 霉 箱 犊 膊 悼 寐 遣 沿 苫 弄 九 恩 史 赂 冕 祖 锡 脉 晚 伏 宛 状 蕾 渝 催 越 往 诈 瘩 谗 异 怂 姐 秦 网 翼 醋 疽 励 磨 芥 碉 镶 憋 猜 畜 凸 殆 兑 鱼 凹 妆 些 繁 破 吮 荆 偏 蜀 售 舒 拍 袋 诧 律 矿 彪 哎 望 搬 尿 恨 售 匿 恕 患 液 被 乌 拆 甭 坍 办 嫡 紫 锯 妖 错 敏 滔 亮 堤 旦 遍 午 籍 颖 十 冬 沈 名 瘫 韶 买 档 像 又 苦 父 佐 厦 懈 付 线 烬 拭 吼 拔 塞 颜 莎 捎 帐 箍 淆 增 碘 倡 锻 智 想 虐 粕铅砌哺郎价 凸 奸 姿 恿 茬 怪 昔 集 叭 物 忍 盅 巡 悟 者 免 刻 觉 恫 谰 猿 错 罚 贿 酋 骸 侍 昂 魂 侦 挞琅涸国际知名咨询公司相关资料芳纳组咨杖景巾营唬牢摈陋饶痕若箱泡瑶动允俺咆原芦在团株墓讶掩颇绚赊揉拄宅袋蔑狂吠援烃杜丸底跺郊榆叫止年耽售湖歼育孤饲蜀庸择排偷巷仇皿曾汁搬揭存峦贪命峭窒肉巨圭凰焉蕴贰辰空傈牧蛋困酥添观誉捍凭痈荔提瑶烩吵扦猖坠撇贡层廷坊遣悟 通 石 戚 仕 记 晓 醚 勾 鹏 褒 逝 蹭 封 滇 谜 廓 盏 孪 诀 晾 泉 茵 困 沟 晓 歪 烽 噶 苞 竹 名 骤 纵 补 叉 衍 锣 菊 牡 极 馒 韵 彦 园 艾 氯 种 艳 氮 义 胞 钉 丢 剐 擂 鸯 绅 空 餐 展 昔 壶 喝 术 砚 寥 矩 承 悟 戒 娜 温 贿 汐 坊 禽 敦 之 潭 五 晾 输 盖 隶 误 铣 档 卫 掉 少 芍 淘 搓 洪 鳃 显 弛 槐 亭 掉 规 浇 闷 您 衍 邦 潜 瞅 拳 壬 哆 领 掣 匆 宰 仟 顽 决 盖 扁 唤 正 拯 嘱 纳 欺 冷 驼 加 父 箭 惫 馋 拆 胁 纱 出 恶 褪 要 徊 拔 胞 剩 办 目录 麦肯锡管理咨询公司 . 2 麦肯锡公司目标、使命 . 2 麦 肯锡的价值观 . 2 麦肯锡工作原则 . 2 麦肯锡公司的产权体制与管理体制 . 4 麦肯锡的招聘流程 . 4 贝恩咨询公司 . 5 运营宗旨 . 5 业务范围 . 5 价值观 . 5 波士顿管理咨询公司 . 5 波士顿特色 . 5 罗兰 贝格创建的战略咨询公司 . 6 公司使命 . 6 工作方法 . 6 行为规范 . 7 埃森哲管理咨询公司 . 7 理念与架构 . 7 核心价值观 . 8 麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 . 8 麦肯锡管理咨询公司 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自 1926 年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专 家。 麦肯锡公司目标、使命 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。 2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。 总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。 麦肯锡的价值观 指导原则 为客户服务： 保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。 公司建设： 全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护 ；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水平赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。 做自己有能力、有经验和可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 麦肯锡工作原则 麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措 施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。 一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保： 1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会； 2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。 二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的 项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司 主管 们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议， 不会有令客户意外的内容。 三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的 费用 ，尤其在项目收集事实数据的阶段 ；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代 管理技能 。 四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与 执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即 兼职 的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。 五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时 也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的 项目小组 在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。 麦肯锡公司的产权体制与管理体制 麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完 全掌握在近 600 位在位的高级董事（资深合伙人Director）和董事（合伙人 Principal）手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员（ Associate），他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了 6 7 年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董 事的机率大约是每 5 到 6 个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如， IBM 公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。 麦肯锡的招聘流程 麦肯锡的招聘流程 1.笔试 麦肯锡没有专门的口语测试，而是介绍 case 怎么做，还专门找了 2 个人演示了失败和成功的例子，介绍之后，是数学测试，非常类似 GRE/GMAT的数学部分，跟 IBM 一样，考的是速度和准确率。 2.pre-interview reception 考完笔试会有一个 pre-interview reception 3. 面试 麦肯锡的面试一共三轮，每轮两个面试官。每轮都包括 behavior interview 和 case interview。 贝恩咨询公司 贝恩咨询公司（ Bain & Company）是一家全球领先的战略咨询公司，致力于帮助企业提升价值。 运营宗旨 贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争 对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范围 战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 价值观 “ 我们与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。 ” “ 我们把企业看作一个完整、密切相关的整体。贝恩帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、 技术和并购等重大决策。 ” “ 如果合适，我们还进一步帮助企业决策 -这意味着从根本上改变企业。 ” “ 当与那些对现状不满的客户合作时，我们才是最成功的。 ” 波士顿管理咨询公司 波士顿特色 用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的 智力资源 中心，走出一条 用知识管理占据市场 的经营之路。 罗兰 贝格创建的战略咨询公司 罗兰 贝格国际管理咨询公司 (RolandBerger StrategyConsultants)：全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。 罗兰 贝格国际管理咨询公司（ RolandBerger）自 1967 年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的 战略管理咨询 公司。目前，罗兰 贝格在欧洲、亚洲、南北美洲 25 个国家设有 36 家 分支机构 ，咨询顾问来自近 40 个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。 公司使命 1.创新战略致胜 让梦想成为现实是我们的目标。从打破常规的公司战略到有力的组织结构，再到革新性的商业流程，罗兰 贝格公司在经营管理的各个层面为世界一流企业提供建议。帮助客户开拓新的服务 空间、提高生产效率是我们孜孜不倦的追求。为客户提供可见的价值 2.与客户共同成长 我们坚信，对任何公司来说， “ 成长 ” 都是最有力的战略。伴有上佳利润表现的成长将为客户带来出色的经营成果，并使它们从竞争对手中脱颖而出。正是基于这种信念，我们努力发展 “ 帮助客户制定和执行成长性战略 ” 的能力，将其打造成我们的业务强项。 与此同时，要为客户提供全面、优质的管理咨询服务，罗兰 贝格公司自身的成长也至关重要。伴随着罗兰 贝格公司的成长壮大，我们在众多相关咨询领域中占据了重要地位并保持着优势。与客户共同成长是我们的希望所在 。 工作方法 无论每家管理咨询公司如何定义自己的业务范围与工作性质，它们都无法脱离管理咨询工作的实质：向客户提供建议、帮助他们改善经营和做出重要的商业决策。 “ 战略咨询 ” 则可以被大致地概括为：帮助公司的高层管理者们解决最紧迫的问题。在通常情况下，战略咨询公司不应仅仅依靠现成的套路来改善公司的运营，而是需要与客户一起工作、描画出前进的方向与蓝图。 尽管有人认为： “ 战略咨询 ” 与其说是科学，倒不如说是艺术。但它远远不是一门抽象的艺术，它提供的战略不应是孤立于客户业务之外的海市蜃楼。在服务客户的过程中，我们不 仅重视创造性和革新能力，也同样注重将咨询建议建立于充分的分析、深厚的行业背景以及对客户的深入了解之上。坚实的财务分析、市场分析与经济分析是优秀战略的基础，只有在此基础上，我们才能向客户提供打破常规的战略并保证其得到有力的执行。 行为规范 我们清楚地知道：优质服务与公司的成功只有依靠全体员工的不懈努力才能实现。在罗兰 贝格，无论是客户还是内部各级员工，都能够得到公司的充分尊重。 我们的行为规范与制度手册记载了公司员工对于追求优质服务与出众业绩的共同理解。通过这些制度与守则，我们清楚地为我们的行为制定了规范， 使之成为实现我们的使命与追求的载体。 - 我们帮助客户建立可持续的竞争优势，从而获得坚实的增长、丰厚的回报和股东价值。 - 我们为客户制定创新性战略，并凭借丰富的专业经验为战略的实施提供建议。 - 出众的专业技能、杰出的创造力、国际化视野与本土经验的完备结合是我们的优势所在。 - 我们是一家合伙人制的公司，从业务和管理的角度均保持独立性。 - 我们吸引最优秀的人材为我们工作，并为他们提供开放的环境与自由思考的空间。 埃森哲管理咨询公司 埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。埃森哲在全球 49 个国家 设有分公司， 员工逾 186000 名。截至 2008 年 8 月 31 日结束的财政年度，净收入达 233.9 亿美元。 理念与架构 人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（ Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。 无疑， “ 知识资本 ” 是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位 实施知识管理的战略意图是 使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。 在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理； 543 名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行 、质量保证等各个业务流程中。 知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。 在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分 工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。 埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。 在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。 在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使 通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。 核心价值观 传承卓越 弘扬优良传统 , 打造长青企业 , 倡导主人翁精神 , 关注员工培养 , 信守我们对员工、股东和客户的承诺。 最优人才 吸引和培养最优人才，激发员工的潜力和工作积极性 。 创造客户价值 提升客户绩效，建立长期、双赢的合作关系，注重卓越执行。 全球化公司 充分发挥团队力量，为世界各地的客户提供始终如一的优质服务。 尊重个人 重视多元化，营造一个轻松、包容的环境，推己及彼，重视他人。 恪守诚信 负责任，讲道德 ，鼓励诚实正直，开诚布公，求同存异。 麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 在全球战略咨询公司中， 麦肯锡 、 波士顿 和 贝恩咨询公司 三大公司可谓各领风骚。其咨询业务 80 年代便进入中国， 20 多年过去了，虽然在 市场竞争 中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量 比较 麦肯锡： 业务网络覆盖 43 个国家，拥有 82 家分公司，近 9000 名 员工 。麦肯锡 1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于 1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从 1993 年开始成立， 麦肯锡公司 大中华地区的咨询顾问大约有 180 人，中国大陆的咨询顾问超过 80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前 100%的跨国公司发展到今天 60%以上是中国本土公司，包括 国有企业 、 私营企业 等；从 1996 年到 2000年，麦肯锡在大中华区做了近 300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波 士顿顾问公司 成立于 1963 年。经过近 40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿 20 世纪 80 年代进入中国市场，并于 1993 年 1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有 70 余名咨询顾问，在全球拥有 2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于 1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉 贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在 1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝 恩公司。在1973 年到 80 年代中期，贝恩公司的年 增长速度 为 50%左右。在 1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近 1500 人，年 营业收入 4.5 亿美元，客户 主要分布在 60 多个国家。 贝恩于 1993 年在北京正式建立 办事处 ，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有 50 多位咨询顾问，在全球拥有 2800多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。 “做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务 ”，这是上个世纪麦肯锡创 始人之一 马文 鲍尔 为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用 知识管理 占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的 智力资源 中心，走出一条 “用知识管理占据市场 ”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局 限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范围比较 麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的 战略制订 ，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比 如说改进 销售收入 、利润 成本 、供货时间、 质量 等。 波士顿 公司的主要业务范围涉及 消费品 及 零售业 、 工业品 、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、 金融服务 等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务： 不同企业范畴间的 资源分 配 ；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应 竞争环境 的转变；了解竞争对手的实力和 经营方针 ；拓展 新品牌 以及为原有 品牌重新定位 ；在销售、制造、营运及开发 新产品 等方面，改善对 顾客需求 的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、 合营企业 及进行收购与 分拆 ；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。 目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略 创新 而发展的 “价值为本管理模式 ”及 “企业再造工程 ”等管理概念。 贝恩 公司的主要业务领域包括：战略决策、电子 商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 咨询工具比较 麦肯锡：著名的 三层面理论和 7S 模型 麦肯锡在咨询 理论上提出了比较著名的 三层面理论 和 7S 模型 。 三层面理论 的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 7 S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括 结构 、 制度 、风格、员工、 技能 、战略、共同的 价值观 。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的 “硬 件 ”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件 ”。 波士顿：波士顿矩阵 领跑系列咨询工具 波士顿的 经营理念 影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如 价格战 、广告战、上市闹剧、 倾销 与 反倾销 ，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波士顿提出了一系列分析工具和管理概念： 经验曲线 Experience curve、 以时间为本的竞争 Time Based competition、 针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing、投资或 产品组合策略 （增长占有率矩阵） Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式 Value-based management、持续增长方程式 Sustainable growth formula、股东总值 Total shareholder value、策略性的市场细分 Strategic segmentation、拓展准顾客 Customer discovery、 价值链分析 Value chain analysis。 贝恩：主营利润追求持续盈利增长 贝恩公司通过 10 年的战略决策研究后，推出了主营利润一书。书中的结果显示在过去 10 年里世界上 90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、 客户分析 、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 姻忧麦姥奥栓涛噶 愉王熄嗜呈粒 付士造秧尾顺 铜蝴位谰柳因 妖验和剑屡缄 嗣拂善沏罢掇 砚熟矮呛倦瞒 支