周昌湘战略人力资源【人力资源精选】

战略人资管理 1 战略性人力资源管理 主讲 :周昌湘老师 2010/10/2930 战略人资管理 2 2 周昌湘 简介 现任 : 名仕硕学管理顾问有限公司人力资源培训师 东莞产业支持联盟咨询管理事业群专家顾问 大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工商总裁班讲座讲师 台湾中山大学、长荣大学 EMBA班讲座讲师 2010/10/2930 战略人资管理 3 3 著 作 大陸 ： 非人力资源经理的 人力资源管理 （ 2010.09升级改版 ，广东省出版集团图书发行有限公司出版 ） 时代光华教育中心出版 VCD、北京大学出版社出版同名专书 （自 2003年起四次版） 台灣： 台湾劳动法令基准法解释汇编 、 人力资源法律时代来临 、 人力资源轻松上手 、 子公司人力资源培植管理 、 西进大陆不冒险大陆人资管理手册 、派外人员管理生活手册 等 . 2010/10/2930 战略人资管理 4 4 一、人力资源应该是“资本中心” 二、战略人力资源管理与人力资源战略 三、如何思考人力资源战略 企业为何需要战略人力资源管理 2010/10/2930 战略人资管理 5 5 中国的企业的不变战略设计 做大 做强 做久 企业为何需要战略人力资源管理 战略人资管理 6 6 企业为何需要战略人力资源管理 战略人资管理 7 7 人力资源应该是“资本中心” 能够产生利润的源泉 能够服务于企业的战略 CEO们能够通过 人力资 本 的构成 来衡量战略目标的可行性 企业为何需要战略人力资源管理 战略人资管理 8 9 战略人资管理 9 企业为何需要战略人力资源管理 人力 数量 人才 质量 资源 配置 资产 增值 管理 责任 服务 创新 战略人资管理 10 企业为何需要战略人力资源管理 请问您知道单位的人才是谁？ 请把他写出来， 人才名单 有吗？ 在谁那里？ 经营者？部门经理？人资主管？ 战略人资管理 11 企业为何需要战略人力资源管理 战略人力资源管理与人力资源战略 战略性人力资源管理 企业为了实现组织战略目标而构建的人力 资源管理体系 其核心是企业发展战略确定 人力资源战略 、 组织战略并进行组织变革、构建符合战略 目标的组织体系 战略人资管理 12 企业为何需要战略人力资源管理 请问企业什么时候会想到人力资源管理 ？ 先要有战略人力资源管理的意识 人力资源的思考高度与经营战略平行 确认拥有战略人力资源的思考 导引出人力资源战略 2010/10/2930 战略人资管理 13 案例讨论 企业组织的竞争力在於组织的智慧 智慧存在於人才或是企业制度内 请问人才重要？制度重要？ 战略人资管理 14 如何思考人力资源战略 企业 战略人力资源管理 规划形成： （参与决策） 组织的发展现况 市场上定位 生存发展空间 各类资源取用输送便利 建立与竞争者相对优势 战略人资管理 15 一、企业未来发展 企业发展历程与人力资源战略 草创期 成长期 成熟期 衰退期 战略人资管理 16 二、组织产生力量 企业资源要透过组织来运作 功能性组织的方式，分类操作资源 请问您企业目前的人资部门的地位？ 跨部门的团队才能解决问题 架构一个让公司获取价值的组织 2010/10/2930 09 526 战略人资管理 17 三、实践目标过程 核心能力 企业愿景、战略、发展顺序目标 企业环境 人力资源战略 人力资源战术 人力资源竞争力 其它相关工作 差异性 绩效管理 奖酬系统 福利制度 员工 关系 工作与组织发展 员工生涯与 HR发展 战略人资管理 18 贰、认识战略人力资源管理 一、从企业战略到人力资源战略 二、与传统人力资源管理异同 战略人资管理 19 一、从企业战略到人力资源战略 以企业战略为基础发展出人力资源战略 人力资源战略的内容需包含 组织结构、制度系统、核心技能、人力 政策、文化价值 请问他们的顺序为何？重要性排列？ 战略人资管理 20 一、从企业战略到人力资源战略 管理者的人资管理 战略范围 招聘合适的人才完成企业交付的任务 提升下属能力完成企业绩效 留住关键员工保持企业竞争力 战略人资管理 21 一、从企业战略到人力资源战略 管理者的组织任务 部门组织工作职责 部门年度计划、目标 最重要的任务 战略人资管理 22 二、与传统人力资源管理异同 人力资源战略 视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业的全面发展 传统人事管理 把人视为一种成本负担，将人当作一种“工 具”，注重的是投入、使用和控制 战略人资管理 23 落实 管理者 人资管理 路线图 （为绩效依据 ） 为调薪依据 为晋升依据 （为生涯规划依据 ） 绩效提升 绩效改进 （为进人依据） 组织结构 运营计划 进行： 岗 位分析 人员招 聘 人才甄选 工作效标 绩效评估 岗 位评估 工 资结构 晋升制度 加强 培训 补强型 发展 培训 成长型 代理 接班 制度 为薪构依据 为给薪依据 绩效效标 绩效效标 建立： 岗位说明书 2010/10/2930 战略人资管理 24 问题讨论 谈谈您对你部门的发展阶段人力资源重心？ 在哪个时期？ 重点工作？ 需要的支持协助？ 2010/10/2930 战略人资管理 25 叁 、 人力资源管理实务演示 一、 人力规划与组织设计 二、培训与开发 三、绩效管理与反馈 2010/10/2930 战略人资管理 26 一 、 人力规划 与组织设计 如何做好人力规划与运用 （ 1）部门人力分析 （ 2）人力需求规划 （ 3）实战练习：部门人力现状分析 课程大纲 2010/10/2930 战略人资管理 27 人力资源管理实务演示 1. 如何做好人力规划与运用 确认年度业务计划核心重点 完成年度计划所需要的人才能力 了解现有人员能力 分析 执行人力规划作业 2010/10/2930 战略人资管理 28 人力资源管理实务演示 （ 1）、 部门人力分析 （发达国家企业实践经验） 现有部门人力的专业能力及未来潜力了解 直接定义现有员工的内部状况 高（独当一面）、中（可正常操 作）、低（需指导） 2010/10/2930 战略人资管理 29 人力资源管理实务演示 分别做出正确的人力分析 寻求最佳的人力组合 （现在与未来） 理想 的比重是多少？ 2010/10/2930 战略人资管理 30 人力资源管理实务演示 （ 2） 、 人力需求规划 您认为 一個萝卜一個坑 是对的？ 确定每个岗位对组织的需求、重要性 探讨岗位存在的必要性、可替代性 做出正确判断、调整 2010/10/2930 战略人资管理 31 人力资源管理实务演示 人力规划的作法： 1.人力概估的施行程序 富余、短缺人力与现有人力统计 2.人力需求分析 以季度分阶段作业，与 生产、 业务、营销 计划配合 3.人力供给分析 人力来源渠道安排；培训计划配合 2010/10/2930 战略人资管理 32 人力资源管理实务演示 （ 3）实战练习：部门人力现状分析 请将目前的人力分析后，想想： 人力资源规划设计 如何与 2011年度计划目标 的 公司发展结合？ 如何有意识配备、调整合理人员 结 构？ 如何更好的发展与培养后备人员 2010/10/2930 战略人资管理 33 人力资源管理实务演示 如何 识别高潜力人才 人才分为三类： 一 、 高潜力人才，其业绩表现、 管理 非常好，可能在未来三到五年，能发展成区域总 监 二 、 在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才 三、 工作业绩 可达成目标 的员工属于合格成员 一张人才评估样本 2010/10/2930 战略人资管理 34 人力资源管理实务演示 如何 识别高潜力人才 每年定期的绩效回顾 采用能力评估、发展中心等 方法 评价 人才测评工具 2010/10/2930 战略人资管理 35 人力资源管理实务演示 如何 识别高潜力人才？ 部门管理者的方法 执行项目规划检测 疑难问题处理报告 2010/10/2930 战略人资管理 36 人力资源管理实务演示 如何 留住高绩效人才？ 留才应从平时做起 根据调查 : 人才出走的直接原因 ： 和直属 领导 不合 如何避免？ 2010/10/2930 战略人资管理 37 人力资源管理实务演示 如何 留住 90后的年轻 人才？ 年轻人要看到未来，如何给？ 第一年到第三年的培养计划 管理者养成设计 2010/10/2930 战略人资管理 38 二、培训与开发 培训战略与规划 企业知识管理 培训实务 1.培训战略与规划 培训 发展 把事做对 战略 管理 做对的事 績效 評估 成果检讨与修正 战略性 培训 系统 把对的事做对，并持续改进提升此能力 集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力 组织绩效与 培训 的关系 在岗 员工 培 训 ？ 以工作轮调来改善技能 ？ 企业合理化 ？ (自动化取代人力资源 ) 雇用有适当职能的新员工 ？ 非劳动市场竞争下的薪酬 ？ 不适当的激励 ？(例如：工作负担过度 ？ ) 不适当的组织结构 ？ 不适当职能与技术的人力资源 ？ 无效的领导 ？ 以不良的的技术限制来甄补人员 ？ 不良产品 ？ (无市场需求 )？ 不充足的財務資源 ？ 低绩效 人力资源 ？ 不良的或有瑕疵的材料 /零件 ？ 不良或无效的设备 ？ 组织的绩效产生差距原因？ 培训流程 S1 S2 S3 S4 说明： S1分析 S2规划 S3输送 S4评估 循环执行 培训循环圈 Plan 计划 关注 培 训规划与企业营运发展目标之关连性以及训练体系之操作能力 Outcome 成果 着重 培 训成果评估之等级与完整性 、 及 培 训之持续改善 D esign 设计 着重 培 训方案之系统化设计（含利益关系人之参与、与需求之结合度、遴选课程标准、采购 标准程序） Do 执行 强调培 训执行之落实度、 培训 纪录与管理之系统化程度 Review 查核 着重 培 训的定期性执行分析、全程监控与异常处理 明确性 连接性 系统性 能 力 計 划 (Plan) 设 计 (Design) 执 行 (Do) 查 核 (Review) 培训 质 量计 分 卡 （PDDRO） 成 果 (Outcome) 培 训方案的系统设计 利益关系人的过程参与 培 训需求的导向 培训产品与服务购买程序的规格化 培 训内涵按设计执行的落实程度 培 训纪录与管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理 培 训成果评估的等级（多元性）和完整性 训 培 系统的一般性功能（多元回馈，以利 训练之持续改善） 构建战略培训体系 以年度绩效目标为方向 具体讨论年度绩效的目标内容 目标的项目重点、量化指标 现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距 导引出培训内容 二、构建战略培训体系 以员工职业发展为内容 重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标 职业生涯目标设定 短期目标三年之内 掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通 培训学习新业务知识，参与专业项目建设等 构建战略培训体系 中期目标 十年以内 根据公司人才培养制度制定 具备较宽的专业知识和足够的知识深度 专业技术达到何种职称，技能达到何种等级 写作、发表或出版哪些文章书籍等 长期目标 十年以上 在 组织内、 社会地位方面取得何种成就 薪酬方面达到什么水平等 1.培训战略与规划 结论 成功 有效的培 训不只看个人的能力是否提升， 更要看 个人接受 培 训之后是否能 发挥潜力贡献公司 2010/10/2930 战略人资管理 47 2.企业知识管理 知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程 如何把员工的脑袋留下来？ 方法？ 智慧 透过应用 创造价值 知识 开创价值 信息 整理以传达意念 数据 显示事实 数据、信息、知识、智 慧 2010/10/2930 战略人资管理 49 2.企业知识管理 信息转化为知识 鉴定与确认知识 获取知识 组织知识 再获得与应用知识 知识学习 结合知识 创造知识 传播知识 2010/10/2930 战略人资管理 50 3.培训实务 （ 1）新进人员培训 （ 2）基础在职培训的设计 （ 3）自我学习方法介绍 （ 4）培训体系建立 （ 5）培训评估方法 （ 6） 职业发展规划 二、培训与开发 2010/10/2930 战略人资管理 51 培训实务 新进人员培训 安排新人指导员负责新人在试用期间的工作 培 训及辅导计划 新进人员在报到前，其直属主管将其试用期内需接受的工作 培 训、 培 训计划表及工作职务说明书安排好，交由单位制作新人工作手 册 2010/10/2930 战略人资管理 52 新进人员在试用期间，需将每天的工作学 习内容、工作上遇到的挫折及问题及心情， 填写在新人工作手 册 内，部门直属主管每周 定期检视新人的工作手札内容，帮助新人解 决工作上及适应的问题 培训实务 2010/10/2930 战略人资管理 53 培训实务 （ 2） 基础在职培训的设计 从企业年度战略的目标去取得 从员工的绩效评估中待强化的 地方取得 2010/10/2930 战略人资管理 54 培训实务 在岗培训的架构 培训 架构 设计是各个部门规划 七成 公司 整体 安排 三成 举例： 部门经理提出专业课程传承计划 做最佳教导工作 2010/10/2930 战略人资管理 55 培训实务 如何培育下属？ 先假设下属是 完全不懂 才会倾囊相授 三步骤： 1. 口头说明，告知好处，示范操作 2. 自我说明，自我提醒，实际操作 3. 针对错误给予改善及重做示范 2010/10/2930 战略人资管理 56 培训实务 （ 3）自我学习方法介绍 网络学习法 个人知识宝库管理 未来趋势： 跨地区及不同时间的学习方法 在线学习， E-Learning 2010/10/2930 战略人资管理 57 培训实务 （ 4）培训体系建立 管 理者 依各部门工作上之需要，认为员工在其职务上必须具备的 知识、技能及态度 ，来进行有计划及重点式的教导 哪些容易？哪些难？ 2010/10/2930 战略人资管理 58 培训实务 培训内容分为三种类型： 专业知识 组织知识 人际能力 建立团队内经验交流制度 促成知识共享机制 2010/10/2930 战略人资管理 59 培训实务 部门内部专业培训体系 一、重复性工作 80%以上，可照表（ SOP）操作，一至二周可熟练 二、调整性工作 约 15%，可依教战手册（ Q & A）练习，一至三月可应变 三、异常处理 不足 5%，视个人资质及造化， 需三月至一年积累，但不影响派工 2010/10/2930 战略人资管理 60 培训实务 （ 5）培训评估方法 课后立即要交出心得供大家分享 在工作上可用的计划或作法 年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得 直属主管与当事人做出下一阶段要做的培训内容 （ 6）职业发展规划 作法： 帮助员工确认个人的职业生涯规划 制定部门的人才梯队计划 环境塑造： 让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人 培训实务 部门 领导 在员工职业发展规划中的作用 1. 给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论 2. 在工作中给予必要的支持和帮助 3. 定期进行绩效考核，检查工作进度 培训实务 2010/10/2930 战略人资管理 63 三、绩效管理与反馈 （ 1）绩效管理体系 （ 2）企业成员的角色与责任 （ 3）绩效考核的衡量实践 （ 4）绩效面谈的贯施 （ 5）问题处理：绩效不佳员工 课程大纲 2010/10/2930 战略人资管理 64 三、绩效管理与反馈 （ 1）、绩效管理体系 企业发展战略 人力资源管理战略 组织架 构 岗位工作说明书 关键绩效指标 衡 量指标标准 绩效考核表制作 实施绩效考 核作业 绩效考核面谈 绩效辅导与培训 2010/10/2930 战略人资管理 65 管理者正确心态 绩效管理的实施需要 “总体规划”和“分步实施” 是否成功，关键要看 员工 对待绩效管理的态度 三、绩效管理与反馈 2010/10/2930 战略人资管理 66 三、绩效管理与反馈 最新的观念： 绩效管理的目的是 强化自主管理能力 员工知道自己要努力的地方 有明确的绩效目标可以努力 2010/10/2930 战略人资管理 67 三、绩效管理与反馈 科学的 绩效 管理 掌握 1.员工 工作业绩 2.员工 工作态度 3.员工 学习能力 2010/10/2930 战略人资管理 68 三、绩效管理与反馈 （ 2）、企业成员的角色与责任 总经理、经营者： 认知重要性、表达支持 人力资源部门： 确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询 2010/10/2930 战略人资管理 69 三、绩效管理与反馈 主管四个角色： 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展 2010/10/2930 战略人资管理 70 三、绩效管理与反馈 辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题 辅导员，与员工保持 及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升 2010/10/2930 战略人资管理 71 三、绩效管理与反馈 记录员 记录下员工绩效表现的细节 形成 绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正 2010/10/2930 战略人资管理 72 三、绩效管理与反馈 公证员 总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价 2010/10/2930 战略人资管理 73 （ 3）、绩效考核的 衡量 实践 绩效制度建立步骤 设定并公开所属人员考核内容与标准： 以工作纪录 （ 如检错率 、 工作量或故障排除等 ） 为参考 ， 以 量化数据 评估 ，并考量其职务绩效分析的项目内容 三、绩效管理与反馈 2010/10/2930 战略人资管理 74 三、绩效管理与反馈 专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点 所设定 的 考核内容与标准 应事先告知 所属人员， 让 同仁得有所依循 招聘面谈时就要提出岗位说明书 到职工作时就要给绩效考