品质管控技法

1,开 场,欢迎介绍安全事项课程安排（时间、休息等）注意事项（手机、纪律、提问等）,2,品质管控技法及降低品质成本,3,引 子,一分钱一分货与品质为什么有人老说QC不增值？如何才能让QC增值?品质与品牌,4,1、品质意识,品质方针,经营宗旨,体系方针,价值观,一、企业的品质屋,5,2、工作方法,三个导向,角色认知,工作效率,消除三忙,正确定位自己,6,3、品质管理,QC,QA,QM,品质是管出来的,7,4、品管体系,品管制度,组织架构,标准化,品管体系,8,5、防错与防误,POKA-YOKE防错指的是通过采取措施防止产生错误或者产生后果。这些措施包括清楚的识别可能发生错误的因素和进一步阻止其形成不良所采用的方法。如在 PCBA 生产流水线的调试工位上加一个止动条，以保证所有的PCBA都能够得到调试后，通过手工转移才可以流到下一工序，从而防止发生漏调作业。防错有时也包括防误，如通过采取有效措施防止失误。这些措施应能避免因错误操作或其它过失而产生的不良。如在元件切脚机上加装红外线检测装置，以保证刀片的位置符合切脚高度的要求，当切脚高度超出要求时会自动关机，从而防止误切脚导致产生不良品。建立全员防错机制。,9,6、三种导向,顾客导向,过程导向,结果导向,谁是顾客？,马谡的过程？,为什么劳苦而功不高？,10,三种导向的作用,顾客导向贯穿整个工作过程过程导向用于生产与现场管制中结果导向主要适合于管理者,11,二、品管工具,如果从沙子堆里寻找铁屑，不用磁铁可以吗？产品标准与品管工具是品质工作者管好品质的两手！,12,1、何谓8D（disciplines）,第一步：描述问题。界定需要解决的问题，把它描述清楚，让相关人员一看就能明白真相，而不至于模糊不清或者产生不同的感觉。第二步：迅速采取应对措施。就是针对出现的问题要采取应急措施，目的是为了阻止事态进一步扩大，防止产生恶果。第三步：分析根本原因。就是要找出产生问题的源头，包括潜在性的原因。 第四步：采取永久措施。针对分析出来的根本原因切实采取对策措施，永久性 解决问题，并消除潜在性的隐患。 第五步：验证。即验证对策措施的实施状态和效果。 第六步：控制。即要确保所采取的措施形成制度，能够被正确、持续和有效地实施，并提供必要的监控手段。第七步：预防。针对以上过程，实施总结，把措施规范化和标准化，以防止类似问题再出现。第八步：恭喜你的成功。对解决问题有功的人员予以嘉奖，以便调动积极性，促进全员进一步努力。,13,2、QC七大手法,老,新,14,3、过程方法（乌龟图）,过 程,输 入,输 出,用什么,谁管理,测量指标,方法,15,4、统计过程控制SPC,SPC：Statistical Process Control，统计过程控制统计过程控制是一种通过对产品或工程进行抽样，测量其特性参数、记录数据并绘制图表，然后进行分析，以判断过程是否处于受控状态的管理工具。也可以说成是应用了统计技术的过程控制手法，它具有如下特点：基于一定的数据资料进行统计；方法是绘制选择的控制图；只能提示过程有异常，并不能告诉异常在哪里；目的是实现持续改进过程。,16,5、SIX SIGAM,标准差：= R / d2DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制形式：项目化管理关键点：项目与财务挂钩，独立核算改善回报特点：系统化并大量运用各种品管工具培养人才：黑带、绿带、白带,17,6、约束管理TOC,TOC：Theory of Constrains 约束管理、限制理论、瓶颈管理以色列科学家高德拉特先生的两本书：目标简单而有效的常识管理关键链,鼓：节拍、速度、比率缓冲器：存储量、加工量、提前期绳子：关系、流程、次序,18,7、失效模式与后果分析FMEA,FMEA：Failure Mode and Effects Analysis 失效模式与后果分析FMEA可以描述为一组系统化的活动，其目的是：认可并评价产品/过程中潜在的失效以及可能导致的后果；确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施；将全部过程形成文件，凝结经验。 无论是对于产品或过程， FMEA所关注的焦点始终是事先的策划状态，但随着其使用场合不同又有不同的区分。常见的FMEA类别有：DFMEA：设计FMEAPFMEA：过程FMEAEFMEA：设备FMEASFMEA：体系FMEA 一般在生产实际中，最常用的是PFMEA，也就是过程FMEA。它是由现场的工程师、管理者以及多功能小组人员共同努力的结果。,19,8、工艺过程控制计划,CONTROL PLAN 控制计划PMP：Process Management PlanQC工程图、过程控制计划要点因素：流程图、作业标准、检查基准、特别特性、控制方法、反馈措施。制作部门：跨功能小组，工程部。属于比作业指导书更高层次的管理文件。,20,9、品管圈QCC（QUALITY CONTROL CIRATE）,21,三、IQC实操技能,检验能力,IQC：Income Quality Control,22,1、识别检查的最佳流程,物料,检验,放行,制造,跟踪,处理,保证,优质产品,23,工作链,供应商,仓库预收,通报IQC,检验,通报结果,进仓,退货,IQC,24,IQC的特点,是公司的品质第一关企业品质问题最早的起源地材料的档次决定工作量与外部交往较多相对于品质部的输入端需要“严进”时间敏感性较强,25,2、抽样检验,抽检就是抽样检查，是指从被检群体中抽取一定数量的产品作为样本，经过检验或测定后，以其结果与判定基准相比较，然后判定此群体是否合格的方法。（1）单次抽样 单次抽样就是只抽一次，根据一次抽样样本的检验结果来决定批量是否合格。（2）双次抽样 双次抽样就是要抽两次。第一次抽样的检验结果有合格、不合格和保留三种情况，如果判定为保留时，追加第二次抽样，然后以两次抽检的总结果进行判定。,26,抽样原理,27,二次抽样,28,抽样标准,（1）AQL：Acceptable Quality Levels品质允收水准抽样检查过程来实现 （2）与 MIL- STD -105E 类似的其它抽样标准有：中国：GB / T 2828美国：ANSI / ASQC-Z-1.4日本：JIS - Z - 9015国际标准化组织：ISO 2859,29,检验种类,a、正常检验：一般情况下采取此种检验，检验级别取“”；b、加严检验：连续3批中有2批被拒收时采用此种检验，检验级别取“”；c、放宽检验：连续5批中全部被接收时采用此种检验，检验级别取“”；d、在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进，且连续5批都被接收时可回到正常检验。反之可拒绝检验，限期整改；e、在放宽检验的情况下如出现批不合格，就要回到正常检查状态；f、加严与放宽的方式还有其它适当的增、减量检验措施等。,30,缺点性质,MINOR 轻微缺点：影响外观MAJOR 严重缺点：功能下降CRITICAL 致命缺点：安全性、死机,31,记数值零缺陷接收 C=O,用AQL抽样计数值特性0缺点接收计数值：有直观读数和数据的一类特性值其特性的特点是呈现断裂状态其他特性按AQL标准判别不要拘泥于字眼必要时可以在指导书中明确规定必要时可以请求顾客批准,32,3、妥善处理检验结果,检验,结果通报,采购,物料,其他,33,4、合格批中出现不合格品怎么办,合格批,不良品漏检的或者AQL允收的不良数,退料单,34,5、出现进料整批不合格时要做些什么,退回,特采,挑选,35,特采,特采：是对不合格物料采取的让步接收。是多方论证的结果；实施前提是不会导致顾客不满意。,36,特采注意事项,特采不等于许可；特采后仍然要采取对策；一般没有第2次同样内容的特采。,37,挑选作业,生产任务太紧急，没有时间退料；来料不合格但由于某种原因不能退回；上述情况时实施挑选处理。挑选的结果往往是降低了要求；如何防止挑选作业出现？掌握好提前期；适时调整生产计划；用制度约束供方。,38,退回,NG,退货,对策,补料,预防,39,人：授权在供应商处实施检查的产品放行批准人员，如IQC主任；指定具有足够经验的检查员；方法：规定标识检查结果的具体方法，如与正常检查不同之处；运输：规定放行的要求以及运输方式；接收：规定接收和入库的方式。,6、在供货现场实施检验的四大要点,40,7、IQC强化供应商品质意识的三个法宝,品质评价,CAR,品保协议,坚持制度、习惯成自然和必然,发生问题,日常检验,选择之初,品质保证,41,品改常用的手段,反馈问题点，要求对策；发出抱怨，要求改善；实施专项问题现场指导；定期实施培训；把对方请到现场来参观；寻求专家帮助。,42,质量保证协议,产品质量合格率保证；品质得不到保证，造成损失时;供货的不良率大于协定的基准时;纳期保证；索赔机制。,43,8、IQC如何审查供应商,供应商,审核,改善,44,审核类别,45,审核供应商的时机,初次选择,产品改型,发生事故,定期审核,其他,审核,46,决定审核的因素,对供应商审核的重要程度取决于她所供应的产品的重要程度。一般按下列情况区别：实施进料一级检验的供应商一定要审实施进料二级检验的供应商可以有选择的审实施进料三级检验的供应商可以不审审核是强制性的，但审核方式可以协商。不能因为供货的合格性或顾客的指定性等因素而免除审核。,47,审核的无奈事项,供方太牛，审不动,死猪不怕开水汤,东西好，非他莫属！,价廉物适，爱要不要？,48,四、制程品管实操技法,PQCIPQC QC,49,1、如何设置IPQC,IPQC是制程巡回控制常用的叫法，它的英文意思是： IN PROCESS QUALITY CONTROL， 简称IPQC。,50,IPQC的设置要素,51,IPQC巡回示意图,52,2、IPQC应具备的哪些“特技”,素质要求,视觉特技,感觉特技,行动特技,53,IPQC的权责图,54,IPQC的权责,发现的错误导致连续生产不良品时先关机、后通报。发现违反指导书或操作工艺的情况时就地要求改正。过程参数不良，控制图显示有问题时要求限期改正。偶尔违反操作规程，但未造成不良时发出警告。必要时要发出CAR。于采取措施后适当的时间进行确认结果和效果。将措施事项向上级或关联部门反馈和通报。,55,IPQC常用的工具,X-R（均值-极差）控制图P（不良品率）控制图Pareto怕瑞图（柏拉图）因果图（排列图）检查表各种检测仪器、仪表,56,3、IPQC处理制程异常为什么要果断,制 程,变异,57,果断处理严重制程异常,58,轻微问题要求改善,轻微问题,发CAR,跟踪实施,验证效果,59,4、如何设置QC、FQC,QC：QUALITY CONTROL品质控制FQC：FINAL QUALITY CONTROL最终品质控制定点检查,60,汇总型,QC1,QC2,QC3,FQC,叠加,61,阶段型,QC1,QC2,QC3,FQC,分工,62,5、“慧眼”是怎样锻炼出来的,从某种程度上说，方法是一种经验的结晶，是一种凝聚了的第六感觉。从方法中找方法，把方法制度化，然后充分执行，就会造就“慧眼”。初来品管部工作的人，你要是有时间留心地观察那些老检查员们检查一件产品时的全部详细过程，就会发现其动作之和谐、之完美犹如舞蹈一般。他们右手拿着工具，左手拿着产品，旁边放着样品，一边挂着图纸。开始检查时，那动作一上一下、一反一正，环环相扣、步步相接。动则如飞燕，静则如座钟。娴熟如数珠，心细如抽丝。仅用操作一词形容他们的过程是绝对不够的，因为他们在工作的同时已经把枯燥的动作升华为艺术了。这也是工作的方法，你看了以后有什么启发吗？,63,6、如何理解品质在于我心,内行看门道，外行看热闹；此时无声胜有声，用心去感觉；心在哪里，焦点就在哪里；没有心思，好比对牛弹琴；心内有我，永远都不会忘记；心中有品质，品质自然高。,64,7、FQC剔除的不良品如何处理,制程中不良品,修理,再检查,65,FQC表示产品合格的方法,66,FQC-隔离不良品,被FQC剔除的不良品要采取措施加以隔离，这些措施包括：指定规定的区域放置不良品；指定规定的器皿（如红色箱子）装不良品；指定规定的表示方法区别不良品（如打记号）。被隔离的不良品一般实施修理处理，修理无望时报废处理。,67,修理品FQC复检,68,FQC的作业依据,检验标准，如：指导书、产品规格、样板等；检验记录，如：FQC检验报告等。,69,8、制程受控的五个基准,只存在产生变差的普通原因,生产秩序顺畅、无不平衡,统计结果呈现正态分布状态,产量稳定、无须额外加班,品质稳定、无重大不良或退货,计划得到执行,符合预定要求,70,五、品质保证实操技术,QA,71,保证品质的措施,1、QA用什么措施来保证品质,72,2、QA如何才能发挥更大的作用,QA：QUALITY ASSURANCE品质保证QA：QUALITY AUDIT品质稽核,73,品质稽核,合格品,抽检,合格放行,不良拒收,返工,要求对策,74,最严格的标准,在没有任何指定标准的情况下， Q A应该默认最严格的品质标准。,75,3、QA手中有哪些“令箭”,样板,CAR,标准,76,明确CAR发行的目的,77,QA的样板管理程序和方法,78,样板管理流程,编号,入柜,防护,清洁,定检,处理,记录,79,4、为什么QA能代表顾客,顾客,80,QA为顾客着想,昔日，顾客是上帝！,而今，顾客是朋友！,顾客是朋友,对于朋友：只能用心思，不能耍手段,只有表面服从,真诚提供帮助,81,QA站在顾客的立场上说话,顾客虽然会提出要求，但这不是目的，顾客的最终目的是满意。QA也会提出要求，那是为了满足顾客。顾客想要满意，但有时不知道怎样提出要求。QA提出要求，假设可以满足顾客。QA可能提出更深层次的要求，因为她很专业。QA的要求往往可能覆盖了顾客。,82,品保原则,1、让步的底线 在品质要求的确不能按标准百分百完成时，为了确保产量，寻求让步是常有的事情。但要注意，让步不可逾越底线：让步的结果绝对不能导致顾客不满意。2、有偿让步 这种让步的特点是：此处退让，彼出处加强。即通过偿还措施保持总体不变。3、特许让步 这种让步是对需要让步的事项事先取得顾客同意后再实施。4、实施让步的要求 限定让步的数量；限定让步的时期；确保让步产品的追溯性；采取适当的标识方法。5、让步不是许可化 虽然接受了让步，但仍然要采取预防措施，以防下次。6、默认最严原则 当顾客未指定具体的要求时，一般应坚持行业最严的标准作为顾客标准。7、降低品质成本 通过采取事前措施，把不良消灭在萌芽状态，没有形成事实不良，则就是减少了浪费，降低了品质成本。要知道，品质成本最终是由顾客来买单的。,83,5、如何定位OQC的角色,OQC：OUT Quality Control,出货品质控制,84,OQC 作业流程,AQL抽样标准,85,6、DOCK CHECK的作业内容,非现场性,非专职性,两个特性,86,何谓DOCK CHECK,DOCK CHECK意即码头检查、装船确认的意思，它是进行的产品最后审核。在此项工作结束后，意味着关于产品的生产过程品质保证告一段落。实施中，DOCK CHECK并不一定在码头，也并非绝对由品管人员执行。,87,DOCK CHECK 的原理,88,DOCK CHECK 的目的,防止出错货，即预防所出货的产品与要求要出的产品有差错，包括产品型号、规格、数量、种类等；确认产品的标识状态和防护等是否与到达国家的要求相符合。,89,DOCK CHECK 的方法,DOCK CHECK的作业内容主要是产品的外包装等关联事项，主要包括：确认出货文件与所出货物的一致性；确认箱头纸、标贴纸的正确性；确认所出产品是否全部经过OQC检验合格；确认订单的要求是否满足；确认产品的流水号码正确；记录检查报表。,90,7、QE匆忙为那般,QE： QUALITY ENGINEERING 品质工程QE：QUALITY ENGINEER 品质工程师（品质技术人员）,91,QE的工作内容,92,QE职责,制定计划,掌管标准,分析过程,处理事故,设置道具,审核产品,93,QE特色,多面手理论与实际全能是主管的苗子是救火队长,94,8、QE怎样审核产品,产品一定要审核审一审方知优劣审产品，找QE,95,产品审核计划,及早制定产品审核计划的要求就是要在上年年尾之时，制定好下年度的产品审核计划，但这种要求好象看起来可行，用起来却极不现实。因为搞生产的人知道，计划往往不如变化。市场发展到今天，又有几个企业可以稳步的按年度计划生产产品呢？一个现实的做法是先制定好产品审核的制度，规定好审核的频次和需求，然后，按季度制定产品审核实施计划。如果这样做到了，也就是达到了及早的目的。及早实施审核而不至于影响产品交付的有效性。计划就是包含时间、内容、担当等事项的一张表。,96,审核产品的时机,新开发的产品在初次批量生产进行中最少每个系列审核一次；正常批量生产的产品最少每个系列每年度审核一次；遭到顾客抱怨、投诉等问题频繁的产品最少每个系列每半年审核一次；遭到顾客退货的产品在下次批量生产前最少每个系列审核一次；,97,产品审核内容,可靠性实验,98,产品审核组,99,六、降低品质成本的方法,预防性开展工作,减少非必要的检验,提高工作效率,100,1、如何确定材料的检验级别,检验的级别取决于产品的性质,重要性,复杂性,稳定性,一级检验,二级检验,三级检验,常规检验,限定检验,间接检验,101,2、可行的检验过程转嫁方法举例,焊锡纯度检验过程和记录；塑胶产品的全尺寸检验；电磁兼容（EMC）检验过程和报告；树脂（RESIN）的化学成分鉴定等。,102,3、必要时不妨采取“化整为零”的方法,S1,S2,S3,S,103,4、品质让步要有尺度,衡量？,104,让步的底线,在品质要求的确不能按标准百分百完成时，为了产量，寻求让步是常有的事情。但要注意，让步不可逾越如下的低线：让步的结果绝对不能导致顾客不满意让步不是许可化虽然接受了让步，但仍然要采取预防措施，以防下次。,105,让步的种类,干让：降低要求（一般不可取）。有偿让步：此处退让，彼出处加强。即通过偿还措施保持总体不变。特许让步：对需要让步的事项取得顾客同意后再实施。,106,让步的要求,限定让步的数量；限定让步的时期；确保让步产品的追溯性；采取适当的标识方法。,107,5、为何必须定检在库品,定检,在库品,确保品质,剔除不良品减少无谓库存,OQC,108,6、在什么情况下发行CAR,CAR所针对的主要是品质成本增高的事项；在要求改善的同时主要是把问题公开化，以便能引起大家广泛的关注；重点是对改善事项的验证和确认，有没有效果，通过定期确认便知分晓；有效的CAR案例可以是降低品质成本“王牌”。,109,7、解决三大问题时要长痛不如短痛,对于进料品质持续不良或不稳定的供应商不要报任何幻想，赶紧另找；对于再三出问题的检验员不要试图通过培训指导去提高，要调离工种；对于长期关闭不了的改善事项，与其默认，不如承认。,110,8、怎样运用品管会议来解决问题,事先通报开会的议题或主要内容，以便让参会者有所准备；对于争论不休的事项按如下方法处理：搁置争议的焦点难题；主持者提出方案，大家表决；报上司裁决。,111,决定会议成果的因素,主持者的引导力度；会议氛围；议题的可行性；参会者的素质、水准；领导的支持度。,112,9、品管人员高效工作的六大工具,1）台帐：台帐法管理各种资料、文件、报告表；2）看板：看板法发布焦点事项、并传递信息；3）积分卡：积分记点方式管理人员/单位绩效；4）月评表：数字化的每月品质状况评价表；5）CAR：纠正/预防措施要求单；6）善用各种通用工具：5W1H、4M1E、7D等。,113,死扣有用吗？,扣供应商等于扣自己；扣的结果是使产品档次在下降；要杜绝一种习惯：常常说“就是这样，你不做我找别人”。不扣不等于就是出手大方。,114,七、品管工作实用策略,选择方向,115,1、品管工作是没有硝烟的战场,每天都在争吵中工作；有人因品质问题而遭到算计；有人无端地为品质事故背黑锅、做替罪羊；有人做手脚，把个人偏见转化为品质缺陷；有人为达到不可告人的目的而肆意丑化、贬低品质；有人做虚假报告，蒙骗别人或蒙混过关。,116,个人策略,缓急轻重,知识更新,善待下属,取得信任,克服浮躁,做事认真,117,部门策略,树立有利于工作的目标；所有的目标要有真正的目的；所有的目的集中到一起就是你的策略；这个策略反应的是你的工作信条；你的工作信条决定你的命运和将来。,118,2、品管工作中的三决定,态度决定高度；企图决定版图；格局决定结局。,119,处理事务的“3亲”原则, 需要签名的报表、文件等必须亲自过目，亲笔签名，不准授权别人代替签写或盖章； 下属报告的品质事故必须亲眼验证实物或现场，不许凭推断决定； 自己作出的决策必须亲自确认其效果。,120,3、如何明确工作中的对手,部门间的对手；同事间的对手；具体问题中的具体对手；是对手，同时也是资源，他们可以相互转换；对于已经明确的对手，不妨采取点“政客们惯用的伎俩”。,121,4、怎样争取品管权利,体系保证；拓展空间；掌握顾客标准样板。,122,不要把路越走越窄，a、取得上级的信任；b、凡需要向上级报告的事项在三思后进行，确保失误率为零；c、做出决定要慎重，不要朝定夕改；d、确保按期完成工作，否则，要事先报告并制定好对策；e、经常沟通思想，保持“英雄所见略同”；f、别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。g、管好属下，不要后院起火,拓展空间,123,5、拓展品质必备的技能有哪些,培训技能,标准权威,树立目标,监督技能,领导支持,超前意识,124,6、如何正确处理与生产部门的关系,与生产部建立友好的合作伙伴关系不仅使你的生存空间大大扩展，更有