《流程管理革新-TPS-JMS推进展开》(ppt)

流程管理革新 过程 ) 管理的融合 创 新 只有需要变化者 (人 /物 =事实 )，能够获得变化带来的恩惠。 因现在什么都未发生而无视潜在的问题，有真正的风险。 2007年 7月 11日宁波 企 業 価 値 品質 量 時間 営業 服务 開発（品 保 ） 製品、品質、機能、性能、 価格、技術、 交期 美感 、外形 、清潔 度 身份 、名牌 、信頼度 顧客支援 产品服务 对应顾客要求的 灵活性 对应市场变化的 灵活性 生産 品質保証 販売 物流流通 間接業務 库存 設計 和 生産技術 部材 销售或调配 資材 到投放 市場 的 時間 对 市場動向 的 対応 过程周期时间 部材 的 納入時間 或 期間 库存的周转 区分经营和管理 経営（発生系、結果系計画系） 管理（ 原因 系、 流程 系、実践系） （） 対応 本質 事業資産 （資金、設備） 知 识 資産 （技術、経験、 技能 ） 感情 資産 （积极性 ） 准时生产的 思想 (構造主義 外発 (再構築主義 内発 使用总资本利润率 销售额 库存 变动经费 变动费 固定经费 现金存款 其他资产 流动资产 总费用 经营利润 股东资本 销售额 总资产 (本 ) 固定资产 销售额 纯利润 股东资本收益率 财务借款 （） （ ） （） （） （） （） （） （ ） （ ） （ ） 使用总资本 (产 ) 股东资本 纯利润 销售额 净利润 使用总资本 (产 ) 净利润 股东资本 结果系 过程系 所有浪费的根源 从财务角度看经营 P/L 与管理 B/S 的区别 使用总资本 (产 )周转率 销售纯利润率 销售额 使用总资本 贷款依存度 （ 着眼于有息负债的比例 ） 损益分歧点比率 (固定费 /经营利润率 ) 资本（产）效率 （资产运用程度） 借款运用的 充分程度 的目 标 经营 的 设计图 （分子） 销 售 额 销 售 额 管理的 设计图 （分母） 企 业 价 值 回 报 率 / / 的目 标 分子 非成本主 义 成本主 义 （经营 ） 略称 (（管理 ） 平衡 分母 実践 （ 现金流经营 高速周转经营 价值的周转经营 ） 品質保証 质量保证 売上増大 销售额增长 在庫削減 削减库存 降低设备投资 提高经常利润率 提高资本周转率 原価削減 成本改善 在庫量削減 降低库存量 操作工的弹性化 少人化 彻底排除浪费 小生産 小批量生产 生産平準化 生产的均衡化 方式 看板方式 全社的 働化 自働化 缩短换产时间 個流生産 工序的流动化 为流动生产创造条件 经营目的 从 表準 到 標準 机制的变革 （ 时间的刻度 ） 生産重点目標 弹性适应需求变化的 自働化和目视管理（异常管理） 希望什么水平的 排除 5种浪费 B/S P/L 缩短过程周期时间 排除 2种浪费 N 产肩负的两个重点经营目标 过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高 结果系 流程系 设计质量 制造质量 从经营和管理的角度看 磨砺 “ 盈利 ” 体质 形 产生出 型 量经营之下利润的最大化 （ 通过彻底排除浪费改善成本 降低库存量 减少操作工数量 能够对应需求变动的生产量管理 看板方式 生产的均衡化 缩短生产的过程周期时间 小批量化 在同期化生产线基础上的 一个流生产 操作工人数的弹性化 （ 少人化 ） 标准作业的修订 设定标准作业 多能工 （一人多工序） 设备（工序） 布局 缩短换产时间 小集体改善活动 收益提高 量保证 自働化 分功能管理 尊重人性 提高 操作工的积极性 方針展開 丰田方式的体系 ： 成本 数量 质量 人及其各种手段之间的关系 明的知识 暗的知识 难被模仿 产品的制造方法 工作的推进方法 管理 的运转、方法 人的活用方法 物的流动方法 所 说 的浪 费 ， 指多余的 “花 費”。 排除浪费 （无用功，空闲） 不是责人，而是攻事 （ 事 实 ） 关键是对现场的 看法 思路 认识（设计）的方法 变动费 固定 费 其他 水 电费 直接 劳务费 易被模仿 材料 费 能拉开差距 制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。 很难拉开差距 从降低到 改善） 管理技术对整体最优化的追求 成本 成本降低 成本 改善 产 生 C/动 机 组织 机制构建 （调 味品） 各企 业间难有大的差 别 。 过 程周期 时间缩 短 流 动 化 管理创造价值 暗知 明知 管理成本 生命 线 （眼看不到的竞争力的源泉） 現金主義 （掩盖問題本質） 企业 問題解決 （ 是让规则 /系统符合人 ,还是让人符合规则 /系统 ） 目標 設定 問題 解決 結果 原因 論理性 人 ,関係 ,行動 形式知 (（経験知） 事例研究 （标 杆研究学 习 ） 行動 行動 16（平均）、 最大） 智商 （思考 过 程 ） （専 业 性指数） 内容 程 智慧 积累 情 商 （指数） 目標設定 的 巧拙（ 贴 切度 ）对 業績 的 影響 程度 標準化共有化 积 极性 （動機 调动 ） 词 源 : 如何解 开 缠绕 的 线团 (希腊 語 ) 目的： 创 造喜悦 指 場 或 間 ；也表示 変化 和 循環 的相。 过 程管理的焦点放在 場 和 間 的力学 上，并改 变 它。 （方針展開） 専家 模式 医 患模式 过 程咨 询 指 导 模式 称。 称。 称 (派生于 简 称 (目標達成機能 ) (团队 維持機能 ) 目標 是 計画 的支柱 予算 经营 演習 問題解決演習 (含 物料信息 时间 流 动 ) 人 的行 动 技 术 (組織行 为 ) 標準作業演習 领导 力 開発演習 综 合解决方案 生産技術製造技術 土 刑 (形 ) 型 思考 的 过 程 行動 的 过 程 問題 的 専家 解決 的 専家 員 工 満 意 (顧客感動 (目的理念 手法技法 专业 技術 管理 技術 関係 行動 (機能 建造 ) 固有技術 解決 问题 的 手法 管理技術 明确 问题 的 手法 （赚钱 法） 価値 层 面 （価値観、 尺度 ） 本質 层 面 価値 层 面 （引擎） （燃料） （变 速箱） 到達目標 評価項目 (目標 ) 問題 的 種類 問題 的定 位 是咨 询 指 导 的 类 型模式 価値 层 面 本質 层 面 科学性） 式 （合理 (分析 )性路径 企画計画 的路径 (仮説設定法 ) B A B 产品制造 人才制造 1B/ 、 P/ 、 现金流计算书的关系现金流计算书的关系现金流计算书营业现金流 投资现金流 财务现金流 纯现金流 借贷对照表（ B /S ）资产运用 资金源泉 流动资产 现金存款 赊销款 库存 固定资产 建筑物 机器 子公司股份 流动负债 赊购款 短期借款 固定负债 长期借款 公司债务 资本 资额本金 剩余资金他人资本自有资本 有利息负债盈亏平衡表 （ P/L ）销售额 销售成本 销售总利润 销售管理费 营业利润 营业外利润 经常项目利润 当期利润 现金流计算书，是现金 / 存款增减的明细表。盈亏平衡表是剩余资金增减的明细表制造成崩报告书（ 产品制造成本的明细 ）部分容易被用来粉饰帐面。此外还要注意临时借款、递延资产等。生命线以家庭为例认识现金流，营业现金流相当于工资，投资现金流相当于消费，财务现金流相当于按揭、借款、还清。 纯现金流指的是现金或者现金等价物。安全性B/S P/L 效率性（周转率）效率性的内涵（ 流程层面 ）衡量改善革新活动的标尺附加价值 企业价值收益率企业价值 = 业务价值 + 非业务用资产事业价值 = F C F 资本成本（累息）非业务用资产 = 富裕资金 投资 - 有息负债没有时间概念2成本与费用不同！成本与费用不同！零部件 / 材料 劳动力 其他材料费（ 消耗量 单价 ）劳务费（ 作业时间 1 人时间单价 ）经费在制品 / 产品费用 （ 销售成本 ） 资产 （ 库存 ）收益 （ 销售额 ）费用指的是 实际售出的产品的成本及其在会计周期内的销售管理费和支付利息。 因此，即使成本发生，而产品没有卖出去还积压在仓库里，就不能反映在盈亏平衡表 （ P/L ） 里。成本的发生费用的发生即使零部件 /材料被使用变成在制品或者产品，只要没有卖出去，就不能变成费用按照费用不同进行成本计算 （ 给成本附加核算科目 ）产品售出后成本才转化为费用售出之前只能是资产反映在 B /S 经费是机器时间的消费（ 时间 机器的时间单价 ）间接费用的摊平（ 摊平基准 摊平比率 ）分部门成本计算 （ 按发生部门 / 工序不同 ）、分产品成本计算（ 按产品不同 ）别名：工资水平（ 1 分钟的劳务费 ）差距（差异）发生估价损失（ 提留 ） 指成本计算的步骤 是将成本按照工序或者部门累计 是将成本按照产品累计利润2貸借対照表 ( B / S )( 企業価値評価 )純資産（自 有 資本）負債 ( 貸方 )資産 ( 借方 )事業用資産非 事業用資産営業負債有利子負債 销 售 債権 盘 点 資産 用于 事業 的有形固定資産 剩余 现 金存款 投資有価証券 未用于 事業 的有形固定資産 支払債務 各種引当金 社債 短期借入金 長期借入金不需要支付 利息（無 成本 ）需要支付 利息収益源泉 ,也需要 维持 費用。基本不 产 生収益 ,但也不太需要 維持費用。改善 的 对 象 維持費用 ,例如 :設備修繕 更新 等的 設備投資。投 入 資本( 運転資本有形固定資産 )（ 除、 事業 必要 現金）（ 保養 场 地 、 疗养设 施 ）（ 占用 资 金 ）（ 退職給付引当金）（未払費用）没有有利息 負債 的 企業 为 無借 款 企業 。拥 有有利息 負債 金 额 以上 现 金存款的 企業 为 実質無借 款 企業 。改善 ,指 创造 機会利润 和 对 其利用的 研究。現象 上 为排除 浪 费的活 动 。時間也是重要資産物 品 資産 知 识 資産 感情 資産（ 积 极性 ）管理 的 对 象（資産 的 有効 利用 ）3営業営業 现 金流现 金流 増加増加 的的 秘訣（秘訣（ 为 什 么 需要为 什 么 需要 改善）改善）営業现金流毛利销 售 債権減庫 存 減应 付款 増減価 折旧当期 利 润増減销 售收入（ 収益）节 拍 时间销 售成本销 售 管理費支付利息減価 折旧 費当期利 润収益性（ P / L ）会計上 的利 润（ 销 售收入 費用）（ 不 发 生支付的 費用）隐 藏利 润（ 应 收款 ）（支 付 債務）隠 藏 損失周转资金管理会計 信息 , 说 明利 润 是怎 样创 造的 , 同時 正确分析周 转资 金的 増減内容 , 要点 用于 経営管理者 的工作 。減価 折旧 費多 为 設備投資関係。利 润 是 源泉。利 润 管理应 收款和 库 存 増加 和 应 付款 減少 ,压 迫 営業 关 注箭头 方向着眼于工場維 持費材料費製造 速度維持費 为 固定費（ 产 品成本 ）売上総利益加速 営業循環過程（）計画予 算管理 会計月 度 決算 的有效循 环処置和対策周 转资 金 产生 影響P /L 上 的利 润 不等同于 改善 的信号 （管 理 的安灯 ）( 成本降低的要点 )（周转资金周转率）効率性 的本 质（ 销 售 概念）有看不 见 的 库 存費 、 費用 略費用 意味着 现 金流出 。 ( 成本折旧除外 )月 度 滚动4経営者 、重点增加这 里 。现 金流现 金流 責任責任 体系体系 职责 責任 （ 量入 、 节 出）減価折旧 費利 润営業 是仅仅检查一下销售额和利润（ P/L ）那样单纯。确立预算也是一样的道理。通过月度决算把握现金流的实际状况，从而为企业的经营活动创造动力。 月 度 滚动事業投資应 收款应 付款产 品( 库 存 )半成品( 库 存 )材料( 库 存 )销 售 额责 任 现 金流 責任P / 流量 計算書営業部責任営業部責任采 购 部責任采 购 部責任生産管理部責任占有率第一主義。 销 售额 至上 。量入（市場創造）（ 現金収支）节 出（ 防止 資金 的 外部流出）営業 投資 F C 決算 跟踪主 業 盈利对 未来的 投資提高 的 温床隠藏利润隠藏損失収益性与 設備投資額比較过 程 系（現場力 管理力） 投資 是 为 取得 有形固定資産 的 支出 。( 有形固定資本 周 转 率 ) 周 转 資本理( 销 售 ) 接 单 销 售 回収 生産計画工 序 管理製造品質管理発注 进货 验 収 库 存 分子 分母过 程周期 时间缩 短最 重要改善的进度管理6预算体系的构造预算体系的构造仅凭盈亏预算（ P / L ）还不够，资产、负债（ B/S ） 现金流也有必要纳入预算。盈亏 (P/L) （盈利效率） 资产、负债 (B/S ，安全性 ) 现金流计算书将运转资本 设备投资 财务交易组合进取，制定现金流预算。销售额材料采购外包费用劳务费制造经费商品采购材料 / 在制品的库存增加产品 / 商品的库存增减销售费用管理费用支付上发生的利息税金回款时发生的利息盈亏预算 利润计划 回收应付款未付款材料 在制品库存增减产品 商品库存增减未付未回收 营业现金流（利润 折旧费用运转资本的增加 ）回收未付部分已付部分未付部分未付部分维持费用 设备折旧费 等 投资现金流 财务现金流新从银行贷款银行贷款欢庆增资 发行公司债券回款利息等资产负债 预算 现金流 预算 子公司的投资、股票投资等。是以会计数值形式体现的业务计划。 业务计划 预算的订立 月度决算的三位一体，并按照 P D C A 的循环进行运转。预算为劳动者提供目标，且其价值在于提供实现目标的 “ 动机 ” 。有必要从预算和计划的关系的角度对预算进行模拟运算。效率性效率性的含义8现金流计算书分析资料（一般情况）现金流计算书分析资料（一般情况）财务部门 应收帐款到帐计划表采购部门 材料库存分析表生产管理部门 在制品库存分析表营销部门 产品库存分析表营销部门 应收帐款呆滞状况表运营资本的分析借贷对照表 ( B /S)营销 制造 利用率差异制造部门 生产效率提升的差异采购部门 材料采购价格差异成本差异分析制造成本报告书各个部门 部门经费分析表 不同产品销售利润分析表 不同客户销售利润分析表营销部门销售额 利润贡献分析盈亏平衡表 ( P /L )责任单位附件资料基本决算数（这个数值要多加注意）？对营业现金流，要从盈亏成本、运转资本的视角进行分析。现金流与会计上的利润不同制造收益效率（效率性） =销售总利润 / 盘点资产即：销售成本 销售总利润盘点资产 销售成本（新概念）投入资本成本 =投入资本 税前资本成本率 ( 日率 ) 期限 ( 天数 )投入资本：销售成本税前资本成本率：期待收益率5现 金流 (C / F ) 計算書 的 类 型 参考好的情况不好的情况( )( )( )( )営業 現金収入設備投資設備投資偿还 借款 ,支付分 红主 业 現金収入 为负 数銀行借 款 、公募増資主 業 切 实 盈利 ( 営業 正 ) ,进 行 設備投資 ( 投資 负 数 ) 、 借款 偿还 以及 红 利分配 ( 財務 负 数 ) 之 後 ,仍有 资 金剩余 ( 現金同等物 为 正数 ) 的 状態。 这 能称着 企 业在盈利 。主 業現金収支 为 赤字 ( 営業 负 数 ) ,又要 进 行 設備投資 ( 投資 负 数 ) ,不足 的 現金 靠 借 款或 増資 ( 財務 正数 ) 補 充 。 有 资 金余 额 ( 現金同等物 为 正数 ) 但是是 调剂出来的 。 这种 状態 持 续 数年 ,可能会出 现 破綻。 （ 可支配 现 金流 )= 営業 利 润 益 (1 - 実効税率 ) 成本折旧 費 - 設備投資 - 周 转 資本増加額进 攻型 経営事業資産有効 利用 指 企業 可 自由使用的 資金。需要收 缩事業資 産 销蚀外部資金注入( 有利 息 負債 )投 入 資本 成本 =投 入 資本 税前資本 成本 率 ( 日率 ) 期間 ( 日 ) 过 程周期 时间投 入 資本： 周 转 資本有形固定資産税前資本 成本 率：期 待収益率製造収益性 = 销 售 総利 润 盘 点 資産効率性 （ 利 润 潜力 ）销 售成本 盘 点 資産 销 售 総利 润 销 售成本 新概念新概念4制造部门制造部门 销部门的关系营销部门的关系 ( 通常通常 )实际成本1 0 0 0 0 元产品成本9 0 0 0 元销售成本标准成本9 0 0 0 元（ 目标成本 ）售价1 2 0 0 0 元销售单价制造亏损 1000 元营销部门的毛利3000 元実際粗利益2 ,0 0 0 円结算价格结算价格区分营销和制造的责任没有过程周期时间的概念 ？ ( 如今，成本的计算是 物量 单价 )（ 2 次元 3 次元）制造部门营销部门指的是依据技术信息（设计信息 / 制造信息）计算出的产品成本（誊抄）生产部门如何实现低于标准成本的生产？制造部门利润营销以标准成本为前提，如何实现目标利润？ 贡献利润的责任 回收的责任销售预算，与制造（生产）预算、采购预算联动！计划和预算是硬币的正反面。企业的利润由两者共同创造，但是各自的责任非常明确。制造成本报告书 （ 成本计算 采购金额 单价差异 ）成本差异明细 （ 制造方面的盈亏 ）（ 区分开产品入库差异和单价差异 ）（ 包括销售直接费用和贡献利润 ） 按照不同的营销员、顾客、产品、地域的不同估算数量。成本策划预算的目标值予算 的 对 象 直接材料费、直接劳务费、制造间接费的各自预算数字为假定数值 直材费 = 零部件 单价直劳费 = 作业时间 单价 ( 工资水平 ) 、制间费 = 作业时间 单价 ( 摊平率 )计划的前提是数量生产方面是否经常存在矛盾？在现行的管理会计中标准时间本来18等待加工（ 5 分钟）加工（ 1 分钟）等待搬运（ 3 分钟 ）搬运（ 1 分钟）工序（分）过程周期时间今后，要按照过程周期时间摊平制造间接费！迄今为止， “ 标准成本 ” 都是凭此设定！今后現在 过程周期时间管理会计（ J I T 管理会计）着眼于工序的真实过程周期时间（示例）制造成本 材料费 工序费（ 3 维）加工费活动成本工序费用标准时间制造成本 材料费 加工费 （ 材料费 外保费之外的成本 ）（ 2 维）L / L 比 ：10 分钟1 分钟工序费用 L/T 摊平比率摊平比率 制造间接费用总预算 过程周期时间J M S 的真髓 正确认识改善的效果（ 单价 ) L/T ）与成本的面积相同这种情况下，不会产生缩短过程周期时间的需求。过程周期时间的缩短，是创意研究（改善活动）的真谛。 靠人去实现？ 靠设备去实现？分散汇总缩短过程周期时间的需求很迫切制造收益性 销售总利润盘点资产被排除在成本计算的对象范围之外 实际上存在次品、故障、返工等。固定费用T/T 工序数量投入资本数量 单价N 个成本 =既是做了改善也无法体现效果19标准时间 （ 与 过程周期时间 （ L/T ） 的关系，以及二者的区别 例 通过同样 3 个工序 （ ） 的 A 、 B 两种零部件，各自的真实的过程周期时间（ L/T ，分钟）与标准时间（ 分钟）的关系如下。从上图能看出什么？瓶颈工序是哪一个？瓶颈工序对所有工序产生影响。 部分最优化，不能带来整体最优化！ 工序零部件 零部件 T 制约条件理论 ） 给予的启示但是， （ ） 高于 T 概念地图 地 现场模式工艺部门中心型 没有节拍时间的概念 满足节拍时间为最优先考虑要件。（也即，迅速对应和满足顾客的需求） 过量生产的库存 ） 的 理由 水面（ 库存 量） 地面 隐藏了大量问题 ！ 进度管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全 设备故障短暂停顿 质量问题返工 换产耗费时间 人员配置不平衡 生产机制不健全 设备工序能力不平衡 物品的流动方式布局的不平衡 生产形态 库存关系到 管理工 时 現場力 管理工时 的看不 见 的浪 费（岩） 内 患：赘肉 （ 因营养过多 、 运动不足所致 ） 库 存金 额 的 22 25 多余的运 营资 金 （多余的支出 ） 不知不 觉 中堆 积的 细 菌和 污 垢 多面性 経営資源組合 ，相互補 充， 相互依存 。 流動、変動、流転 （現状） 所有的 水面 (库存 量 ) 地面 生产机制不健全 设备工序能力不平衡 物品的流动方式布局的不平衡 生产形态 人员配置不平衡 换产耗费时间 质量问题返工 设备故障短暂停顿 进度管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全 降到水 面 下 削减库存，迫使管理水平提高 （管理能力 的提高 ） 現場力 低 高 改善的需求 运营资本 型的创造 （ 机制构筑 ） 现场力或改善力 浪费的岩层 思路的转换是必要的 （ 整体论 ） 文化的嬗变 （ 文化人类学 ） 特别是生产过剩的 培养人 现金的变形 各工程 標準作業 造 物流 生産指示従 物流 設備 各工程 改善活動 生産小化 多 引取従 各工程 物流 標準作業 造 同期化 改善活動 物流 設備 各工程 早 過 在庫 過排除 ( 、 ) 短縮 工程内在庫削減 改善活動 各工程 物流 運搬 後工程引取方式実践 生産工程流 運搬回数距離削減 改善活動 各工程 物流 不良 、 手直 （ 規格外 ） 各工程品質造込 動作 各作業中排除 標準作業 造 改善活動 各工程 加工 基準設定 （ 規格 ） 標準作業 造 改善活動 各工程関係部署連携 設計品質保証 各作業中排除 手待 各作業中排除 人配置変 改善活動 標準作業 造 要員調整 多能工化 尐人化整備 改善活動 各工程 設備 保全 高生産性 排除 原価把握管理 （ 基準原価計算 ) 進捗管理評価 各工程 、 関係部署 (対策 ) 高性能設備投入 設備投資 生産技術 効率的生産方式 ） 特徴及 （ 原価低減活動仕組 ） 原価低減活動 物情報時間流図 （目標 企画原価 原価企画） 営業 分出費流出防止 2次元 3次元 月次決算 （特、在庫着眼） （投資 新製品開発 、優先順位 （経験則） 、。 製造収益性売上総利益棚卸資産売上原価棚卸資産 売上総利益売上原価 標準作業 ( ) 標準手持 作業順序（手順） 3要素構成 標準 3票 工程別能力表 標準作業組合票 標準作業票 成立。 、 、機能、後工程要求品種、要求量、要求、後工程必要、必要、必要量、生情報前工程伝、 前工程後工程的職場連結道具。 、生産計画決 。 生産順序微調整 生 産指示決 、過在庫停滞、品物欠品予防 道具。 (動 働変 ) 製造利益 創出 (営業要因除 ) 原価込 原単位 5S 5定徹底 余分運転資本 運搬時間 =移動時間 +手扱時間 (搬入 +搬出 ) 移動時間運搬時間 2割程度 (経験則 ) 仕事率 (200%) 目標 120% ( 自動機 (在庫、隠損失 ) 余分在庫 (不良在庫 )発生原因、販売、生産、仕入、全見込違生 月次決算 現実業務活動実態素早把握、目標利益目標実現向、適切処置対策促合図極有効。経営管理者応。 原価低減 材料最小化 組織維持低減 生産 物機械人働最適組合 （作業組合集約） 目指 平準化前提繰返品工程流化後工程引取 利益 (新概念 ) 原価低減、結果系 現状 目指姿 高效 生産方式 ） 製造 质 量 活動 路 线图 設定 指導 管理 評価 改訂 改善活動 改 变 人 员 配置 多能工化 標準作業 安灯 管理 本工序 責任 的 不良処理 返工 再発防止 改善活動 標準化 他 工序 責任 的 不良処理 上司 、 横 向 联 系 外 包 責任 的 不良処理 与相关部 门 協 作 企業 联 系 呼 叫 装置 的 設置 和 维护 管理者制造 作業者 每个 人 制造 作業者 协 作制造 機械 設備 制造 有 異常 就停止 各工 序 改善活動 保全 設備 日常保全 各工 序 予防保全 保全 評価 評価 向 协 作 企業 反 馈 向有关企 业 反 馈 向 各工 序反 馈 不良品検出 返工 交回 担当 工序 由 担当 工序返工 再発防止 相关工序 連携 改善活動 協 作 企業出発時 的 良品確保 協 作 企業 的 監査 評価 对 協 作 企業 指導協 作 在 各 工序中制造 品質 （ 对 品質 负 責 ） 下 线 品 質確保 検査体制 外包部件的 品質確保 協 作 企業 配合 (自働化 ):区分 人 的工作和 機械 的工作 防 错 装置 (不良 的 再発防止 ) 製造品質 的 確保 序 表 日常管理 (含変化点管理 )是 基本 物料信息 時間 流 动 図 自働化 的 補助手段 自働化 在 機械 中加入 检 知 異常 (安全 的 異常、品質 的 異常、機械 的 異常、量 的 異常 )的 装置 ,有 異常 就 自動停止 的 機械 叫自働機 ,对 此的追求叫 自働化。（还 包括加工完就停止 。明了 。） 还 有以 人 为 中心 的 自働化。 大支 柱 初期（流動）管理 変更管理変化点管理 異常管理（異常処置） 日常（維持）管理 不良 的 未然防止 留意事項 作業標準 产 品知識 教育訓練（指導） 品質 品質 检查 防止差 错 条件管理 設備 的 日常点検 先入先出 目 视 管理 不良流出防止 融入 現場知恵 的高效 作業組合 区分 正常 和 異常 異常処理 规则齐备 及 理解 接受 再発防止徹底 化 不良品、作業 失 误 、受 伤 等异常 現場人 的 知恵 各作業者 跟踪 前後作業者 互相 发现 不 合适的地方 难 操作的地方 对 本工序 以外 的 異常 互相跟踪 提案制度 小 团队 活動 产 品 的适当 品質 和 工 序 維持改善 量産段階 (工 序 管理検査品質監査） 設計要件 生産技術要件 検査要件 製造要件 本工序 完結型 的 必要条件 本 工程完結型 的 品質保証 方便生 产 的 設計 (生産化設計 ) 方便生 产 的工序和工序 能力 的 確保 標準作業 的 遵守、作業結果 自己明白 建立不生 产 /不 传递 不良品 的机制 遵守 標準作業 发现 不 合适的地方 难 操作的地方 改善活動 有 異常 即停止 通知 不出 不良品 品質 在制造工序 过 程中确保 个 条件 明确 该 工序要制造 进 去的 品質 是什么 能确 认该 工序是否已 经 确保了品 质 確認 的 精度 有 保証 現場 紊乱的 発生要素 管理 确保各工序 处 于切 实 遵守 標準化 和 標準 的 状態 对 此 点 事先 把握 是 基本 異常対策 5次 为 什么 真因追究 再発防止 工 序 保証度 的 確認整備 流出防止 对 策 研究 製造部門 的 保証 机制 各工序是否能确保各 要素作業 工 序 保証活動 确 认 形成 成品 的全 过 程是怎 样的 保証体制 総合保証活動 後工程 引取 生産 率的生産方式 )特徴及 (生産活動仕組革新 ） 設定 指導 遵守 変更 管理 評価 改善活動 人配置変 多能工化 標準作業 不良 手直 再発防止 改善活動 各工程 作業遅 前後作業者助合 多能工化 職制 部下評価 欠勤者 要員調整 多能工化 職制入 設備故障 手直 保全連携 再発防止 改善活動 日常保全 設備能力不足 改善活動 各工程 設備保全 各工程 生産 （ 可動率 ） 異常時 異常処置 (対策 ) 監督者間遵守 （ 制御 ） 生産指示 協力企業生産協力 物合運搬 各工程 守 標準化 引取指示 協力企業納入協力 、 順運搬 各工程 、 守 標準化 各工程間連携図 1個流生産 流沿 工程 乱流 整流 設計時 、 据付時 工程変更 改善活動 各工程 設備保全 作業者多工程持 （ 定員制打破 ） 尐人化 多能工化 （ 工程 、 半端工数詰 ） 段取替時間短縮 改善活動 各工程 運搬方法変更 改善活動 物流 各工程 設備保全 小化 各工程内連携 作業者間助合 標準作業 運用 各工程間連携 後工程引取方式遵守 （ 仕付 ） 生産工程流 (流化 ) (b) 平準化生産 短縮 生産管理 評 価 各工程 、 外注 、 関係部署 （ 生産 短縮 ） 必要最小 (実力値 )在庫 需要変動対応 （ 限量経営 ） 変動対応力 （） （ 資産回転率向上 ） 物情報時間流図 売 向上 投下資本 連結方式 集合方式 混流方式 (生産形成 ) 原単位 () 流生産 条件 (b) 作業者多能工化 立作業 多工程持。 多台持 (横持 ) 多工程持 (縦持) 工程順設備並。 物流。 同期化。 (売 ) 稼働時間 (定時 ) 日当必要数 一連工程手作業時間（含、歩行時間 )合計時間 稼働時間 10%目標 守、仕付（訓練）意味。 ( (a) (a) 作業移動 人移動 物移動 縦持 横持（離小島） （） 種類量平均化 信頼性向上 保全力向上 出勤率安定 品質向上 誰工程 (誰工程 ) 再発防止 整流化 専用化 混流化 人面 設備面 (工程 ) (設備工夫 ) 物面 (1個流 ) (同期化 ) (問題顕在化 ) (c) (c) 分岐合流 推进 部署： 作成年月日： 作成者： 流程管理的展开图表 现状 （ S） 将现状的流程管理加以表面化 現状姿 （情 報 時 間 流 図 ）外 注 工 場 A B C 工 場 D 配 送 E 自 動 車外 注 管 理 部 加 工 工 程 工 程 組 立 検 査 工 程 出荷E 自 動 車N - 4確定情報月内示情報現品票出荷指示N - 3N - 2本 社 情 報 A B C 工 場 管 理 部週 間 C V 計 画 （月 内 示 ）N - 3 確 定 情 報追 加 情 報在 庫 実 績 情 報 ( 日 ）追 加 情 報 工 程指示加工指示N - 4 1 1 :0 0 受 信8 :0 0 1 1 :0 0 処 理C V 指 示前月内示外注納入指示N - 3 8 :0 0N - 3 C V 計 画N - 4 1 3 :0 0N - 3 8 :0 0N - 5 8 :0 0部 品 A 会 社部 品 B 会 社倉庫1 回 / 日加工工程資材会社搬入場出荷場出荷指示搬入場日 分日 分 = 2 7 秒段 取 替 = 2 回 / 日8 :0 0約 2 0 種 類日 分運 搬 N - 5 1 0 :0 0 工 程引15 日1 5 日組立工程1 日 分 生 産C 品 、内 示 生 産品 番 切 替 5 回 / 日在 庫 数 内 示 数 基 都 度 数 決 定検査工程2名6名出荷場D 配 送 2 便 / 日1 便 / 日1 5 : 0 0 1 5 : 1 0 前 日 1 8 :0 0 当 日 1 :0 0 前 日 1 8 :3 0 当 日 1 3 :0 0出 荷 指 示 出 出 荷 場 置 配 送 押 込 出 荷 待 2 日3名詳細詳細詳細7日27秒2日 2日450秒0 5 日960秒0 340秒日 日14日日1 内 示 週 C V 計 画 確定情報差異 為 在 庫 種 類 日 回 生 産 為 前 後 在 庫 大 = 1 5 0 秒段 取 時 間 = 5 分 = 1 6 0 秒段 取 時 間 = 4 分 = 1 7 0 秒段 取 時 間 = 分0 日 分詳細内 示 確 定 差 日 間 在庫 ( 有 ）日29分情報流 流 時間流 加 工 組 立 時 間 （正 味 時 間 ） 流 （情 報 時 間 流 図 ）外 注 工 場 工 場 配 送 自 動 車外 注 管 理 部 加 工 工 程 工 程 組 立 検 査 工 程 自 動 車確本