江苏移动公司仓储管理与流程优化

移动通信企业仓储管理与流程优化 第一部分 移动通讯备件物流面临的挑战 运输、配送 保 管 搬 运 包 装 流通加工 流方案 信息技术 勤 一、现代物流的概念 1、物流的概念 物流业务运作 收、储存、流通加工、 包装、配送与运输 物流信息系统 物流解决方案 为客户制定个性化物流方案 制定业务运作方案 库存成本控制方案 物流的概念 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。 未预计的订单变化 渠道、周期 超时加班 额外费用 您经常遇到这些情况吗？ 紧急采购 紧急需求 特殊要求 价格 成本 利润 利润 价格 成本 降低材料成本 第一 利润 降低劳动力成本 第二 利润 降低物流成本 第三 利润 2、为什么说物流是企业第三利润源泉？ 假设某公司每销售 $100元，采购物流成本占 $50元，而利润是 $10元。采购 成本节省 2%，可以增加销售额 10%一样，能达到增加利润 10%目的。 直接材料 $55 其他费用 $44 利润 $11 销售额 $110 $ 降低采购物流成本对利润之贡献 直接材料 $49 其他费用 $40 利润 $11 销售额 $100 直接材料 $50 其他费用 $40 利润 $10 销售额 $100 降低成本 2% 从客户维修申请发出到库房产生服务备件出库请求 10 库房发出服务备件到工程师接收到备件 1 - 48 工程师接收到备件到客户的设备被修复 1 - 8 、备件物流管理是影响客户服务的关键因素 备件流程所占用时间约为客户服务整体时间的 45 85 备件物流是保证客户 服务级别的关键 ! 4、服务备件物流管理在客户服务体系中的作用 客户服务业务的主要考察指标 : 用户满意度 操作成本 服务备件的物流管理与客户服务业务指标的关系： 通常，服务备件的物流水平是制约客户服务水平提高的瓶颈 服务备件物流成本是客户服务操作成本的主要组成部分 可见成本 : 备件成本 人工成本 运输成本 20% - 30% 隐性成本 : 客户丢失成本 现金流影响 机会成本 70% - 80% 如何确定适当的库存量来满足用 户变动的要求 ？ 。 为了满足用户的特定要求 ， 我需 在 供 应 链 上 投 资 多 少 ？ 。 怎样评价供应链的优劣 ？ 。 如何对用户需求进行有效预测 ？ 。 如何有效地监控供应链的每一个环节 ? 5、如何管理好备件物流 ? 6、优化服务性备件物流管理成本的策略 降低库存备件数量和种类 充分收集最终用户数据 提高客户工程师技术能力 缩短服务工作周期 应用信息管理系统 将固定成本转化为可变成本 充分利用第三方物流管理与代理采购（业务外包） 7、服务备件物流管理部门的职能 用户服务 库存计划 订单处理 库房管理 运输计划 信息系统 备件用量分析预测 安全库存量设置 冗余库存处理 备件订单发放 备件订单追踪 特殊订单处理 库房位置选取 库房面积规划 库房覆盖区域定义 运输网络规划 运输业绩监控 运输费用控制 自动获取用户备件使用信息 依据预先设置逻辑计算安全库存 监控库存量，并提前报警，提示处理方法 合同用户备件计划 库房库存量与服务级别关系模拟 库房递送区域控制 比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单 动计算 产生异常订单报表，便于追踪 订单接收时效性监控 运输计划可行性分析 运输成本监控 递送时效性报告 货运代理业绩评估 1、系统优化 打破部门壁垒，建立内部上下游客户服务制 2、跨部门参与 降低成本应从销售与项目开发做起 , 3、整合资源 整合内部资源，推进标准化和批量客户化生产 整合外部资源，减低供应链的不增值因素 ,提升供应商供货质量和服务水平 4、强化游戏规则的执行力 提升业务操作规范性、及时性、信息沟通的主动性 二、物流一体化的目标 物资种类多、批量小、技术要求高、替代性小。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。 供应商技术、价格垄断，供应商管理难度大。 流程不够合理和操作不够规范。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。 没有整合的物流 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 物流管理人员素质有待提高。 三、目前 移动通讯企业物流面临的 面临的问题和挑战 物流一体化就是将采购供应物流、计划与项目实施有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。 四、服务性公司物流供应链管理解决方案 物流一体化整合 总库与分库物流解决方案示意图 物流部 P 购部门 供应商 项目 3 总库 项目3 项目1 用户订单 配送指令 配送 单 物流 信息流 物流 交货期确认 单处理 补货需求 海外 五、物流管理与跨部门合作 需求预测 供应商 物流 / 订单处理 仓储方案 项目基地 计划 订单处理 与快速响应 配送 物流服务 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键 技术 维修 跨部门协作 1、典型的跨部门协作不良的问题 过量的库存 缺货 计划性差 周期长 需求多变 生产柔性差 客户满意度低 预测不准 物流不畅 积压 2、跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！ 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 在项目实施初期没有专人管理，不利于材料消耗控制和对项目成本核算。 产品描述不统一，给产品描述不规范和统一，给采购、库存控制、仓储管理等部门的运作代理困难。 供应商管理和开发力度不够。供应商供货不够及时、质量有时不稳定、产品描述与贵公司不一致，未建立完善的供应商考核和过程控制体系。 仓库货位规划、定位、标识不够规范。海外仓库控制不力。仓库物资标识、货柜（货位）编号不规范。尤其对保质期有要求的物资无标识。 对项目工程退货和呆料管理不力。 多头采购 ， 物料难以控制 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。 3、跨部门协作不良带来的问题 4、采购应尽可能早地参与项目开发过程中 新项目开发流程 采购部门功能 供应商 初选 / 索取 样品 1、材料、备件与器材规格说明或要求 2、采购预算 供应商考察、评估和优化 采购流程与项目开发流程并行进行 优点 采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求 ， 并相应地做反应 ， 这样可以大大缩短新品上市时间 （ 技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解 ， 有利于新品开发的可行性和经济性 有利于分供方的优化 减少原有串行工作中部门间反复的协调 技术与采购相互间可以互相监督 概念形成阶段 项目界定阶段 制定计划阶段 初步研究阶段 项目实施阶段 项目完成阶段 5、研发与采购的互动 规格的订定 零件的互换性 零件的标准化与简化 价值分析 零件的替代性 零件的独特性 1. 对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准 2. 使用理想的材料 3. 对成本的关心有限 4. 对材料是否需要时可以取得这回事关心有限 5. 对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法 6. 对产品品质抱持概念抽象的眼光 7. 选择所需的材料 8. 关心产品的整体设计 1. 对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准 2. 使用适当的材料 3. 寻求最低的总成本 4. 最关心材料是否需要时可以取得 5. 对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法 6. 对产品品质抱持一般性的眼光 7. 对材料的成本斤斤计较 8. 关心及时供货与供货商关系 购 发 关注点 关注点 定义 战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序 减少成本 需求管理 利用购买力 产品 /服务规格合理化 合作程序改进 外购 减少品种数 实现零件标准化 比较供应商成本构成 跟踪供应商成本构成的变动 寻找成本更低的供应商 实行集中采购 减少供应商数目 定义标准规格 简化特殊要求 按可制造性和服务性的来设计 实施物料需求与供应信息共享机制 检验与物流外包 强化核心业务，实施生产业务外购 6、战略采购跨部门的合作 第三部分 备件需求计划与库存控制 物料管理 系统 物料 计 划 仓储 管理 采购与跟催 物料分 类 物料 编号 (易于管理及 电脑 化 ) 基 准 建立 存量管制 (安全 库 存量 ) 工程 需求 请购 /订购 采购 催料 数量交接与验收 品质送检与督促 货 品上架 料 帐 登 录与系统维护 保管养护 领 /发 、 补 、 退料 存货盘点 呆料处理 流通加工 供应商产能 采购周期 最小包装数及及订量 库存信息 质量可靠性 合作关系 采购渠道和物料可替代性 成本控制 领料 :维修备件 配送 :工程物资 补 料 :工废料废 退料 :工程 料 标准 用量表 提前 期 库 位 编号 标准数量 包裝 (易验收和盘点 ) 成本估 价 采购 发领 料 差异分析 料 号 品名 規格 单 位 标准 用量 损耗率 一、工程物资 管理三大 系统结 构 二、物资管理三大精髓 实现 3个“不” 不断料 不呆料 呆料：因技术更改、设备淘汰导致备件失去使用使用价值。 不囤料 因请购计划失误、维修计划改变或采购失误导致库存积压。 三、物资 计划与库存控制的职责 物料管理的职能，就是追求 5个“ R。 适时（ 适质（ 适量（ 适价（ 适地（ 四、备品、备件 计划控制 1）设备故障的不确定性和维修无计划性。 2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。 3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。 4）申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。 3）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。 3）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。 4）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。 5）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。 6）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。 1、备品、备件面临的问题 2、备品、备件 请购与计划控制 1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息 2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部门在库存计划控制中的作用。 3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法 3）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。 4）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。 5）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。 维修单位 通用件 N 请购 审批 采办 总库计划 维修计划 Y 生产计划 维修计划 资金预算 成本控制 业绩考核 安全库存 维修计划 采购周期 最小采购批量 资金占用控制 呆料处理 业绩考核 请购 审批 维修计划 维修备件请购程序 1）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离 3、建立供应物流控制关键点 使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。 请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。 采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品描述。 仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、仓储空间。 企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为、保证生产、降低成本。 2）物料请购审批、采购、入库与核销控制 1）请购方式： 仓库请购： 适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。 使用部门请购： 适合专用设备、用品等独立需求。 物料计划部门（ 购： 主要适合原材料和辅料的相关需求。 2）仓库入库验收控制 使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。 3）财务核销控制 物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。 预测不准或 需求变更 质量不稳定 交货期不确定 供货批量或 周期长 设备故障率高 超量生产 盘点不准 五、库存控制 1、库存控制概述 种 类 定 义 流动库存 现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存 睡眠库存 需要长期保存的库存 滞销库存 1陈腐化制品的材料及零件库存 2设计变更前的旧材料及零件库存 3不可能修整的不良品库存 4品质劣化的库存 B、物料周转状态 库存的作用 造成质量失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 占用了流动资金 掩盖了管理中的诸多问题。 库存的弊病 为预期的用户需求提供存货。 平滑生产需求。 可以从数量折扣中得到好处。 套购保值以防止通货膨胀 防止意外供应中断 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法 库存控制 以时间换空间 原材料库存 在制品库存 维护维修作业用品库存 产成品库存 品种只占库存总数的 15 ， 库存成本却占到总数的 70 80 。 品种占全部库存的 30 ， 占总价值的 15 25 。 %， 但库存品种却占库存总数的 55 。 1） 、 B、 2、库存控制方法 建立在 对 对 施动态盘点。 对 预测 对 少进货次数。 对 提前期 A B C T A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量 ）定量定货控制法 订货点 =订货周期内的需求量 订货提前期 +安全库存 Q 3）定期订货模型 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。， 4）安全库存法 进货量（生产量） =需求量 +安全库存 已订未到量 安全库存 =紧急订货所需时间内的需求量 5）远期采购批量与预测库存、需求预测 1）（ M+N）月采购量 =（ M+N）月需求预测 +标准库存量 -（ M+预测库存 2）（ M+预测库存 = （ M+实际库存 +（ M+采购计划量 -（ M+需求预测。 3） （ 实际库存 + 式中： M： 计划制定月 N： 采购周期 标准库存： 实际库存量：计划制订月的上月 31日的实际库存。 需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。 需提供的相关的文件资料： A、采购周期表 B、销售计划 C、标准库存 D、 31日库存 六、如何加快库存周转 1、库存周转率的概念 在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 一月份销售额为 300万元，成品库存为 600万元。 二月份销售额为 200万元，成品库存为 600万元。 原来 2个月可卖完的库存，现在需 3个月卖完。库存增加多少百分比？ 库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、 用数量表示 出库数量（销售量） 库存周转率 = 平均库存数量 用金额表示 该期的出库总金额（销售额） 库存周转率 = 该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系 第二个月分销售计划 库存周转率 = 库存计划 2、库存周转率的计算 3、库存周转期 （期初库存 +期末库存） 2 库存周转一次所需的时间（日） 365 销售量（年） （期初库存额 +期末库存额） 2 库存周转一次所需的时间（日） 365 销售额（年） 库存周转期标准的确定原则 资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。 月出库金额（单价 出库量）越大，越有必要缩短周转期。 体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。 需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。 保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。 技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。 七、采购订单与跟催 2、 采购订货方式 订单订货 计划订货 搜集信息 询价 比价，议价 评估 要样 决定 请购 订购 协调，沟通 催交 验收 付款。 1、采购的一般流程 3、如何预防供应商延期交货 1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度； 2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制） 3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉； 4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时； 5）随时准备好后备的供应商 4、供应商准时交期管理十种方法 计 划 审 核 法 生 产 会 议 逼 迫 法 实 绩 管 理 法 盯 人 逼 迫 法 分 批 采 购 法 量 购 批 入 法 责 任 赔 偿 法 进 度 表 监 控 法 预警法 :35日管理 , 出货提示法 异 状 报 告 法 5、从四方面减少购备时间和简化操作手续 缩 短 购 备 时 间 请购作业 请购单自动处理 简化呈核流程 避免退件 采购作业 把握细节，澄清疑点，省去会签时间 缩短比、议价时间 查记录，缩短议价时间 交运 缩短待运、交运时间 下订单前预告 ,缩短备料时间 采购标准规格品 ,缩短备货时间 验收 事先备妥报关提货文件 预先办妥报关准备动作 ,确保通关顺利 第四部分 仓储管理 质量的控制与追溯 变质与差错的预防 设施改善与环境控制 及时而优质的服务 包装摸数化、标准化 设施利用高效化 人员配备合理化 完善的信息系统 简化的作业程序 准确快捷的服务 质量 交货期 成本 、仓储管理的目标 二、备品、备件仓储的特点 1、需求具有不确定性、库存难以控制。 3、产品描述不一。 4、储存期长，养护要求高。 防霉防老化 防锈、防失效 防污染、防灰尘 先进先出 5、验收时对保管员识货能力要求高。 新配件多、品种多、规格复杂 6、采购周期长、安全库存高 7、服务要求及时、准确。 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。 进口物料周期长，库存大，占用库房多。 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。 计算机系统的实用性有待完善。 三、企业仓储管理面临的问题 四、仓储管理的地位和职责 对供应商的供货进严格把关。 搞好库位规划，提高库位利用率。 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 搞好库容库貌建设、树立良好形象。 五、传统仓储如何向物流现场管理功能转化 管理理念 目标 管理范围 管理手段 传统仓储 确保货物数量准确质量完好。 帐、卡、物三相符。 入库验收、保管保养和出库供应。 经验管理和手工操作。 现代仓储 满足客户的个性化需求。 运作低成本和对客户需求的快速反应。 订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送等。 标准化的程序运作和智能化的管理系统。 1、仓储主管（经理）的观念转化 由业务管理向充分利用资源转化。 由业务执行与管理向业务决策与协调转化。 由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。 由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。 2、仓储业务操作人员的观念转化 由凭经验操作向按业务流程操作转化。 由掌握单项业务技能向一专多能转化。 由发挥个人作用向搞好团队协作转化。 由经验管理向目视化管理转变。 由注重库内合理化向 运作低成本和对客户需求的快速反应转化。 由单纯操作向“操作 +信息沟通”转化。 六、仓储管理业务流程及其优化 接运与交接 接收准备 审核凭证 监卸 办理交接 初检 合格 不合格 拒收 待处理 待检 验收 外观质量 检验 数量验收 送检 不合格隔离 不合格 储存 办理入库手续 记帐 立卡 系统维护 货位规划 分类堆码 品质维护 盘点检查 出库 出库准备 审核凭证 备料 包装 复核 点交 合格 入库阶段 储存阶段 出库阶段 发货人 收货人 承运人 外包装标志与包装完好情况 大件数 外观质量受损情况 受潮、霉变、锈蚀情况 普通记录 货运记录 （一）货物接运与交接 送货单 收货程序 订单 实物 外包装标志与包装完好情况 大件数 外观质量受损情况 受潮、霉变、锈蚀情况 到货接受 是否与订单一致 是 将物料置于待检区，清点数量进行收货操作。 记帐或系统操作 、建立货卡或标识 通知质保部，并进行标识。 合格 将货物存放在指定货位 入库结束 单证不全 超计划供货 包装破损 串送 提前供货 质量不合格 质量代进一步确认 需挑选或重工 待处理 隔离 物料验收入库程序 （二）货物验收控制 准确、及时、严肃 内部凭证 验收依据 外来凭证 关键问题： 1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。 2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。 3、仓储部门在对进货验收把关上是否有书面的授权和实施把关的支持。 3、实物验收 （ 1）外观质量检验 外包装标志与品牌 外观质量缺陷与受损 受潮、霉变、锈蚀 （ 2）数量验收 点件法 抽验法 重量换算法 检斤验收法 : 实收重量 应收重量 实际磅差率 = 1000 应收重量 索赔重量 =实收重量 应收重量 抄码抽检法 : 抽检重量 抄码重量 抽检磅差率 = 1000 抄码重量 索赔重量 =应收重量 抽检磅差率 3）重量验收 某公司到上海北郊站接运一批由山东开关厂发来的 500只共 100箱 ，货时发现 短缺 8箱，破箱 6箱 ，需换包装，每只包装 20元。 经验收实际收到 90箱 。（货物运单有少 4箱记录）。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。 案例 平均扣除皮重法 指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。 约定重量法 根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。 约定验收法 对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。 4）平均扣除皮重法 指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。 5）约定重量法 根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。 6）约定验收法 对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。 7） 理论换算法 适合定尺长度的金属材料 、 塑料管材等 。 常见的钢材理论换算公式如下 （ 冶金部标准 ） ： 圆钢单位长度重量（千克 /米） =d2 d 直径 ( 钢管单位长度重量（千克 /米） =（ D 外径（ S 壁厚 ( 方钢单位长度重量（千克 /米） =d2 d 边宽（ 扁钢单位长度重量（千克 /米） =db d、 b 边宽 ( 钢板单位面积重量（千克 /米 2） =d d 厚度（ 抽验比例确定应考虑的因素： - 货物的价值 - 货物的性质 - 气候条件 - 厂商信誉 - 包装情况 - 储存情况 抽验比例 样本数 2000 抽验比例 % 100 100050（三）库房内部规划 1、库内合理布局 业务办公点 业务管理、收发货、记帐的场所 辅助储存区 待验区 (黄色标识 )、不合格品 (废料 )隔离区 (红色 ) 储存区 合格品分类储存 (绿色标识 ) 办公室 隔离区 待检区 入口 外墙距 窗户 支道 走道 内墙距 待处理区 2、仓库储存能力规划 有效面积 米 2 单位面积最高负荷量 /米 2） 可用高度 轻泡货物储存能力确定 实重货物储存能力确定 1）仓库储存能力 2）分区分类的方法 A、通用物料分类同区储存： 按货主单位经营商品来分类，把性能互不影响，互不抵触的商品，在同一库房内划定在同一货区里集中储存。 按生产单位所需的原材料在同一库房内划定在同一货区里集中储存。 通用性标准件在同一库房内划定在同一货区里集中储存。 B、配套件或备件 按生产加工工艺流程，分区域储存。 备品备件按设备构造部位分区域储存。 专仓专储 指对于性质特殊，不宜与其他货物共储的物料，划出专门库房，进行专门储存保管的方法。 主要是按照储存货物的性能来分类，并以一个库房专储存一类商品，如煤场、机电设备库、化工轻工原料库等。此外，贵重商品，既要专储，又要指定专人保管。 3）专仓专储 商品储存场所的分配就是对各储存区作业面积的确定和空间规划 。 （ 1） 储存策略： 1） 定位储放策略 2） 分类储放策略 3） 随机储放策略 3、商品储存场所的分配 1） 以周转率为基础法则 2） 以 体积 、 重量 为基础法则 3） 商品相关性法则 4） 商品同一性法则所谓同一性法则 5） 先进先出的法则 6） 避免差错法则 （ 2）储位指派法则 1）分区分类储存的原则 物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。 便于收发、盘点原则。 便于保养原则。 提高库位利用率原则。 有利控制资金和库存量原则。 配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。 （四）物品储存储存与保管 1、分区分类储存规划 2）货位编号与利用 货位编号 四号定位。 1 2 4 5 库号 (大类 ) 架号 层号 位号 按定位储存方式 先将货物存放预定货位，再将货位好记入帐卡中。出库时，输入物料编码，按先进先出原则，选择应发货物的货位。 从系统中获得货位号，将货物置于货位中 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 2 1 货卡 货卡 货卡 货卡 货卡 货位调整。 需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。 拼桩与库位利用。 2、存货盘点 盘点的方法 定期盘点 盘点表，盘点单，料架签 动态盘点 对发生进出库业务的 货物当天进行的盘点 盘点准备 确定程序与方法 确定盘点日期 确定盘点部门及人员分工 盘点单据 /报表的印制 盘点培训 仓库整理 仓库盘点 生产线整理 生产线盘点 汇 总 差异原因分析 处 置， 改进 3、呆料处理 所谓呆料是指六个月以上不用的物料 ， 或因技术更改 、 设备淘汰的备品备件 。 1）呆料的定义 通过盘店，确定呆料的数量，并统计上报建议有关部门及时处理。 将呆料从货位中取出，集中在一处。 对呆料进行标识 2）呆料的处置 温度 湿度 氧 空气污染 日光 尘土杂物 虫害鼠害 储存时间 1、影响物资质量的因素 （五）物品养护 1）霉变： 温度： 25 相对湿度 ： 75% 2）锈蚀： 相对湿度 ： 70% 3）凡由动植物、纤维素、脂肪构成的物品易霉变、易老化。 4）安全防护与环保。 2、 物品质量变化的条件 3、空气温、湿度的控制与调节 1）温度极其变化 2）湿度及其有关概念 绝对湿度：单位体积空气中实际含有的水蒸汽重量（ e) 饱和湿度：在一定温度下，单位体积空气中最多能含有的水蒸汽重量（ E) 相对湿度 （ e) r=100 % （ E) 3）温湿度计的正确设置与使用 库内设置 库外设置 4）温湿度的控制与调节 库内绝对湿度 库外 绝对湿度或 库内温度 库外温度 1）霉变： 温度： 25 相对湿度 ： 75% 2）锈蚀： 相对湿度 ： 70% 3）凡由动植物、纤维素、脂肪构成的物品易霉变、