绩效管理管理培训课件

绩效管理管理培训课件考核结果应用使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点缺点KPI完成情况影响奖金比例能力评估影响年度工资提升对KPI完成情况的重视超过对能力的重视因为通常奖金会高于固定的年薪提升KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接清晰能力评估可能较主观这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观对能力的重视可能不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力侧重较为平衡因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅杰出员工规划多重快速发展步骤确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工25优秀员工1020称职员工4060基本称职1020不称职员工25不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会进入下一个发展机会称职员工考虑发展考核结果分析与应用观点绩效管理不是万能的没有绩效管理一切变的都不可能PAGEQA谢谢公司价值链的体现FINANCIALCUSTOMERROICUSTOMERLOYALTYONTIMEDELIVERYEMPLOYEESKILLSPROCESSQUALITYPROCESSCYCLETIMEINTERNALBUSINESSPROCESSLEARNINGANDGROWTH平衡的特点平衡计分卡具备平衡的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润市场占有率动因新产品开发投资员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润员工流失率定性客户满意度时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度员工培训成本和次数成功实施平衡计分卡要素公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的主要包括全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理流程管理绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系确定关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则将形成的关键绩效指标进行整理财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果组织绩效考核以组织目标为源头组织的使命组织发展战略组织的目标部门的目标岗位目标组织绩效资金人员物资技术信息支持部门绩效个人绩效依据组织目标利用BSC工具提取指标体系PAGE愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功我们对股东应如何表现客户层面为了达成愿景我们对客户应如何表现内部流程层面为了满足客户和股东哪些流程必须表现卓越学习与成长层面为了达成愿景我们如何维持变革与改进的能力目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30来自于业务A35来自于业务B35来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95常客大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年152001年502002年60增加RD的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90聘请专业讲师建立知识数据库使用战略地图反映指标逻辑关系PAGE财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值化战略为BSC指标体系PAGE战略地图平衡计分卡行动计划流程运营管理主题地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30CAGR20CAGR5CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70每年提高12第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90周转期最优化开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70第3年90第5年100100100100地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划预算总额通常的做法依据企业需要将指标进行分类PAGE经营类指标财务类利润投资回报率或者收入成本费用等业务运营发展类业务规模类收入增长率新业务培育客户结构等管理类指标质量安全人员设备等组织类指标员工满意度客户满意度社会责任组织发展竞争力等指标分解与责任界定PAGE一关联指标分解综合指标由多部门共同承担不同的分解项例如利润总额发电量1综合厂用电率购网电量平均电价117供热量平均热价113发电量1发电厂用电率供电标准煤耗入炉标煤单价供热量供热标准煤耗入炉标煤单价环保费购电费水费及水资源费材料费职工薪酬折旧费用修理费用其他费用财务费用税金及附加营业外收支净额其他业务利润销售费用管理费用资产减值损失公允价值变动净收益投资净收益汇兑净收益二垂直指标分解某综合指标由不同部门和不同层次的团队共同承担例如销售收入空调事业部销售收入彩电事业部销售收入空调事业部销售收入华南分部销售收入华北分部销售收入集体指标与责任关联PAGE一集体指标是指多部门共同承担的指标但无法定量分解和责任清晰划分例如质量指标主要影响部门有生产部门技术工艺部门质量检验部门设备管理部门等共同承担全面质量管理二责任关联按照对指标影响程度赋予不同部门不同的责任权重例如质量指标责任关联生产30工艺20质量部门30设备20定量指标标准设定与计分方式PAGE120基准值100指标得分K目标值创新值无阶梯值的定量指标计算指标得分完成情况100120100120有阶梯值的定量指标计算当实际值低于目标值时绩效得分10050目标值实际值目标值基本值当实际值高于目标值时绩效得分10020实际值目标值一流值目标值适用于财务类如收入类利润类费用类指标绩效得分100100实际值目标值目标值00定性指标的标准设定与计分方式PAGE评分等级优秀良好合格需要改进不合格得分1201111101011008685710等级定义实际表现显著超出预期计划目标或岗位职责要求取得优异的成绩实际表现超出预期计划目标或岗位职责要求取得优秀的成绩实际表现达到预期计划目标或岗位职责要求取得较好的成绩实际表现未达到预期计划目标或岗位职责要求有明显不足或失误实际表现远低于预期计划目标或岗位职责要求有重大失误一一般情况下按照标准等级赋予不同的分值如下表二难以分级的情况下在业绩合同中附加说明标准和计分规则综合指标结果或单项指标结果与奖金的挂钩方式设定业绩的最低标准大多数部门将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制阴影部分对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能在企业文化中惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确薪酬支付会超出标准例如超额目标并不具有挑战性企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性PAGE课程议题绩效管理概述KRA与KPI部门绩效考核员工绩效考核员工绩效考核往往与态度和能力等要素系统构建综合考评指标体系考核维度绩效态度能力从工作结果角度评价工作完成情况从工作过程中表现的态度角度评价从工作过程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性员工绩效依据不同类型和层次设定不同的考核维度考核对象关键绩效指标基准指标月监控季考核年汇总副总经理关键绩效指标80周边绩效10管理绩效10季监控半年考核年汇总部门第一负责人组织绩效80周边绩效10管理绩效10月监控季考核年汇总其他各级管理人员任务绩效80周边绩效20月监控季考核年汇总基层员工任务绩效80周边绩效20月监控季考核年汇总销售业务员关键绩效指标90周边绩效10月监控季考核年汇总生产工人生产任务80周边绩效20月监控季考