共图咨询：中大科技公司薪酬体系及考核评价体系

共图咨询中大科技公司薪酬体系及考核评价体系中大科技公司薪酬体系及考核评价体系上海共图企业管理咨询有限公司82002年12月0046992一、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬体系改革方案1、00469920046992薪酬体系要点2、00469920046992薪酬模式3、00469920046992年终获的确定4、00469920046992岗位工资模式5、00469920046992技能工资模式三、0046992岗位级档评定方法四、月度和年度考核A004699200469920046992考核因素设置及权重B004699200469920046992公共考核部分因素设计和评分标准C0046992004699200469920046992岗位职责考核部分因素设计及权重D004699200469920046992效益考核部分因素设计及权重分布五、考核评价组织和方法六、各类人员考核模拟表0046992一、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制，从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定基础。基本思路如下1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。取消原有的基本工资。3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来16、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。二、薪酬体系改革方案（一）薪酬体系要点1、004699200469920046992建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。2、004699200469920046992形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。3、00469920046992建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。4、00469920046992工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。5、00469920046992技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。（二）薪酬模式薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下年收入月收入之和年终效益奖月收入（岗位工资技能工资）月度考核系数津贴津贴节假日福利加班工资特殊工作环境补贴月度考核系数本人月度考核分部门平均考核分岗位工资是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。技能工资我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。年终效益奖是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。年终奖的确定机制如下设公司的年度工资总额为A（工资总额另行确定），平时月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为（AB）90该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为（AB）90B假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为0046992S（AB）90B0046992工资总额确定机制员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。其中的联系机制如下员工月收入（岗位工资技能工资）考核系数年收入F（月收入，工资总额）工资总额F（经营成果）0046992具体的工资总额确定如下由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，那么，从2003年开始，工资总额A为AA0（1增长系数R50）增长系数R销售额增长率40利润增长率60该机制表明这样的思想为了积聚公司的后劲，员工收入的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半。0046992（三）岗位工资模式根据中大科技实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。级差的确定方法我们把各等级中档的级差设定为等差数列。假设第一级相邻二档之间的级差为D1，第二级相邻二档之间的级差为D2，第九级相邻二档之间的级差为D9，D1、D2、D9之间的公差的D，则D2D1D，D3D2D，D9D8D1级档岗位工资确定如下假设第M级第N档的岗位工资为AMN，设定一个最低工资初始值A0，那么A11A0D1A12A02D1A13A113D1AMNA03D13D23DM1NDM（，）其中DM由公式确定那么，工资初始值A0，第一级相邻二档级差D1，公差D是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。以下我们设计了三种模拟方案，供中大科技决策层参考。【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低假设某年的基数为A0780，D120，D20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为180元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。0046992各级档岗位工资模式（表1）168053158052148051五348093138043330092130042312091九122041四294083114033278082108032262081八102031三2460739602323207292022218071七88021二2040638401319206282012180061六80011一岗位工资元档位职级岗位工资元）档位职级【方案二】月岗位收入占年收入比例中等假如某年的基数为A0820，D130，D30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。职级档位岗位工资元职级档位岗位工资元一1850六12350288022530391032710二1970七1292021030231303109033240三11180八1348021270237203136033960四11480九1423021600245003172034770五118700046992004699200469922202032170各级档岗位工资模式（表2）【方案三】月岗位收入占年收入比例较高假设某年基数为A0860，D140，D40那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为第一级相邻二档级差为40元第二级相邻二档级差为80元第三级相邻二档级差为120元第四级相邻二档级差为160元第五级相邻二档级差为200元第六级相邻二档级差为240元第七级相邻二档级差为280元第八级相邻二档级差为320元第九级相邻二档级差为360元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。职级档位岗位工资元职级档位岗位工资元一1900六13000294023240398033480二11060七1376021140240403122034320三11340八1464021460249603158035280四11740九1564021900260003216036360五123600046992004699200469922256032760各级档岗位工资模式（表3）三、岗位级档评定岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法，一种是“评分法”，另一种是“评委评价法”（四）特殊情况的处理1、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采取模糊方法。2、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟其他人员的多多少少去比较。【方法一】评分法（一）评分法操作步骤评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。考评因素的确定要体现中大科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求。对于中大科技未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评因素中得到较多的体现。确定因素以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如下的子因素理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。1、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作。2、分配分数。把分数按重要程度分配到各个因素上3、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。（二）评分法操作方案根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表4所示。评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。【方案1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。【方案2】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见表5。【方案1】看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。【方案2】看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。表4评分法因素和分值因素子因素0046992占分1级2级3级4级5级6级7级得分工作职责理念及企业文化塑造责任0046992600102030405000469920046992员工素质提高责任0046992600102030405000469920046992市场开拓责任0046992600102030405000469920046992成本费用控制责任0046992600102030405000469920046992安全保障责任0046992600102030405000469920046992质量保障责任0046992600102030405000469920046992生产保障责任0046992600102030405000469920046992指导监督责任0046992600102030405000469920046992组织协调责任0046992600102030405000469920046992计划决策责任0046992600202030405000469920046992事业开拓责任0046992600152030405000469920046992工作强度精力集中程度0046992600102030405000469920046992工作压力0046992600102030405000469920046992工作量0046992600102030405000469920046992工作环境0046992600102030405000469920046992总分004699290000469920046992004699200469920046992004699200469920046992表5记分法因素释义及评分标准因素释义参照评分标准典型岗位评分举例理念及企业文化塑造责任指对公司理念的提炼、升华、理念精神在本部门的渗透，在集团内形成共鸣以及相关企业文化建设等的责任和贡献0046992总裁、副总裁50分，总裁助理、行政人事部经理50分，企业文化主管40分，团委书记、公司部门经理、子公司和分公司经理40分，首席秘书30分。员工素质提高职任指通过外部招聘、内部培养、培训、指导等途径提高员工素质的责任和贡献0046992总裁50分，副总裁、行政人事部经理45分，公司部门经理、子公司经理40分，培训主管30分市场开拓责任对市场开发、客户满意率、新老客户的维护、市场信息的收集和开发利用等方面的责任。0046992总裁和营销副总裁50分，市场部经理50分，营销策划主管40分，高级企划员35分，销售代表30分，子公司、分公司经理40分。成本控制责任对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。其岗位对本身的开支有影响，对公司影响不大10分其岗位对本身的开支有影响，且对公司影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；总裁和副总裁50分，审计部经理、财务部经理、子公司经理50分；主办会计、成本会计40分，其他部门经理30分指导监督责任主要指对下属的指导、监督责任和指导监督的难度。其工作基本上独立完成，基本上没有指导监督责任0分；其工作基本上独立完成，偶尔指导个别本部门人员10分；需指导本部门35简单劳动员工20分；需指导本部门610个简单劳动员工30分；需指导3个以上本部门复杂劳动员工40分；需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工50分；总裁50分；副总裁45分，部门经理、子公司经理40分；主管、科长、部门副职20分安全保障责任004699200469920046992质量保障责任004699200469920046992生产保障责任004699200469920046992组织协调责任主要指公司内部横向及公司外有关社会关系的组织协调及对公司的影响。0046992总裁50分，副总裁45分、部门经理、子公司经理40分；总裁助理，办公室主任45分计划决策责任指对集团、子公司、部门制订计划及决策的影响和贡献以及与岗位相关的计划和决策的重要程度。工作不需计划，只需按指令完成0分；其岗位只需制订本人的计划，基本不影响他人10分；其岗位只需制订本人的计划，且对他人有一定影响20分；其计划影响一个小组或部门且偶需作一些决策，但对公司影响较小30分；其计划影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制订整个集团的规划、计划且对集团决策影响较大50分；总裁50分；副总裁45分，市场部经理、财务经理40分，计划预算员，高级企划员30分。其他部门经理30分。事业开拓责任对集团总体长期发展、项目开发、技术创新、市场开拓、人力资源开发、捕捉发展机遇、管理创新等方面的责任和贡献度。其岗位对事业开拓基本无影响0分；其岗位对事业开拓常提供一些信息1020分；其岗位对事业开拓常提供一些重要信息，且对公司发展有较大影响30分；工作上常需要创新，直接执行事业开拓职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业发展开拓的主要责任50分总裁、副总裁50分，市场部经理45分，企划专员，总裁助理、子公司经理、融资主管40分，其他部门经理、项目主管30分精力集中程度工作是否需集中精力。工作时注意力分散对工作影响不大10分；工作时需集中精力，但不是很紧张20分；工作时需全神贯注，但工作弹性大30分；工作时需全神贯注，且工作不能随便调节4050分。工作压力指工作的复杂程度及其岗位对他人和公司的影响而造成的工作压力。工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0分；工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错20分；工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分；工作压力很大，需化很大心智才能完成工作4050分。工作量0046992工作量小，工作时间内显得很空闲0分；工作量较小，工作时间内比较宽松10分；工作量适中，工作时间内较紧张20分；工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分；工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分；工作量很大，经常加班，很少有体息日50分。工作环境主要指工作地点及工作需要去的地点的工作环境。工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0分；工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分；工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分；工作环境差，常需去环境差的地方30分。工作环境受空气、噪声或光辐射污染4050分。等级分数幅度等级分数幅度一级100分以下六级501分600分二级101分200分七级601分700分三级201分300分八级701分800分四级301分400分九级801分900分五级401分500分00469920046992（三）等级划分每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表6（四）档位评定及调整若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分，则该岗位为七级档。处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等（分分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档。级档调整级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有可能向上调整档位。在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档。“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表6）00469920046992职级档位职级档位岗位工资元一1030六15015302316025315603611003561600二1101130七16016302131160263166031612003661700三1201230八17017302231260273176032613003761800四1301330九18018302331360283186033614003861900五140143000469920046992004699224314603461500表6各岗位级档分数幅度参照表【方法二】评委评价法该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以79人为宜，但应该是单数。但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。一般地，不同岗位的职级对应如下总裁九级副总裁、总会计师、总工程师八级总裁助理七八级部门经理六七级部门副职五六级秘书、主管、科长五六级会计、工程师五七级计算机管理人员四六级高级企划人员五七级销售人员二五级普通管理人员二五级文秘、文员二四级后勤服务人员、工人一三级职级与岗位对应表7副总裁、总裁助理，部门经理、子、分公司经理首席秘书主管、科长、子分公司中层、部门副职秘书、财会人员、事务性管理人员、技术人员技术性工人、文员等后勤服务员、普通工人0046992销售人员业务员总裁987654321岗位职级评价程序完善公司组织结构岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求公司和各部门定员定岗理顺各部门功能职责成立考评小组熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分统计各岗位任职者的得分培训并掌握考评内容、因素和方法划分级档分数区间确定各岗位任职者的级档004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992四、技能工资等级评定1、因素设定及评分标准岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。对技能工资，我们设计了10个等级，对每个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表7所示。表7技能工资等级评分标准0046992得分本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生干部和校级三好学生，二等以上奖学金加30分，获得院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目上降低50）综合素质高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分；博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上学历五大生评分为相应全日制学历的80）知识水平（主要指学历）评分标准因素00469920046992与岗位技能相关的专业技术职称。无任何职称0分；员级职称或被评聘为相应职称10分；初级职称或被评聘为相应职称20分；中级职称或被评聘为相应职称40分；副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分；正高级职称或被评聘为相应职称80分0046992与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验），以年数为标准，与岗位无关的工作经验3年抵一年。无任何经验（1年以内）0分；相关经验12年10分；相关经验24年20分相关经验46年30分；相关经验68年40分相关经验8年以上50分00469922、等级划分以上技能分评定最高为300分，把以上技能分划分为十级，每级范围为30分。各级分数分布如下技能等级分数范围技能等级分数范围11030615118023160718121036190821124049112092412705121150102713003、技能工资标准等级0046992对应技能分技能工资标准（元）每增加一分工资含量（元）一1030501505二31601863606三61904276307四911207289608五121150108913509六1511801510180010七1812101991231011八2112402532284012九2412703133351013十2713003794420014模拟某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一直担任系学生会副主席，即他的技能分为100分，那么，他的技能工资为800元。而且按以上岗位工资模式的【方案3】，其岗位级档评定为三级2档，岗位工资为1460元，即其月工资大致为2260元。当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。五、月度和年度考核确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日常工作。考核的时间跨度要根据考核的目的，因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。从考核对象上分为管理人员、生产性人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、子（分）公司经理等。月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。以下我们提供二种考核方案【考核方案一】精细复杂方案此方案为体现中大科技未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下、考核因素及权重在考核因素设计上要体现作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为100分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类人员和经营人员的权重分布如下602515经营人员701515营销人员07030管理人员效益考核部分岗位职责考核部分公共考核部分、公共考核部分因素设计和评分标准公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取向及对职业经理人的要求，选择的因素如表8所示因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）观念更新是否不断更新观念，并推动观念更新（3）市场意识面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上作好准备（4）工作方法是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（5）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（6）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力。（7）系统思考能力是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置（8）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（9）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（10）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（11）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。以分考核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重分布如下表（表9）所示表9各级人员考核因素与权重因素权重总裁或副总裁部门经理主管秘书工程师职员技工工人思想境界2015151515101010观念更新1510101010553市场意识108556553工作方法1010101010554团队合作精神581010101055学习态度和进取心58101010151515系统思考能力1085107500指导和培养下属的态度和能力1010558000言行举止581088152020工作态度和表现551088152020遵守制度性551088151520我们把各级人员在各项因素的考核上设定A、B、C、D、E五个等级，级得该项分的100，级得分90，级得分80，级得分70，级得分60。、岗位职责考核部分因素设计及权重岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得7，等得6。我们以产业发展科科长为例，岗位考核分的权重分配及考核结果模拟如下（表10）被考核人姓名岗位产业发展科科长考核因素（岗位职责）考核分权重分布考核等级考核分根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会10B9为公司未来发展储备项目，建立项目库15B135负责项目建议书的撰写和项目可行性研究20C16负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政策15B135包装项目，配合资本营运处开展项目融资工作15C12负责对公司拟投资项目的审查10B9负责管理好本处的下属，培养下属的工作能力15A15总得分00469920046992884、效益考核部分因素设计及权重分布效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。A、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计如下（1）营业收入（2）利润完成额（3）净资产利润率（4）总资产报酬率（5）成本费用利润率（6）每元工资利润率对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准进行考核。假若我们采用百分制考核设定的考核指标为T1、T2、TN，每个指标的考核基准为T1、T2、TN、。每个指标的分值R1、R2、RN、。那么，若经营者某一指标的实绩为TI，则该项指标的得分为TI/TIRI。该经营者的效益考核总得分为T1/T1R1T2/T2R2TN/TNRNTI/TIRI考核指标TI考核基准TI实绩分值RI实得考核分营业收入2000万1800万3027利润300万330万3033净资产利润率20221011总资产报酬率12121010成本费用利润率40481012每元工资创利润3元36元1012总得分004699200469920046992105效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核,然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅对经营部门或经营性子公司、分公司考核，经营部门（或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员以年度考核为例,对某经营者的效益考核模拟如表115、（考核方案一）各类人员考核模拟各类人员考核模型在时间上分月度和年度二类，在岗位类别上分为管理类（包括生产类、技术型和销售类）和经营类二大类。而管理类人员按上所述又分为总裁和副总裁、部门经理等8类。各类人员考核模型举例见表12、表13、表14、表15、表16、表17。表12管理类人员考核模型被考核人姓名岗位类别岗位考核因素分值考核等级得分0046992ABCDE0046992思想境界00469920046992004699200469920046992004699200469920046992观念更新00469920046992004699200469920046992004699200469920046992市场意识00469920046992004699200469920046992004699200469920046992工作方法00469920046992004699200469920046992004699200469920046992团队协作精神00469920046992004699200469920046992004699200469920046992学习态度和进取心00469920046992004699200469920046992004699200469920046992系统思考能力00469920046992004699200469920046992004699200469920046992指导和培养下属的态度和能力00469920046992004699200469920046992004699200469920046992言行举止00469920046992004699200469920046992004699200469920046992工作态度和表现00469920046992004699200469920046992004699200469920046992遵守制度性00469920046992004699200469920046992004699200469920046992公共考核部分总得分00469920046992岗位职责考核（1）0046992004699200469920046992004699200469920046992（2）0046992004699200469920046992004699200469920046992（3）0046992004699200469920046992004699200469920046992（4）00469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992岗位职责考核部分总得分0046992总考核分公共考核部分总得分30岗位职责考核部分总得分70被考核人姓名岗位类别部门经理岗位00469920046992公0046992共0046992考0046992核考核因素分值考核等级得分ABCDE思想境界15004699200469920046992004699200469920046992观念更新10004699200469920046992004699200469920046992市场意识8004699200469920046992004699200469920046992工作方法10004699200469920046992004699200469920046992团队协作精神8004699200469920046992004699200469920046992学习态度和进取心8004699200469920046992004699200469920046992系统思考能力8004699200469920046992004699200469920046992指导和培养下属的态度和能力15004699200469920046992004699200469920046992言行举止8004699200469920046992004699200469920046992工作态度和表现5004699200469920046992004699200469920046992遵守制度性5004699200469920046992004699200469920046992表13部门经理考核模型被考核人姓名岗位类别岗位考核因素分值考核等级得分0046992ABCDE0046992思想境界00469920046992004699200469920046992004699200469920046992观念更新00469920046992004699200469920046992004699200469920046992市场意识00469920046992004699200469920046992004699200469920046992工作方法00469920046992004699200469920046992004699200469920046992团队协作精神00469920046992004699200469920046992004699200469920046992学习态度和进取心00469920046992004699200469920046992004699200469920046992系统思考能力00469920046992004699200469920046992004699200469920046992指导和培养下属的态度和能力00469920046992004699200469920046992004699200469920046992言行举止00469920046992004699200469920046992004699200469920046992工作态度和表现00469920046992004699200469920046992004699200469920046992遵守制度性00469920046992004699200469920046992004699200469920046992表14经营部门考核模型（年度）被考核人姓名岗位类别岗位0046992考核因素分值考核等级得分公共考核部分1、思想境界0046992004699200469922、观念更新004699200469920046992004699200469920046992公共考核部分总得分P岗位职责考核部分A004699200469920046992B004699200469920046992004699200469920046992岗位职责考核部分总得分Q0046992业绩考核部分营业收入（营销额）004699200469920046992利润004699200469920046992净资产利润率004699200469920046992总资产报酬率004699200469920046992成本费用利润率004699200469920046992每元工资创利润004699200469920046992业绩考核部分总得分R总考核分TP15Q25R60表15市场部经理考核模型被考核人姓名岗位类别岗位004699200469920046992公共考核考核因素分值考核等级得分思想境界15ABCDE观念更新10004699200469920046992004699200469920046992市场意识8004699200469920046992004699200469920046992工作方法10004699200469920046992004699200469920046992团队协作精神8004699200469920046992004699200469920046992学习态度和进取心8004699200469920046992004699200469920046992系统思考能力8004699200469920046992004699200469920046992指导和培养下属的态度和能力15004699200469920046992004699200469920046992言行举止8004699200469920046992004699200469920046992工作态度和表现5004699200469920046992004699200469920046992遵守制度性5004699200469920046992004699200469920046992公共考核部分总得P岗位职责考核不断开拓市场，努力开发新客户30004699200469920046992004699200469920046992认真做好销售通路管理，做好客户工作20004699200469920046992004699200469920046992对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象20004699200469920046992004699200469920046992做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部