凯德商贸有限公司员工培训问题研究毕业论文

毕业设计论文设计题目凯德商贸有限公司员工培训问题研究毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名日期指导教师签名日期使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名日期中文摘要当今世界，许多领域的竞争已经成为人才的竞争。企业为了实现发展目标，做大做强，必须更加重视人才结构，企业领导者必须在员工培训和开发上有更多的投入与付出。事实上，企业员工培训可以提升人力资源价值，增强企业核心竞争力，从而更加高效地实现企业的战略目标。员工培训的现实意义在于为企业自身培养了高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企业对人才的吸引力。然而，我国民营企业的员工培训工作还处于起步阶段，培训体系还不健全。并且，由于认识上的误区，在实际操作中还存在许多问题。本文阐述了企业特别是民营企业员工培训的重要性，分析了我国民营企业员工培训现状、认识上的误区以及存在的主要问题，针对现状与问题，以一家民营企业为案例，通过理论与案例相结合的研究，提出了民营企业员工培训问题的对策建议，以期使我国民营企业培训工作更科学、合理与高效。为确保研究结论的客观、准确和可靠，本文坚持理论联系实际，定性和定量分析相结合的研究原则和方法。因此，有效的员工培训，是企业提升综合竞争力的重要过程。应当指出，培训的效果并不取决于受训者个人，企业组织本身的作为，起着非常关键的作用。关键词民营企业；员工；培训ABSTRACTINTODAYSSOCIETY,COMPETITIONHASBECOMEATALENTCONTESTINMANYFIELDSINORDERTOACHIEVEITSOBJECTIVEANDPURSUETHESTRONGESTORTHELARGEST,OURCOMPANYMUSTPAYMOREATTENTIONTOTHEIRTALENTSTRUCTURE,WHICHINQUIRESTHELEADERSOFOURCOMPANYTOINVENTMUCHMORECAPITALINTRAININGEMPLOYEEANDDEVELOPINGACCORDINGLYINFACT,TRAININGCANMAKETHEVALUEOFHUMANRESOURCESBERAISEDSOASTOENHANCETHECORECOMPETITIVENESSOFTHECOMPANY,TOFULFILTHESTRATEGICOBJECTIVESEFFECTIVELYTHEREALITICMEANINGOFTHETRAININGISTOBRINGUPQUALIFIEDEMPLOYEES,IMPROVEWORKEFFICIENCY,REDUCECOST,ANDINCREASETHEATTRACTIONOFTHEENTERPRISEWHILE,THEEMPLOYEETRAININGOFTHEPRIVATEENTERPRISEINCHINESEISMANAGEDSTILLATTHESTARTINGSTAGEITSSYSTEMISUNDERCONSTRUCTION,ANDMANYPROBLEMSAPPEARDURINGTHEOPERATINGBECAUSEOFTHEMISUNDERSTANDINGOFTHEPRINCIPLETHEPAPERANALYZESTHEIMPORTANCEOFEMPLOYEETRAINING,DESCRIBESONTHEBASISOFTHECURRENTSITUATIONOFEMPLOYEETRAININGTHEUSUALMISUNDERSTANDINGS,THEMAINPROBLEMSINCHINESEPRIVATEENTERPRISEINACCORDANCEWITHTHIS,THEPAPERSTUDIESTHETHEORIESOFEMPLOYEETRAININGASWELLASTAKESONEPRIVATECOMPANYASANEXAMPLEITPUTSFORWARDTHEWAYTODEALWITHTHEEMPLOYEETRAININGPROBLEMS,ASTOFACILITATEEMPLOYEETRAININGMORESCIENTIFIC,REASONABLEANDEFFECTIVEALLTHECONCLUSIONAREREACHEDBYINTEGRATINGTHEORYWITHPRACTICE,QUANTITAVTIVEANALYSISWITHQUALITATIVEANALYSIS,WHICHINSURETHERESULTSAREACCURATE,OBJECTIVEANDAUTHENTICKEYWORDSPRIVATEENTERPRISEEMPLOYEETRAINING目录摘要3ABSTRACT4第一章引言511研究背景512研究思路与方法10第二章有关理论综述1121国外研究状况11211国外员工培训研究的发展过程11212西方企业一般培训理论的综述1322国内研究状况14第三章凯德商贸有限公司简介1531企业概况1532员工培训现状分析15第四章凯德商贸有限公司员工培训经验1741公司员工培训的成功经验1742公司对员工培训的不足之处17第五章民营企业员工培训的对策建议以凯德公司为例2051建立科学规范的员工培训管理程序2052进行培训需求分析2053加强培训沟通工作2254重视培训效果评估2255培训与员工职业规划结合起来23第六章结束语24参考文献25致谢26第一章引言11研究背景111员工培训的现实意义世界经济全球化正以不可阻挡之势到来，面对更广泛领域的经济和人才竞争，面对挑战，中国企业惟有积极应对。全球化竞争说到底是人才的角逐，对企业而言，如何加大人力资源的开发与利用力度，提高利用效率，已成为当前解决人才短缺，挑战国际人才竞争的最主要途径之一。信息和知识是企业持续发展的助推剂，而培训则是提供信息、知识及相关技能的有效途径。企业员工的培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的工作绩效，增强员工对企业目标的贡献而进行的有计划、有系统的各种教育活动。培训的主体是全体员工，主要分为决策层人才培训、管理层人才培训、操作层人才培训。培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识、技能、能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，也保证员工能够适应企业的发展，满足自我成才的需要，最终达到提高工作绩效和企业素质的目标。其意义主要表现在三个方面。首先，员工培训是企业持续发展的力量源泉。拥有高素质的人才，才谈得上持续发展。员工的素质决定着企业的素质。通过培训，既可以使新员工融入到企业的文化之中，又可以使老员工补充新知识新技能，以便跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。其次，员工培训是一项高回报的投资。低素质的人才队伍，效率必然低下，而且会造成大量浪费。有人在对汽车行业油漆工进行分析时发现，一个技能低下的油漆工人，仅在使用油漆喷枪一项上，一年就会浪费近10万元的油漆。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33左右，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。企业通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。第三，员工培训是满足企业和员工双方需求的行为。企业参与市场竞争，必须拥有高素质的员工队伍，这具有双重意义。就员工而言，吸收新知识和新技能，可以增强自身竞争力；对企业来说，拥有素质高的员工，更有利于长足发展。员工培训是企业适应环境变化的枢纽。比如，电脑芯片每18个月更换一代，10年的知识大多数已经老化，而原来合格的员工，如果不经常培训，沦为不合格的员工几乎是不可避免的事。在培训上下功夫，通过提高员工素质来提高企业效率是非常明智的选择，许多成功企业的经验反复证明了这一点。第四，培训能促进上下沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展中形成的潜移默化的价值观和行为准则。不少企业采取自己培训和委托培训的办法，这有利于将培训融入企业文化。企业员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，进而培养敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自觉自愿创造性开展工作的良好氛围，企业内生发展能力明显增强。因此，有效的员工培训，是企业提升综合竞争力的重要过程。应当指出，培训的效果并不取决于受训者个人，企业组织本身的作为，起着非常关键的作用。112国内企业员工培训概况目前，企业培训正受到我国政府和企业越来越多的关注。企业纷纷感悟到人力资源的作用，知晓员工培训能使企业竞争力得到提升，深知员工素质是现代企业发展的关键因素，人才竞争是企业市场竞争的核心，员工培训特别是高技能人才培养对企业持速发展具有重要意义。员工们开始意识到知识和技能的培训对他们职业发展的重要性。现阶段，企业员工的培训相比较事业单位员工的培训更有实用性和针对性，企业员工的培训管理逐渐增强，培训投资逐渐加大，培训形式逐渐广泛，培训效果逐渐体现，有些大中型企业如春兰、海尔、长虹、宝钢集团等的员工培训更是达到一定的水准。成绩取得很多，但以下方面的问题仍存在不少。（1）企业对员工培训有一定关注，但总体上重视程度不够我国企业的寿命周期一般不长，一个重要原因是，企业决策者通常更多关注企业品牌、市场份额和财务绩效等结果，追求企业业务扩张和快速发展，却忽视了人才基础和人才培训的决定性作用。决策者对培训工作缺乏关心；组织中很少设立专职培训人员；组织中有机会参加离职培训的员工寥寥无几；在人力资源管理的各项工作中，认为人员招聘和录用比培训更重要。（2）培训投资仍严重不足中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的22（职工人均教育经费仅495元），远低于发达国家1015的水平。（3）培训体系不健全，模式单调僵硬大多数企业没有完善的员工培训体系，没有培训管理部门，更没有培训机构和负责培训的师资队伍。一些企业虽有培训制度和培训计划，有些还有培训的经费预算，但培训制度更多流于形式，培训计划更多不很具体，没有一整套完整的培训激励、奖惩、考核制度，培训方法过于简单，培训需求分析不规范，不能充分利用培训资源。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64的企业声称有自己的培训制度。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑实际需要，更多的是流于形式，为培训而培训。（4）培训方法简单且不系统，实践效果差有些企业缺乏系统的培训方案，培训与企业实践脱节。所实施的培训对于员工个人并无明显直接的知识和技能的提高，员工没有将培训所学用于实践，培训后该怎么干还怎么干，这种培训对于企业的发展无直接促进效果，企业的培训资源基本浪费，是为训而无“用”的培训。很多企业和被培训的员工对培训的看法是培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。有资料显示，在培训成果的转化方面，大多数企业的培训仅产生1020的转化率，即8090的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。（5）培训工作存在短视效应，没有与企业的长远发展联系起来许多员工培训存在搞突击、一阵风的现象，而不是常抓不懈，持之以恒。一个企业在它的长期发展中，应当及时对其中长期目标进行分析分解，制定配套的人力资源培训规划，支撑企业战略目标的实现，使培训工作真正与企业的长远发展紧密联接，谋定而动，未雨绸缪。只有这样，才可以避免需要用人的时候青黄不接，避免业务工作无法顺利进行甚至影响企业的整体发展。113民营企业人力资源发展状况及员工培训存在问题学术界对民营经济、民营企业的界定存在争议。相对全面的观点是民营是相对于国有、国营而言，凡不是国有、国营的，就是民营。民营不等同于私营，比私营要宽。在本文中所讨论的民营企业主要包括个体和私营、国有民营、公有私营等类型的企业。我国大中小型企业划分标准规定新的标准将不分各行各业分别使用的行业标准，而是统一按销售收入、资产总额和营业收入的多少归类。我国企业的划分如下特大型企业，年销售收入和资产总额均在50亿元及以上；大型企业，年销售收入和资产总额均在5亿元及以上；中型企业，年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余的均为小型企业。依据这个标准，我国目前的民营企业绝大多数属于中小型企业。（1）民营企业人力资源发展状况人员总体情况。根据中国社会科学院民营经济研究中心的调研数据，经过多年的发展，中国民营企业的平均从业人员数已经由2003年的931人增加到2005年末的1273人，增长了37；民营企业平均科技人员从2003年的106人增加到2005年的130人，增长了23；民营企业平均研发人员数从2003年的53人增加到59人，增长了11。可见，随着民营企业的逐步发展壮大，企业从业人员数量、科技人员数量以及研发人员数量都有不同程度的提高。但是，企业科技人员，尤其是研究开发人员数量增长还比较缓慢，占企业员工的比例也较低。人员学历状况。从2005年民营企业调查的分析结果来看，具有博士学历的人员在民营企业中的比例不高于1，具有硕士学历的人员占员工的比例只有4，两项相加不足5，这说明中国民营企业中具有高学历的人员很少。在学历分布中，具有本科学历的人员占员工比例为12，具有大专学历的人员所占比例为32，而大部分员工的学历在中专及中专以下，大约占员工总数的51，表明人员提升的空间较大。人员职称结构。我国民营企业人员职称结构分布情况与学历分布情况类似。其中，具有高级职称的员工仅占3，中级职称的员工比例只有9，具有初级职称的员工比例在25左右。另外，除了具有技术职称的员工之外，还有63的员工没有职称。可以看出，中国民营企业内的高级、中级、初级以及普通员工等各个层次的人力资源配置还不尽合理。人员年龄结构分布。我国民营企业员工的年龄结构呈年轻化状态。企业从业人员中，29岁以下的员工占42，接近一半；3039岁的员工占34，即40岁以下的从业人员占到76，这有利于民营企业的自主创新。但是，需要强调的是，年轻人更需要企业培养和激励，更需要通过培训提高对知识经验的积累和掌握。人员流动率状况。根据同一调查数据的分析结果看，当前，民营企业员工的流动性较大在一个企业工作13年的员工占全部员工的比例33，是员工中最大的群体；工作35年的占27，为第二大员工群体；工作1年以内的也较多，所占比例为25；工作5年以上的员工所占比例最小在15左右。由此可以看出，中国民营企业从业人员在3年内调换工作的跳跃性和自由度很大。这表明民营企业员工队伍的稳定性差，如何吸引和留住人才成为民营企业必须思考的问题。总体上，我国民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外资企业低，这种状况对人力资源培训和开发提出了更高的要求。（2）民营企业员工培训存在的问题民营企业因其相对弱势的地位及相对有限的资源，不容易在人才市场上吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要，所以，以内部员工培训来提高员工素质，进而提高民营企业的整体素质，是一条重要途径。然而，投入不足、专业师资匮乏、培训理念落后等问题，都严重影响着民营企业员工培训作用的发挥。民营企业人力资源培训存在的问题既有前述的共性原因，也有其自身特点。企业主培训观念差。许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就。因此许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。此外，有些企业主没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。人力资源管理人员素质不高。多数民营企业很难从外部招聘到高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是，实际上是忽略人力资源管理，往往使得上千人的企业竟没有一位专职人事管理员。培训管理欠科学。首先，没有明确的培训目标。民营企业的业主在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。企业主对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。而实际上，培训是需要投资的。这种投资包括财力和企业主的心智。民营企业本来就对员工培训重视不够，加上投资不力，员工培训就被淡化了。其次，不善于制定培训计划。民营企业的员工培训计划粗糙，没有根据企业的实际需要拟定一个适合本企业发展的员工培训计划。民营企业的业主只关心对管理人员的培训，但这种关心也是随机的、肤浅的。比如，刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，至于讲课的内容，就看那位人才想讲什么了。由于民营企业员工培训的随机性和临时性，人事部门很难制订员工培训计划。至于一线操作人员的培训，业主们认为是各个车间主任份内的事情，不应再做投资。车间主任对一线员工的培训是可以有计划的，但由于没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只是做些最基本的技能解说，敷衍了事。再次，培训过程缺乏科学管理。民营企业在员工培训的实施过程中往往会出现很多问题，如准备不够充分，不重视学员的学习质量，培训师敷衍了事，企业主及高层领导对培训不够关心，使员工对培训的积极性受到打击。最后，不重视培训效果评估。培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。而在民营企业中，只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，有的企业甚至连测试也不做。12研究思路与方法121研究思路本文研究思路围绕六部分主要内容逐次展开。第一部分引言部分，主要分析了中国企业员工培训的现实意义，企业员工培训的现状及普通性问题，民营企业员工培训的现状及存在的问题。第二部分理论概述和文献综述。分析了国内外员工培训的有关理论及发展状况。第三部分凯德商贸有限公司简介。包括企业概况，公司员工培训现状分析。第四部分凯德商贸有限公司员工培训案例分析。包括培训的成功经验，存在的不足及原因分析。第五部分以完善凯德商贸有限公司员工培训工作为例，提出民营企业员工培训的对策建议。第六部分结束语。122研究方法本文的写作是在理论联系实际的指导思想下完成的，主要运用了文献分析法和资料搜集法。文献分析通过系统查阅有关人力资源培训方面的专著或专业期刊，了解国内外人力资源培训的发展状况、发展趋势等过程中碰到的问题；通过其他途径，如互联网、报纸、图书馆藏书等收集与课题相关的资料，并加以整理。资料收集通过调研目标企业，对企业的人力资源培训的现状与问题有了一定的了解。在课题开展过程中将掌握的资料加以总结分析。第二章有关理论综述21国外研究状况211国外员工培训研究的发展过程现代意义上的管理起源于西方。二十世纪以前，人类管理活动由于缺乏系统、科学的理论作指导而处于经验管理时代。随着二十世纪初科学管理理论的提出，使人类管理由经验管理过渡到科学管理，从而掀开了人类管理史上崭新的一页。加里德斯勒教授指出“培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能过程”。培训作为科研课题首先是在心理学和科学治理领域进行的。企业员工培训理论的发展过程，大致可以分为三个阶段传统理论时期的培训（19001930）、行为科学时期的培训（19301960）、系统理论时期的培训（1960以来）。传统理论三个发展阶段时期大致是在二十世纪三十年代前，这是人类治理从经验治理过渡到科学治理的阶段，典型的代表人物是美国的弗雷德里克泰勒，他在1911年出版的科学治理原理一书中提出了科学治理的四大原则，其中的第二条是“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长”。在泰勒的观点中，培训是进行科学治理应遵守的普遍原则。另一个代表人物是德国社会学家马克思韦伯，他在上世纪早期描述了一种“官僚行政组织”的理想的组织模式。这种理想的组织模式有六个特征，其中的一个特征是“所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格选拔的”。马克思韦伯认为理想的企业组织中，员工必须经过正规培训才能取得好的组织绩效。他的理论成为现代许多大型企业设计组织结构时所参照的原形。行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系，这时候提出了四大理论。（1）强化理论美国心理学家斯金纳于1956年在科学与人类行为一书中提出了强化理论，他强调人们行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。人们行为的结果有两种正成果和负成果，正成果会鼓励其行为再次发生，负成果会避免其行为的再次发生。（2）社会学习理论美国心理学家艾伯特班杜拉在二十世纪50年代提出了社会学习理论。他指出人们通过观察四周环境中那些值得信赖且知识渊博的人的行为而进行学习。当人类看到他人学习及酬偿，往往会兴起“有为者亦若是”的想法，这种观察作用，是会产生学习效果的。（3）目标设定理论由EALOCKE和GDLATHAM提出的目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。目标设定理论被用于培训项目的设计中，说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于培训效果的提高，所以课程计划以特定的目标开始，这些目标向学习者提供了应采取的行动，学习发生的条件、可被接受的绩效水平等信息。（4）学习过程理论雷蒙德诺依教授在雇员培训与开发一书中揭示了学习过程。这一过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、恢复、推广、满足。学习过程理论说明，要做好企业员工培训工作，员工应知道他们为什么要学习，并能将自己的经验作为学习基础，应有实践的机会，并且给员工进行培训效果的反馈，指导员工通过对别人的观摩与交往来学习，倡导在工作中进行学习的理论，并合理安排及协调培训项目。20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且非凡重视系统与系统间的适应与沟通。美国麻省理工斯隆治理学院教授彼得圣吉提出的“学习型组织”理论式是当今最前沿的两大治理理论之一。他在1990年出版的第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中提出未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员投入并有能力不断学习的组织学习型组织。他对这一组织理论构建是从系统动力学角度提出学习型组织必须进行五项修炼，即自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。只有通过整合这五项修炼，使融合的整体得到大于部分总和的效力，才能促进学习型组织的发展。这种组织具有持续学习的能力。图21圣吉五项修炼模型90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点其一，员工培训的全员性。其二，员工培训的终身性。其三，员工培改善心智模式团队学习自我超越共同愿景系统思考核心（发动机）向上张力基础训的多样性。其四，员工培训的计划性。其五，员工培训的国家干预性。212西方企业一般培训理论的综述（1）早期研究和贝克尔的一般培训理论企业培训是经济学家一直关注的问题。早期的经济学家熟悉到，在市场经济条件下通过培训可获得适当的技能水平，但也指出企业实施在职培训可能面临的问题。比如，经济学家PIGOU认为，由于员工可以利用培训技能为其他雇主服务，企业就没足够的动力为员工的技能培训进行投资。他提出，政府要对企业在职培训进行直接补贴。贝克尔（1964）对一般培训进行了启发性的理论分析，为以后企业培训的研究提供了理论基础。他认为，在竞争的劳动力市场上，任何一个企业所支付的工资率都是由其他企业的边际生产率所决定的，一般性培训将对许多企业有用，而且所有这些企业的边际产品都可以按同样的幅度增加。参加培训的员工是唯一的受益者，理智的企业只有要求员工支付全部培训成本，才可能提供一般培训。在没有信贷约束/流动性约束的情况下，员工可以理性地选择培训水平以获得最大收益，而企业一般培训投资行为也可达到社会最优水平。解决由信贷约束/流动性约束所产生的低水平培训投资的方法是完善借贷市场，而非直接补贴，这一观点与早期研究不同。（2）信息不对称假设下的一般培训理论贝克尔理论中隐含的一个假设前提就是，员工经培训能够快速胜任相应的工作并发挥其最大作用。也就是说，潜在的雇主拥有员工培训的全部信息。KATZ和ZIDERMAN认为，这一假设是不现实的。他们（1990）修正了完全竞争市场上培训信息对称的假设，认为培训信息不对称性会影响企业进行一般培训的行为。（3）工资压缩一般培训理论贝克尔的研究表明，提供培训的企业只有在边际产品增量大于工资率增长时，才能获得培训带来的部分收益，企业才可能收回投资成本。ACEMOGLU和PISCHKE（1998，1999）对工资结构进行研究，他们认为，劳动力市场的不完全性和一些制度问题导致工资结构扭曲，是企业参与一般培训的原因。（4）产品市场与企业一般培训理论研究企业培训行为不仅与劳动力市场有关，而且会受到产品市场因素的影响。GERSBACH和SCHMUTZLER（2001）对此进行了有益的探索。GERSBACH和SCHMUTZLER认为，企业一般培训的投资行为源于产品市场的不完全竞争。在产品市场不完全竞争的情况下，企业必须考虑培训决策对产品市场竞争的影响，因为培训决策是一种相互博弈的结果。22国内研究状况90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的、涉及具体方法的相关研究。相对而言，国内企业治理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到治理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关治理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业治理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以治理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。第三章凯德商贸有限公司简介31企业概况凯德商贸有限公司成立于2004年，是一家具有进出口贸易经营权的民营跨国企业公司。公司注册资本50万，现有员工人数60人，年营业收入2000万元，其中年进口额700万元，年出口额1300万元。主营包括机械设备、建筑材料、农副产品加工、水泥出口、矿产品进口、密封材料生产销售、国内物流、木材进口、胶粉进口、再生胶加工、大米出口、烘培葡萄干的加工与销售、商务信息咨询等。2006年2008年公司连续三年获得了外贸工作先进企业称号。公司组织结构见图31。图31公司组织结构图公司现有员工60人，其中财务部6人，贸易部6人，生产部30人，人力资源部5人，售后服务部3人，电子商务部4人，总经理办公室6人。其中高中学历31人，大专学历18人，本科学历11人。32员工培训现状分析321公司对员工培训经费投入情况培训经费是培训顺利实施的重要保障，再完美的培训计划没有经费保障也是一张废纸。近两年来该公司逐渐认识到了培训的重要性，因此培训费用也由过去员工总工资的1上升到了5，约7万元，占2009年总营业额的035。尽管与其他企业和发达国家的企业存在较大的差距，但这种情况也会随着公司的发展不断进行调整和改善。322公司员工培训方法培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。公司在对不同层次的员工进行培训时采用的方法也不同，对于管理层一般采用案例分析法和讲授法，对于一般员工大多采用讲授法，对于一线操作工则采用视听法和讲授法，总的来说公司培训方法单一，用的多的是讲授法和视听法。323公司员工培训计划执行情况董事会总经理财务部贸易部生产部售后服务部电子商务部人力资源部为了保证培训工作顺利实施，必须制定一个详尽的培训计划，包括八个方面的内容培训目标、培训内容、培训对象、培训者、培训时间、培训地点和设施、培训方法、培训费用。由于该公司没有专门的培训部门，因而在2009年的13次培训中，有培训计划占培训的846，严格按照计划执行为727，基本按计划执行为91，不按计划执行为182。表31培训计划占总培训的百分比单位200720082009总培训次数5813有培训计划次数3511培训计划占总培训的百分比60625846资料来源根据公司资料调查统计表32培训计划执行情况单位次，200720082009严格按计划26672408727基本按计划1333240191不按计划001202182资料来源根据公司资料调查统计324公司对培训效果的评估在员工培训中，培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度，行为与绩效是否发生变化。培训评估通过现状和目标之间的差距的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。该公司在安排培训后，413的情况下会进行培训效果评估，而满意度评估是用的最多的评估方式，其次是笔试或口试评估。325培训对员工晋升的影响总体上看培训对晋升没多大影响，影响很大的比例只占5左右，有些影响的比例为12左右，不影响的为73左右。尽管培训对员工晋升仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其他方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训效果的一个相对重要指标。尽管这样，但公司并没有真正把培训与员工的职业生涯结合起来。第四章凯德商贸有限公司员工培训经验41公司员工培训的成功经验411认识到培训的重要性面对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，公司管理者认识到要想在市场上站稳脚、取得一席之地，就必须注重提高人的素质，发挥人的作用，围绕人来构筑公司的核心能力。而培训是实现这一切的必要手段，通过培训可以提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，使员工产生归属感，增加工作热情，从而促进公司的发展。412重视对新员工的培训新员工进入一个新公司通常会感到孤独和迷惘，因为他们不知道自己要说什么或对谁说，甚至不知道自己该做什么，这时就会很无助，就会产生恐惧心理，从而产生离开公司的念头。因此公司很注重对新员工的培训，培训会让新员工了解公司的文化、工作环境、主营产品、主要领导及直接上司，以及主要工作和期望等信息，这要闵会消除新员工的恐惧心理使其产生归属感，从而使他们产生要留在公司的欲望，这样就减少了试用期的人员流动率，并节约了完成工作的时间。413注重对员工的跨文化培训作为一个跨国经营的公司对员工的跨文化培训必不可少。公司聘请专业培训老师或公司内有经验的人讲授主要贸易国的文化、礼仪、生活习俗等，公司内部也会对这些内容进行讨论作学习。这样在与其他国家进行贸易活动时就不会礼节上的错误，使他们对公司产生好感，从而增加与公司进行贸易的信心。42公司对员工培训的不足之处421培训需求不明确公司管理者虽然已经意识到培训的重要性但却对培训的需求不明确，公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得公司培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如2008年12月，由于一线生产工人操作不当，造成一批密封材料报废，给公司造成了很大的损失，这一情况发生后，公司管理者就安排了一次全员培训，主要就是讲述操作的程序及注意事项。尽管培训了，但是却没有分清是哪些员工需要培训，结果不但造成培训费用的浪费而且使大部分员工觉得无意义；公司培训的随意性也很大，当管理者认为公司这段时间不是很忙员工有时间培训，然后就安排一些短期培训，这些培训既没有针对性也没有具体的培训内容。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。422监督手段缺乏和沟通渠道单一当培训进入实施阶段，需要对培训过程进行监督，及时反馈学员的学习信息，并在反馈过程中不断改善。而实际情况是，公司所进行的培训一旦开展开始后就很少有人过问，直到培训结束时行进行简单的考试测试一下，但大部分时间都是不了了之。对员工来说，培训中缺乏沟通，同样的培训课程，有的员工学习效果很好，获益匪浅，而有的员工却所学甚少，其原因就是公司的培训沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有针对本公司存在的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他员工进行讨论。423培训效果缺乏评估目前公司培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产出理想的培训效果，培训效果难以评估。公司没有充分认识到培训评估工作的重要性，没有将精力放在培训的评估工作上，也就没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的满意度调查或考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要的问题如下首先，培训效果的评估投入不够。公司已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一环节闲置。其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量的，具体的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前公司培训评估中所用的方法大多只是在培训后以满意度调查的形式完成。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高，评估工作只是在最初级的层次上。再次，评估记录缺乏系统的管理。培训活动的评估情况缺乏系统的记录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都不能够完整记录在案，这样就不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中运用，造成了培训与实际工作脱节。424公司培训没有与员工职业发展结合起来公司进行的培训，没有考虑公司及员工的长远发展，只注重眼前的培训，解决公司目前存在的问题，没有进行后期的人才储备与开发，没有把培训与员工的职业发展结合起来，致命企业后备人才不足。当公司某个管理人员突然离职时就会造成职位空缺，即使能找到替补空缺的人，也不一定就能胜任该职位。例如2007年和2008年，贸易部和生产部有两名主管先后跳槽，原因就是这两个主管对自己目前在公司的发展不满，他们都是公司建立初进来的，进来后就身居要职，可是两三年后仍没有升职的迹象，公司进行了不少的培训，但没有一个是针对他们的职业发展进行的，久而久之就失去信心，最终选择跳槽。在他们跳槽后，公司就在本部门挑选业绩较好的来顶替他们，结果由于平时的培训都没有涉及到他们职业发展的内容，致使他们上岗后并不能胜任该职位。第五章民营企业员工培训的对策建议以凯德公司为例51建立科学规范的员工培训管理程序科学、规范的员工培训管理程序，利于员工培训的有序、有效性。员工培训管理程序如图51所示。图51员工培训管理程序遵循上述员工培训管理程序，进行需求分析、目标确定有利于提高培训的目的与针对性；通过设立“方案策划”环节，科学合理策划培训方案，以增强培训内容的科学性与适应性、培训方式方法的适应性与有效性，保证员工培训与企业各项业务的平衡性，为提高员工培训的投入产出效率奠定基础；“方案实施”环节，主要包括制定实施方案，加强对培训方案的控制，以切实保障方案顺利实施；“绩效评价”环节，对于建立与强化员工培训的激励约束机制，保证切实实施培训，调动员工培训相关各方的积极性，动态改进员工培训行为与效果，会有直接、积极的作用，员工培训的规范、有序、有效化，有利于解决前述各项培训难点问题，有利于强化员工及企业在员工培训中的有效行为。52进行培训需求分析公司在进行培训时，首先要了解公司每个岗位的信息，如工作职责、工作内容、工作流程、所需求的知识技能、绩效考核指标等，当岗位信息中的某个方面出现了问题，例如2008年由于一线生产工人的操作不当，造成一批密封材料报废，给公司造成了损失。这时就要清楚培训对象和培训内容然后进行培训，管理应该明确培训对象是一线操作工而不应需求分析目标确定方案策划绩效评价方案实施个人组织激励约束机制建立职位工作技能培养、知识传授、态度训练实施控制预期效果内容对象方法资金投入是全体员工，要给他们培训操作流程和注意事项。其次理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求，同时还要了解员工的具体信息并将其与公司的要求相结合。如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化，二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求，三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与。培训需求调查工作流程如图52所示。图52培训需求调查工作流程（1）理解公司的中长期发展战略、规划及目标，将其细化到各个部门、各个业务发展模块，明确各个部门、各个岗位的要求，同时还要了解员工的具体信息并将其与公司的要求相结合；（2）员工直接上级根据人力资源部提供的员工岗位任职资格标准、员工的绩效评价结果和部门业务技能提升需求，分析员工的培训需求；（3）员工从自己的职业生涯发展需要出发，分析自己的培训需求；（4）员工直接上级和员工就培训需求进行沟通，共同确定培训需求；（5）员工填写员工培训需求调查表如表51；（6）各部门收集汇总部门内所有员工的员工培训需求调查表。表51员工培训需求调查表部门员工姓名岗位项目需要提高的内容所需培训12部门业务发展或拓展新业务而产生的培训需求（2）岗位任职资格需求为提高个人绩效而产生的培训需求员工职业发展产生的培训需求（3）培训需求沟通（4）员工培训需求调查表（5）收集汇总部门员工培训需求（6）公司中长期发展规划与目标（1）3员工绩效达成需求业务技能提升需求员工职业发展需求53加强培训沟通工作公司在进行培训时与员工缺乏必要的沟通，使得培训效果不理想，因此在培训前，要与培训的负责人和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高。研究公司有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化与实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。54重视培训效果评估公司培训的目标是否实现，培训计划是否科学合理，各项活动的组织实现是否收到预期效果，都只有通过培训效果的评估去掌握，培训效果评估不仅是培训收尾环节，还可找出培训的不足，总结出经验与教训，发现新的培训需要，还可为下次培训提供重要依据。从这个意义上讲，培训评估又是新的培训的开始。只有做好了培训评估环节，才算是真正形成了培训工作的PDCA循环机制。公司目前的培训效果评估较为简单，大多采用满意度调查的形式完成。在培训效果评估时我们可以从以下四个层面进行一是反应层，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感受；二是学习层，即学员在知识、技能、态度等方面学到了什么；三是行为层，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；四是结果层，即通过诸如数量、质量、安全、销售额、成本、利润等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。如表52所示。表52培训评估层级划分评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩55培训与员工职业规划结合起来公司要发展，就需要各种各样的人才，这些人才不完全是招聘而来，有很大一部分是靠公司自己培养的，因此公司培训要注重人才储备，要把培训与员工的职业规划结合起来。职业规划的实施包含了个人职业渴望和公司提供的机会的匹配问题，即使个人有很强烈的渴望，而公司一点机会都不提供，个人的愿望就很难实现，这样也就容易挫伤员工的积极性，因此公司培训要与员工的职业规划结合起来，而且要为实现员工的职业规划创造条件。结束语知识经济时代的竞争与其说是基于知识的竞争，不如说是掌握知识、拥有学习能力的人的竞争。而随着社会经济、科技等因素的不断变化，企业对员工的要求也在日益变化，这就使得人员的培训应该不断加大。员工培训是公司人力资源开发的重要途径，也是企业获得持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要公司人力资源管理部门从公司实际情况出发，找出公司培训存在的问题并加以解决。该公司在培训方面存在的问题是当前大多数中国企业，特别是民营企业普遍存在的问题，要解决这些问题不是一朝一夕就能完成的，它需要公司不断借鉴自己以及其他公司的成功经验，努力克服各方面的困难，切实把企业培训工作落实到实处，让培训真正成为开发人力资源、培养企业人才的法宝。民营企业作为我国市场经济中最活跃的主体，应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的、适合自身实际的发展道路，而解放思想、提高认识、科学管理，将是民营企业成功培训员工的必然选择。衷心希望中国的企业能够在全球化竞争的大潮中发展得越来越好。参考文献1GARYDESSLER，HUMANRESOURCEMANAGEMENTM，AMERICAPRENTICEHALL，1978，第238页2李林，培训理论和方案研究J，云南云南电大学报，1999，第5657页3易雪玲，论企业员工培训理论的发展脉络J，湖南长沙通信职业技术学院学报，2004，第911页4赵曙明，企业人力资源管理与开发国际比较研究M，大连大连理工大学出版社，20015泰勒美，科学管理原理M，上海上海译文出版社，19996章景萍，企业员工培训的理论与实践研究D，安徽大学，20077周文，民营企业员工需要什么样的培训J，市场与消费，2001（2），第3132页8宋雪飞，企业人力资本与员工培训投资J开发研究，2001（5），