10月14日培训教材：绩效管理资料

星沙大讲堂直线经理绩效管理核心技巧2绩效管理核心基本认知企业绩效管理体系管理者在绩效绩效管理中的职责管理人员在绩效管理中面谈技巧THECORETHEORYKEYPOINTSOFPERFORMANCEMANAGEMENT绩效定义N单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。N用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；N从管理学的角度看，是组织期望的结果，包括个人绩效和组织绩效两个方面。N绩效定义绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成所负的责任，而达到的不同阶段的成果，以及在实现过程中的行为表现。绩效管理的定义是公司管理者与员工之间在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。对公司而言，绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统，有效管理手段；对员工而言，绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。绩效管理是什么未来现在过去您以前曾做过什么您能够做什么您获得了什么绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善传统绩效考核模式与高绩效模式区别主要内容传统绩效考核模式高绩效管理模式绩效类别员工绩效评价为主以提高企业绩效为目标，进行组织绩效评价与员工绩效评价绩效流程以事后评价为主，单纯使用考核表格或主观评分五大环节强调随时的绩效回顾与能力辅导绩效评估挑毛病；评价是非解决问题，提升企业整体绩效目标设定手段以行政命令为主，不强调员工的参与强调考核双方的参与和承诺，鼓励双方对目标设定的沟通绩效结果注重结果，不关注过程既关注结果，又关注过程推动主体以人事部为推动主体以直线经理为推动主体，人事部负责协调、推进与支持结果运用主要用作员工分配奖金的依据；惩罚多于激励结果与培训开发、职业发展等相挂钩；激励为主，惩罚为辅指标设定事无巨细设置指标或指标设置过于简单，与战略相关度不高根据战略目标设置指标，突出战略重点考察内容关注员工个体的绩效表现多于关注企业整体绩效；以主观评论为主绩效指标与过程指标相结合，有些企业也会加入素质等方面的指标表作为综合评估人性假设行为修正激励理论支撑绩效管理的理论基础3PM理论人性的假设1人都会先考虑个人利益再考虑团队利益2人在可以懒时不会不懒3人在勤劳无益时不会不懒4人需要寻找生命的亮点5对不确定的恐惧大多数人不愿意主动变化6只有被考核的东西才会被认真执行激励的价值行为修正正强化激励负强化（惩罚）玻璃与制度人力资源3P管理N职位体系（POSTINGSYSTEM）N绩效系统（PERFORMANCEMANAGEMENT）N薪酬系统（PAYSYSTEM）薪酬体系_职位体系绩效体系支撑绩效管理的管理基础前提条件绩效管理有力的宣贯培训明确的岗位职责清晰的业务流程合适的奖惩标准有效的沟通渠道完善的信息系统绩效管理的作用1能够使员工知道应该做什么；2能够使员工知道如何将工作做得更好；3能够提高员工主动工作的意识；4能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；5能够具有公平合理评价员工的绩效标准；6能够与激励机制相统一，鼓励先进，使分配更合理。绩效管理对管理者的益处指引员工努力的方向有计划的培训员工激发员工的工作潜能客观评价与激励员工提升员工绩效培养员工能力提升班组绩效促进员工发展绩效管理对员工的益处知道被期待的角色与职责了解工作对团队的重要性熟悉完成工作需要的知识与能力知道奖励与晋升的衡量标准自信与主动承诺与责任感自我成长与发展工作满足感推行绩效管理可能面临的问题1“绩效管理流于形式，主管和员工都不认真对待”2“考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行”3“搞强制排序，不过是让下属员工轮流坐庄，反正谁也不得罪”4“考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果”5“绩效结果的运用仅仅局限于发放奖金”6缺乏正确认识难以公正公平体系不够熟悉指标难以量化费时间嫌麻烦缺乏专业技能结果运用单一制度执行走样情面成功绩效考核的特点成功绩效考核的特点衡量和评价员工在一定时期业绩完成情况的手段是绩效管理一个环节，成功绩效考核必须体现P管理者与员工足够重视并完全参与P评价标准方法体现公开/公平/公正P评价的标准和方法被员工熟悉理解P尽可能地使考核标准量化简单易懂P设定目标客观合理并确保双向沟通绩效管理要实现竞争淘汰机制压力牵引机制拉力约束机制控制力激励机制推动力PERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM绩效管理的系统构成组织指标面谈改善考核目标文化绩效管理的一个中心和三个基本点持续改善共同承诺战略执行系统目标绩效管理的组织考核者（直接管理者）被考核者（部门个人）管理委员会相关部门相关部门人力资源部门信息提供信息提供承担考核组织实施绩效组织绩效组织职责职责绩效管理委员会NCB业务部门A绩效委员会办公室（人力资源部门）管理者考核者员工被考核者B下属单位A推行绩效管理的文化思考1是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好2资历和忠诚同最终的业绩有何关系3如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工4能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能性较高，又该如何对待能否建立人与标准比，而非人与人比的文化绩效文化之绩效价值观我们鼓励的行为态度工作方式行为态度工作方式我们不鼓励的注重改善与未来注重沟通与协作注重细节与过程只管眼前不管未来只顾自己不管他人只看结果不管过程所选择的绩效体系和考核方式，将决定鼓励和不鼓励的行为甚至思维方式什么是KPI关键业绩指标是关键业绩指标能1对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标；定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5由高层领导确定并被被考核者认同的1使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3有力推动公司战略的执行4为业绩管理和上下级的沟通交流提供一个客观基础5使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中KPI指标从何而来公司目标部门目标岗位目标公司部门岗位公司目标检验N部门目标Y检验N岗位目标Y检验结束YN董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略职责任务绩效指标N设备检修N检修任务达成N检修质量符合标准N检修计划完成率N检修质量达标率N正确执行标准化作业，无违规操作N员工调配聘用N及时完成人员调配、空缺岗位人员补充N人员调配、空缺人员补充及时率职责任务指标KPI的确定草拟KPI方案细化确定目标值检验KPI根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值特性测试确保单个指标的有效性平衡测试确保指标构成的平衡相互关系测试避免整个体系中存在相互矛盾的指标确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效评价体系的基础环境数据的报告、汇总与复核个人关键业绩指标的筛选原则关键业绩指标原则所有可能的KPI1是评审该职位主要任务的重要指标2易于衡量3受该职位的控制4低成本获得510个适合于该职位的KPI绩效指标权重的设定设计权重的经验原因指标数控制在57个之间过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复每个KPI权重一般不高于30权重过高易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响每个KPI权重一般不低于5太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象权重一般取5的整数倍可简化计算的难度工作目标（GS）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS是适合相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作完成情况的考核方法重点工作目标为导向的模式GSGS定性考核指标定性考核指标某研发中的GS定性指标举例绩效目标任务开始及结束日期完成标准管理人员培训质量效果改善调查培训需求1月10日30日针对管理人员特点设计发放回收管理人员的调查问卷，综合分析并以书面报告提出管理人员共同需要的培训主题拟定培训计划2月25日前根据培训需求调查编制出季度培训计划，包括培训主题应参加人员培训时间方式预算组织保障计划组织开展培训3月1日5月30日根据培训计划准时协调组织培训，保证参训率达到95以上，管理人员对培训组织保障的满意率达到90以上培训效果评估6月10日前管理人员培训效果综合评价达到90以上完整的完整的GS考核指标构成考核指标构成GS任务项设计设计原则适合设置GS指标岗位举例出纳N负责现金支票的收入保管、签发支付工作；N严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并编制相关凭证；N及时准确编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种完整的原始凭证；N及时与银行定期对账；N根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表；N配合会计人员做好每月的报税和工资的发放工作；N管理银行账户、转账支票与发票；N完成其他由上级主管指派及自行发展的工作。适合设置GS指标岗位举例档案管理员N严格执行档案资料保密制度N严格档案入库制度，认真做好分类登记，对档案的分类应做到科学合理，便于查找N档案借阅应按规定办理登记手续，认真检查到期归还的资料是否完整无缺，发现问题及时报告和处理N按有关规定对档案进行例行的保养、管理或销毁。KPIGS绩效考核指标中心/分厂部门姓名职位绩效工资元/月考核期间年月日年月日KPI绩效考核指标序号考核指标公式目标值权重考核标准12345678GS工作目标序号工作目标标准说明权重考核标准12339GS的考核标准N未完成50分以下计划规定的各项工作均未完成，完全没有达成工作目标；N部分完成5070完成计划规定的部分工作项目，仅达成少数工作阶段目标；N基本完成7185完成计划规定的全部工作项目，基本达到工作目标要求；N较好完成86105完成计划规定的全部工作项目，少量项目实施效率较高，效果较好，完全达到工作目标要求；N极好完成106120完成计划规定的全部工作项目，部分项目使用创新的方法和工具，工作效率与效果明显提升，超越工作目标要求。40绩效考核表中心/分厂部门姓名职位考核期间年月日年月日KPI绩效考核指标序号考核指标公式权重目标值实际值绩效成绩12345678小计GS工作目标序号工作目标标准说明权重考核标准绩效成绩123小计绩效成绩合计被考核人签名考核人签名日期日期41飞行高度飞行速度耗油量什么是BSC【BALANCEDSCORECARD】使命和目标财务面1目标2考量学习与成长面1目标2考量内部运营面1目标2考量客户面1目标2考量“我们在股东眼里的表现”“我们能保持创新，变化和不断提高”“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优”“我们在客户眼里的表现”KPI业绩考评体系KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。三大基本功能分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况360度考核法关键事件考核法强迫选择考核法分级排名考核法定额计件考核法SOP考核法几种考核方法介绍360度考核法N360度考核法又称为全方位考核法N通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的360度考核法的优点N打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。N一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。N可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。N防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。N较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升关键事件法N通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实NSTAR方法是情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。是目标。他为什么要做这件事。是行动。他当时采取什么行动。是结果。他采取这个行动获得了什么结果。N该考评一般不单独使用N优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低N缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具简单排序法排序考评表部门财务部员工总数10人排序说明1为最好，10为最差姓名排序李宇10（最差）赵敏孙丽王小燕8陈丹6刘冰1（最好）张新华9王桦3刘家英5马飞2交错排序法销售业绩团队精神问题解决能力工作效率名次姓名名次姓名名次姓名名次姓名1李明1甑丹1刘华1李明2刘华2谢峰2李明2刘华3甑丹3刘华3甑丹3愈文4谢峰4李明4愈文4甑丹5愈文5愈文5谢峰5谢峰平行比较法平行比较考核表比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊低中高高低中杰出员工25优秀员工1020称职员工4060基本称职1020不称职员工25不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议,提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展强制分配法工作业绩能力潜力杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比绩效考核结果的运用1运用于绩效薪金的发放2运用于薪酬调整3运用于岗位调整4运用于员工培训5运用于员工职业发展日常沟通日常工作中的沟通，提供指导、帮助、激励绩效面谈改善在每个考核周期后进行绩效沟通与面谈改善目的对员工进行及时指导、帮助、鼓励；同时对考核结果进行讨论，就工作中的不足共同制定工作改善计划，制定下属个人发展计划；综合考评结果用于调薪类别参考比例参考标准A10业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B20业绩优秀C45业绩一般，表现出良好的发展潜力。D20业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜力E5业绩不足，发展潜力不显著。综合考评结果应用业绩发展潜力高低不显著优秀305020305020晋升奖励、重点培养淘汰再给一次机会待发展继续考察奖励保留/维持淘汰或再给一次机会，视具体条件而定保留/维持保留或调整视条件而定奖励培养BCDCADD/EEBRESPONSIBILITYINPERFORMANCEMANAGEMENT管理者在绩效管理中的职责管理者在绩效管理中的职责N角色与职责基层管理者的角色与功能呈上启下平行间在绩效管理中的主要职责与任务接受任务与分解目标绩效观察和绩效辅导绩效评价和绩效面谈N与上级沟通目标与上级沟通明确部门/小组任务与目标主动积极沟通原则N与下级沟通目标如何分解目标目标SMART原则与员工签订绩效协议N绩效辅导绩效辅导绩效辅导的意义绩效辅导内容和方法绩效指导的几个常用工具目标管理卡甘特图检核表日常考评记录表管理者的角色与功能1承上2启下3平行间承担单位职责/达成组织目标/执行上司的指示/了解上司作为/与上司培养良好默契/培养上司眼界做好组织的管理/带领团队达成任务/使各项资源充分有效发挥/启发部属/培育部属/激励部属/发展部属协调/公关/主动支持/团队互助/资源共享/研发创新基层管理者管理者在绩效管理中的主要职责与任务与上级沟通明确部门/小组任务与目标分解目标与员工签订绩效协议（合同）客观评价员工业绩表现了解员工业绩完成情况提供指导员工绩效面谈与反馈一、与上级沟通明确部门/小组任务与目标U清晰明确部门/小组工作职责与任务是否与岗位说明书中明确的职责一致；U准确理解部门/小组绩效考核指标；U分析部门/小组绩效考核指标，发现可能影响完成业绩的潜在障碍，决定自己解决还是与上级沟通获得支持解决。每项指标的核心是什么在业绩中所占的权重多大工作需要做到什么程度在什么时间做，完成期限考核标准（做得好与不好）要得到的资源由谁提供支持绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENTWHATWHENWHEREWHOWHYHOW什么什么时间为什么谁在哪里怎么样将任务具体化二、分解目标与员工签订绩效合同（绩效指标确认）U将部门/小组考核目标分解到相关员工，形成员工的绩效考核目标；U与员工沟通，让员工准确理解和认可自己的绩效考核指标和考核目标，签订绩效协议；U向员工指出可能影响完成业绩的潜在障碍，共同寻找解决办法；U和员工一起将年度绩效考核目标分解到每个季度，形成季度考核目标。每项指标的核心是什么在业绩中所占的权重多大工作需要做到什么程度在什么时间做，完成期限考核标准（做得好与不好）要得到的资源由谁提供支持绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENTSMART原则S具体的目标是否具体M可衡量的目标是否可衡量A可达到的目标是否遥不可及R相关的目标与工作是否紧密相关T基于时间的有无明确的时间要求1是员工就自己的职责、工作任务以及衡量标准，以量化的方式对上级和公司做出的明确承诺。2是员工就自己在完成工作任务的过程中，将企业需要提供的资源和上级所提供的支持与帮助进行明确的契约。3是员工就自己的贡献与回报、奖励与处罚等条件与主管进行沟通后，自愿达成的书面约定。4对企业、上级和员工三方都具有公开约束力。绩效合同（协议）的作用绩效合同书绩效合同书一式三份，其中，上级主管与员工各执一份，绩效管理委员会办公室（或基层单位人力资源管理部门）备案一份。绩效合同书每年签订一次，签订工作在省公司下达目标后日内完成。员工发生岗位或主要工作内容变动时，需要重新签订绩效合同书。相关规定绩效合同书签订步骤分解并提出被考核者本年度关键绩效目标、指标权重和考核标准被考核者对目标、指标权重和考核标准提出反馈意见签订绩效合同书，报人力资源管理部门备案步骤二步骤三步骤四根据部门绩效合同书，提出员工绩效考核指标，报绩效管理小组审定步骤一未达成一致双方就上述内容进行讨论达成一致意见绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT鸿智公司员工绩效合同书受约人姓名部门质检班职位质检员发约人姓名部门质检班职位主管协议有效期2013年1月1日至2013年12月31日签署日期2013年1月1日范例绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT季度绩效目标是全年绩效目标分解到每个季度阶段性的目标，使员工可以在这一短期目标的指引下，逐步完成全年目标。员工填报季度绩效目标员工与直接上级共同讨论与直接上级达成一致步骤一步骤二步骤三报人力资源管理部门备案步骤四N被考核者年度绩效目标N上季度目标完成情况N本季度工作重点关注点绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT三、了解员工业绩完成情况提供指导U指导、帮助员工将季度绩效考核目标分解到每个月度，制定月度工作计划；U指导、帮助员工制定绩效执行计划；U及时了解员工的业绩完成情况和表现，适时给予指导、帮助和鼓励。及时随时了解，指出问题，并跟进具体问题要具体因人而异不同的方式协商而非命令耐心循序渐进正面多用正面鼓励、少负面批评绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT目标管理卡要员工做什么绩效目标任务开始及结束日期完成标准有效组织全员员工培训调查培训需求1月1日15日发放、回收每一位管理人员的调查问卷，综合分析管理人员共同需要的培训需求点5个左右确定培训内容1月16日20日根据培训需求点，确定需要培训的课程拟定培训计划1月21日25日计划包括课程名称、参加人员、培训开展时间、培训方式、预算、组织保障等方面组织开展培训2月1日12月20日每次培训按时开课、参加人员全员按时参与，培训组织保障无重大差错评估总结培训工作12月21日30日完成培训总结分析报告工作内容时间天123456789101112131415设计调查问卷征求意见并调整问卷制作问卷问卷填写说明问卷填写问卷回收问卷统计分析形成培训需求培训需求问卷调查实施计划甘特图员工什么时间做工作内容检核要点做得如何设计调查问卷内容是否全面问题是否太多意思是否表述清楚大概需要多长时间能完成问卷填写问题是否便于统计制作问卷制作方式由谁负责做多少如何装订何时完成问卷填写培训需求问卷调查实施检核表检核表员工做得怎么样序号业绩/工作改善指标（KPI）被考评人具体行动完成进度做得好或做得不好的方面及原因建议12序号关键行为指标做得好的方面/原因具体实例/时间做得不好的方面及原因具体实例/时间12日常考评记录表考核记录并非员工的全部表现，而是收集员工工作上的重要事件收集的事实以能协助员工工作改善为原则所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的对关键事件的记录时间极为重要，最好得到员工的及时确认关注点四、客观评价员工业绩表现熟悉绩效考核的周期与内容、考核方式、考核时间；掌握绩效考核的程序、考核结果的计算方法；客观评价员工的业绩表现；正确看待和应对员工的申诉。用具体的事件和数据说话克服考核中的障碍和影响掌握考核打分的技巧绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT考核中的障碍和影响晕轮效应宽容化倾向集中化倾向避免保护一个人，破坏一群人指标与任务的影响环境的影响考核者本身的障碍指标不量化标准不客观临时任务多其它部门打分员工资历长员工有背景PERFORMANCECOMMUNICATIONKEYSKILLS绩效管理的主要职责与任务分解目标签订绩效协议面谈改善与上级沟通明确任务与目标提供辅导进行业绩分析绩效面谈基本方法绩效面谈基本方法自评法自评法适用于自省能力强且较成熟的员工适用于自省能力低且较不成熟的员工P具体告知表现建立共识P请其补充说明倾听与回馈P告知正确作法与期待取得承诺P激励士气针对人而非对事P你觉得表现如何给予正确回馈P为什么你这样认为探究成功/失败原因P以后应如何做鼓励创新及改善P激励士气针对人而非对事考评法考评法员工工作内容的掌握员工绩效表现的掌握计划面谈内容面谈通知P部属的个人资料P工作职位说明书P工作任务计划目标P绩效评估相关标准P绩效评估表P您对部属在职务上的绩效要求是什么P他在各工作要项上的表现如何、哪些需要讨论P有无其它值得讨论的事情P您是否已确实评定他的绩效P你如何告诉他工作表现是好是坏P你是否已确定下次工作绩效目标P你与部属要如何实现理想的改善目标及步骤P你是否已有绩效衡量的方法并予以解释说明P你是否已拟定面谈要点P你将如何安排面