德鲁克管理思想学习心得交流材料

1、德鲁克管理思想学习心得德鲁克管理思想学习心得交流材料交流材料目录目录 永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心 第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任4123学习交流内容永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克他是现代管理学的奠基人他是目标管理的创建者他在市场、创新、变革、 战略、知识管理等方面的真知灼见，让诸多管理大师和成功企业家从中受益“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 1909

2、年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年因父母因反对纳粹，举家逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版管理实践，奠定大师地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20

3、05年11月11日，95岁高龄的彼得德鲁克在洛杉矶辞世。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克“就是界定企业的，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。是“对企业的负有责任的人”这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。管理者必须权衡目前利益与长远利益。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克任务之一：

4、实现组织的特定目的和使命对企业而言，就是。这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的。 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。“企业能否运作归根结底取决于它人们尽职尽责、完成工作的能力。”因此，“对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。”任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会

5、有益的企业才是好企业。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。目标是什么？为实现目标该做什么？目标在每一领域中的具体目标是什么？“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。”第二、从事组织工作管理者所从事的就是组织工作。“他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。”第三、从事激励和信息交流工作作为管理者

6、，一定要明晰员工的需求，确保员工尽可能最有效地工作。鼓舞和指导员工取得好绩效。激励员工在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。第五，培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用

7、于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克物力资源物力资源市场营销市场营销生产力生产力创新创新社会责任社会责任人力资源人力资源利润需求利润需求财力资源财力资源制定目标的五原则：具体、可测量、可实现、相关、时效制定目标的五原则：具体、可测量、可实现、相关、时效第第6章章 企业内部只有成本中心

8、企业内部只有成本中心10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。成果管理必须根据机会而非问题配置资源，“机会最大化”意味资源的高效使用京都制陶公司总经理稻盛和夫创造“变型虫式管理”使总成本和单位成本大大降低。做法：划小核算单位，进行市场化，核算每个小单元的成本、利润（“单位时间的附加价值”），小单元与前后单元都是买卖关系，每月公布小单元的经营情况和小单元的利润在总利润中占的比重，启示：企业经营过程中，要根据市场需求，以效益为中心进行生产；要运用科技手段不断降低成本，减少能耗。提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。

9、第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。成果管理完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。聚焦战略：把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，更好地服务于顾客，获取高的收益率。例证：沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。沃尔玛通过市场细分，将精力集中于美国乡村市场，实行“农村包围城市”，取得巨大成功。启示：1、为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。2、将资源集中于成果，

10、是最有效的控制，也是许多成功企业取得非凡成就的法宝。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心收人当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本就会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。成果管理效率的涵义是将正在做的事情做得更好。管理者要集中注意于成果。例证：美国西南航空公司名言：飞机只有在天上才能赚钱。定位“国内线、短航程”。措施：使用各种办法，尽可能延长飞机在天上飞行时间。取消头等舱、不实行“对号入座”、减少登机等候时间、托运行李时间。全部采用波音737客机等。飞机日利用率30年一直名列全美航空公司之首。启示：1、提高效率，就意味着降低成本，就能创造更大的价值。

11、2、企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。这就是德鲁克说的这就是德鲁克说的“在企业内部，只有成本。在企业内部，只有成本。”第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。成果管理“创新”的意义：1、创新不是科学或技术，而是价值。2、创新不是组织之内的事，而是企业以外的变革。3、创新应以它对企业以外的影响来衡量。企业创新必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。例证：索尼的创新：1、索尼创建时，处于伪造、仿造产品阶段，产品低劣；2、后来井深大和盛田昭夫要求遵循“创意第一”的理念，走高科

12、技路线，取得了巨大的成功，收获了丰厚的利润；3、后来渐渐漠视市场动向，脱离消费者需求，仅将大量的资金和精力投入到产品的研发上，没有取得好的效果。启示：企业进行技术创新，不能只埋头进行产品研发，而忽视研发的整个过程的市场效应的全面评估和分析。技术创新要重视市场分析。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要耗费管理者10%的精力。成果管理企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？哪些环节是真正值得付出工作去控制成术的？那些成本上的相对微小的改变，对企业的总成本产生明显的地方是管理者应关注的重点。例证：艾柯卡

13、在克莱斯勒的成功秘诀：1、“四个5000万”计划使克莱斯勒在没有多卖一辆车的情况下利润增加2亿。2、每项业务都是用利润率衡量，砍掉20个赔钱部门，“不赔钱”计划企业变得精悍，富有竞争力。启示：使成本控制极为卓有成效。把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“只要你能控制好成本，你压根就无需担心利润”。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心顾客只在乎他的支付成本。他不关心产品的成本。德鲁克新现实政府与政治、经济与实业、社会与世界观企业控制成本的目的就在于尽力减少顾客的支付成术。例证：为什么小公司“李蓝电气”的“防爆油泵马达”较“通用”和“西屋”这

14、种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图？ “李蓝”是专门制造这种马达，成本只有“西屋”的1/2，价格定到“西屋”售价的2/3，仍然有很大的价格优势。启示：1、成功公司共同的特点：它们的成本结构很好，它们的成本能比竞争者低。 2、企业应该将降低产品售价作为成本控制最为重要的目的。只有这样，企业才能迅速占领市场，抓住消费者的心。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。德鲁克成果管理企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。企业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空

15、谈。例证：当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。企业最直接的办法就是不断地降低成本。裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。 如：2005午7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。2000午12月，宏基董事长施掀荣正式宣市变革计划。而推动变革的第一个举动就是裁员。启示：要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。德鲁克成果管理降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就

16、会使成本控制有所偏废。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。例证：格兰仕成本：分为采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本、人工成本八大块 。1、 “阳光下的采购”使采购成本多年来每年降10%，采购的材料还一直保持高质量。2、降低人工成本，消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资。启示：一方面提高工资，员工的积极性很高，企业工作效率很高；一方面科学控制成本，防止浪费，使产品始终有价格优势，是格兰仕成功法宝。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心削减成本最有效的方法就是要把

17、工作流程的某个活动彻底删去。德鲁克成果管理试图削减成本是极少有成效的。试图少花点钱去做本来就完全不应该做的事情，是毫无意义的。也就是说，企业管理者要敢于删除毫无意义的经济活动或环节，以快速达到成本控制目的。例证：企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。减少不必要的环节，优化流程，使运营更有效，既是成本控制的要求，更是市场竞争的要求。启示：但凡取得市场竞争胜利的企业其必然是应用着最合理的运营方法的企业。第第6章章 企业内部只有成本中心企业内部只有成本中心成本控制不仅要开源节流，最重要的还是要

18、将之形成一个体系，并把它当成长期目标进行下去。企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。例证：盖蒂石油公司5美元扣薪案例：盖蒂了解到下属一个企业的情况，该企业很有潜力，但营运很差，亏损严重。症结是该公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。保罗盖蒂决定对其每人扣薪5美元启示：降低成本应该是管理者的重要使命，并应将成本的降低程度作为自己才能高低的表现。但是很多管理者并没有认识到这一点，往往是等到经营形势极其严峻时才想起降低成本是提高利润之最有效、

19、最便捷的方法。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。德鲁克管理的实践要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。例证：格兰仕集团总裁梁昭贤：“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温水煮熟的青蛙，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变做百年企业的目标不变，苦行僧的企业文化不变。”启示：变革必然会有阵痛，甚至会短期不适应，但为了

20、更好地生存，变革势在必行。暂时的疼痛之后，企业将获得豁然开朗的舒畅与源源不断的智慧。如果管理者在需要变革的时候手软，企业不仅难以克服组织带来的障碍，还会陷入旧体制产生的混乱沼泽之中。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。德鲁克管理：使命、责任、实践组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。其设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。例证：肯德基初到香港时败走麦城，到目前在中国店面数量多达200

21、0家的经历。肯德基高层知道：要想在中国获得成功，就需要在中国落地生根，落地生根的惟一方法就是入乡随俗。启示：“应需而变的组织结构”的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性。在各种环境下都能游刃有余。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。 德鲁克管理：使命、责任、实践战略就是“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”的答案。它决定组织结构的宗旨，决定着在某一企业中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就应是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种

22、组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。例证：神州数码织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。启示：根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。 德鲁克管理：使命、责任、实践凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是最好的组织结构。组织的宗旨是解放和激励人员的能力，而不是对称或和谐。也就是说，组织结构要能

23、为企业建起高效的组织运行机制。例证：沃尔玛的群体运行机制就很具有效率。周一到周三30名主管调查9家沃尔玛店和6家竞争对手店，周四沃尔顿召开会议，与会的还有约50个经理，充分分析情况进行决策。启示：管理者要想获得卓有成效的管理，就要讲究用人方法，不能把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。而最好的用人方法就是建立有一套促使和保证人尽其才的管理机制，使每个人在透明的规则环境中发挥出最大的能量。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。 德鲁克管理：使命、责任、实践能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的

24、组织结构就是好的组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。组织结构只是手段，而促进员工获得成就才是最终目的。因此，组织结构必须为促进沟通助力，而绝不能成为组织内部上下沟通的桎梏。例证：通用电气的 “快速市场智能”会议模式（电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值）。启示：一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。如果组织结构不能为促进内部沟通产生积极作用，各个部门各自为政，互相扯皮，结果可想而知。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。 德鲁

25、克管理：使命、责任、实践组织结构使每个部门和每个人理解本身任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就，而不是个人业绩，能够使员工在自我激励下快速将决策转化为行动和成就。例证：西门子“自己培养自己”文化价值体系，把人员的培训和继续教育列入公司战略发展规划，并认真实施，只要专心工作，人人都有晋升的机会。激发员工学习愿望、引导员工不断进行自我激励。启示：对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。管理者帮助、引导、培训很重要，更重要是要有一套促进员工自我管理的制度。第第

26、7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。德鲁克管理新领域：明天的决策取决于今天信息传播规律：每传输一次，信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，分享信息、做出一致的决策的难度就越大。决策速度变慢，执行力被削弱。好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来。例证：第一CEO杰克韦尔奇（通用电器），发起的“拆墙”运动，提出 “无疆界沟通”。 拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。改金字塔式的传统层级结构，为成扁平化的矩阵结构。启示：企业内部对市场的判断十有八九是错

27、误的，真正懂得市场的人是在企业之外。从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，组织层级越少，信息流通越畅通。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。德鲁克管理新领域：明天的决策取决于今天组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。例证：比尔盖茨：只招募最优秀的人才。招聘“聪明的朋友”，“有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报” 是微软公司成功的最重要的原因。启示：孙子说：“卒强吏弱

28、，曰驰。”无能的将军只会出失败的主意，谁还会听他的指挥呢？所以，卓有成效的管理必然足源自于使用出色的人。第第7章章 向组织结构要效益向组织结构要效益没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。 德鲁克管理：使命、责任、实践任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。“鲶鱼效应”在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。例证：福布斯总编大卫梅克：叫人难以接受的管理方式。对待下属从不留情面，总是让团队成员感觉不安，时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追

29、求工作的完美。启示：团队冲突的好处：能够充分暴露团队存在的问题，不同的冲突意见和观点的交锋利于产生创造性思维，提升整个团队的战斗力。但管理者应切记，团队内冲突一定要及时解决，否则后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。管理者要为团队要建立起冲突解决系统，使任何冲突都能在第一时间内解决。第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任只有当社会认为某个企业能有所贡献，而且是必要、有价值的企业时，这个企业才能存在。 德鲁克管理：使命、责任、实践任何组织都必须对社会影响和社会成果进行管理。企业所承担的社会责任的大小，决定着企业存在的必要程度。承担的社会责任越大，企业存在的必要性就越强，企业

30、也就越有价值。马云：“赚钱只是企业家的一个技能，更多的是对自己、企业、对社会的责任感和使命感。”例证：北京松下彩色显像管有限公司废水再制纯水工程。节约资源、关爱环境，节约用水做出贡献，同时也节约成本，收到了很好的经济效益。启示：社会责任感强的企业，才更受尊重，才能保持基业常青。第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任管理者所提出的问题不应是“我们所做的事对不对？”而应是“我们所做的事是不是社会和顾客要我们做的事？” 德鲁克管理：使命、责任、实践管理者首要责任是：确定和预测企业的经营行为有些什么社会影响。如果处理不当，即使是一些小影响也可能成为企业的危机和丑闻。社会迟早会对那

31、些没有负责地为消除这种影响或找出解决办法而努力的企业索取高昂的代价。例证：冠生园 在“陈馅事件”的曝光中破产倒闭。冠生园认为是“非常普遍”的“小事”，缺失了对于社会公众和消费者基本的责任。启示：责任是企业的生存之本，丧失了社会责任感的企业是难以立足的，更别说有什么长远的发展。只有那些勇于承担社会责任的企业，才能够得到社会和消费者的支持，从而得以健康顺利地发展。第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任把社会问题转化为企业的最大意义不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。 德鲁克管理：使命、责任、实践企业的职能就在于组织起创新力量，把社会问题转化为做出成

32、就和贡献的机会。例证：汶川大地震募捐晚会上，加多宝集团因1亿元的巨额捐款而一夜成名。“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉”、“中国人，只喝王老吉”。启示：“德者，得也。”承担社会责任是平衡企业与社会关系的重要途径。如果一个企业能够得到社会的尊重，一般很难成为市场的弃儿。反之，亦然。第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任凡不属于机构的宗旨和使命的对社会、经济、社区和个人的各种影响应维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。 德鲁克管理：使命、责任、实践负面影响至少是令人讨厌的，甚至可能是有害的，而绝不会是有益的。它们总会带来成本和威胁。这类影响不仅消耗资源，还会消耗管理者的精力，并

33、且无益于产品价值的提升和顾客满意度的提高。例证：三鹿奶粉事件启示：三鹿事件教训：企业不但要追求盈利，更要承担社会责任。努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要对社会责任负责。一个缺乏社会责任感的企业是一个不健康的企业，是一个品质低下的企业，是一个短命的企业；一个忽视社会责任的企业家，最终将被社会所抛弃。第第8章章 社会责任是企业的第一责任社会责任是企业的第一责任主人必须为狮子逃出笼子负责，至于笼门的打开是源于疏忽或者其他客观原因，这些不是所关注的焦点，狮子凶残的本性才足主人必须承担责任的原因。德鲁克新现实：政府与政治、经济与实业、社会与世界观由于企业要对自己所造成的影响负责，他们就应该使这些影响尽量缩小。影响愈小，则显示其行为愈负责，企业愈能受欢迎。事实上企业如果对负面影响处理不当，则可能遭遇灭顶之灾。例证：强生公司成功处理在美国的泰诺药片中毒事件赢得了广泛赞誉 罗氏公司处理在中国的达菲的不良反应事件对其的声誉打击巨大启示