G01718渠道建设管理办法130528-需修订

1、Q/RKAI G01.01-2001Q/RKAI G01718-2013PAGE PAGE 9 青岛海信通信有限公司 发布2013-05-21实施2013-05-21发布渠道建设管理方法Q/RKAI G01718-2013Q/RKAI青岛海信通信有限公司企业标准前 言本标准由青岛海信通信有限公司渠道管理部提出。本标准由青岛海信通信有限公司渠道管理部起草。本标准由青岛海信通信有限公司渠道管理部负责说明。本标准的修改状态为0/B。本标准主要起草人：吕晓明审核：贺昆 日期： 2013 年 5 月 21 日批准：魏运剑 日期： 2013 年 5 月 29 日海信通信渠道建设管理方法1、主题内容与运用范

2、围1.1本方法规定了渠道的定义，细化渠道分类，明确了青岛海信通信有限公司（以下简称“公司”）渠道管理相关部门主要职能和工作内容，规定了渠道信息收集、分析，渠道规划、拓展、渠道激励等相关管理标准及流程等。1.2本方法适用于渠道管理部、各产品推广部、办事处，处理与经销商往来合作业务涉及的渠道建设及管理的工作范围。2、目标通过明确公司营销系统渠道建设职能与职责的分工，建立起适合公司发展目标的渠道管理体系，提升营销组织管理效率，建立起公司健康稳定的各级渠道，达到统筹、协调、推动全国性战略渠道发展的目标，拓展适用于公司国内营销的渠道，达到渠道建设的统一化、社会化、规模化，为公司各项营销目标的达成供应有效

3、的渠道支撑；3、渠道的定义3.1渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。3.2本方法管理与建设的对象主要是分销渠道、零售渠道以及新兴的电子商务渠道。4、渠道的分类实体渠道分为分销渠道和零售渠道两类；分销渠道包含国代商、运营商终端公司、省代商以及资金物流平台等四类；零售渠道包含手机连锁、家电连锁运营商营业厅、通信独立店和其他等五类。5渠道的分级5.1战略渠道战略渠道是指与公司能够共同成长和发展的长期战略合作伙伴。包括多网或者单网合作客户，有独立的分销体系、零售网络、完善的销售队伍、超强的资金实力。以零售和批发两个维度共同考量；战略渠道具体指国包商（如运营商主导的移动终端公司、

4、联通华盛公司、电信天翼公司，天音、爱施德、中邮、酷人、普天太力等）、国内家电大连锁（如国美、苏宁）、手机大连锁（如乐语、迪信通等）、区域性多网品牌合作商（如广东恒波）、大型电商平台（如苏宁、京东）等；5.2核心渠道核心渠道以省级客户为主体，是指在该省覆盖地市必需达到50%以上，年度分销量、零售实力、资金实力必需排在该省前三名之内，优先考虑当地运营商指定合作单位，与公司年度合作金额不低于1000万；5.3重要渠道重要渠道是指在该省覆盖地市不得低于50%，具有较强的资金实力，覆盖的地市必需有完善的销售队伍，拥有较强的分销网络；6组织架构6.1渠道管理部门通信营销中心推广部办事处人资部财务部渠道管理

5、部总经理6.2渠道管理成员营销总经理推广部部长渠道管理部部长办事处总经理人资部部长渠道总监财务部部长渠道总监总经理渠道总监7、部门职责与分工7.1渠道管理部7.1.1参加人员：渠道管理部部长、渠道总监、渠道经理；7.1.2负责公司渠道管理体系的建立，明确渠道建设工作相关部门职责； 7.1.3通过信息收集和分析，结合公司现状与产品推广部共同确定符合公司长远发展目标的战略性渠道、核心渠道及重点渠道，制定渠道规划合理目标；7.1.4负责连锁渠道的拓展、审批及核心分销渠道的统筹管理；7.1.5帮助各推广部与国包商进行具体产品的合作谈判；7.1.6帮助及指导产品推广部及办事处渠道建设工作，明确渠道拓展目

6、标检查渠道建设工作进度；7.1.7帮助各产品推广部针对不同产品制定清楚有效的渠道架构；7.1.8 帮助各产品推广部及办事处解决渠道存在的问题，制定走访沟通机制，听取渠道及市场的反馈，加强与各级渠道客户的关系维护；7.1.9提出本方法所涉及公司渠道建设相关部门及对渠道商的评价机制、激励考核建议。7.2产品推广部7.2.1参加人员：各产品推广部部长、渠道总监；7.2.2负责分销渠道的拓展、审批及维护；7.2.4分析行业、公司及竞争对象渠道现状，形成单网渠道建设的季度分析报告；7.2.5依据公司产品规划安排合理进行渠道规划，制定渠道拓展目标，规划季度、年度渠道建设任务；7.2.6对渠道客户提出激励考

7、核建议； 7.3办事处7.3.1参加人员：办事处总经理、渠道总监、产品总监；7.3.2负责所辖区域渠道建设目标的完成；7.3.3负责收集、调查、提报各省渠道信息，分析所辖区域渠道及行业现状；7.3.4负责所辖区域渠道客户日常管理及维护；7.4人资部7.4.1参加人员：人资部部长、任职资格主管；负责在总部人员和办事处人员赐予人力资源合理配置，对渠道管理部、推广部、办事处渠道岗位工作职责进行审核。7.4.3负责各部门人员编制的整理、审批7.5财务部7.5.1参加人员：费用主管；负责渠道客户资质、销售规模的确定，完成渠道中涉及到的费用政策、激励方案的审核落实；8、渠道管理工作及流程8.1渠道信息收集

8、、分析工作及流程8.1.1渠道管理部整理分销渠道、连锁渠道及零售渠道信息，进行统一汇总，建立具体渠道信息库（模板见附件一），并每季度更新一次，督促、检查相关部门信息提报工作；8.1.2每季度末6日内办事处对当地已合作的核心渠道、连锁渠道、零售渠道合作状况进行总结，提报办事处季度渠道分析（模板见附件三）8.1.3每季度20日内渠道管理部依据赛诺渠道数据整理行业信息及三网的渠道分析，形成公司产品的季度渠道分析报告，提交营销总经理、公司总经理及产品推广部部长，指导产品推广部开展渠道工作。8.2渠道模式确认流程依据公司年度产品规划，由各产品推广部依据产品性能与价格、上市进度、生命周期、运营商政策等确定

9、每款产品渠道操作模式：国包、自营或集采；国包产品：由推广部在已建立的客户档案中，综合衡量国包商资金实力、市场排名、所经销其他品牌产品、与运营商关系等因素，选择国包商，按渠道审批流程，报公司领导审批后在渠道管理部备案；8.2.2自营产品：由推广部确定各省渠道操作模式，指导办事处在已建立的客户档案中，综合衡量经销商资金实力、市场排名、所经销其他品牌产品、与运营商关系等因素确定办事处该产品的渠道操作思路，选择相应渠道客户，按渠道审批流程，报推广部领导审批后在渠道管理部备案；8.2.3集采产品由各推广部进行投标工作，集采选型中标后报备渠道管理部。8.3渠道商开发审核与批准8.3.1战略渠道8.3.1.

10、1多网融合：办事处总监理提交，并填写渠道审批表（模板见附件二），三网推广部部门长、渠道管理部部长审核，营销中心总经理批准执行，总经理审批执行。审批流程图： 办事处总经理提交报备三网推广部渠道管理部审核营销中心总经理审批总经理审批执行8.3.1.2单网办事处总经理提交，并填写渠道审批表（模板见附件二），三网推广部部长审核，营销中心总经理审批执行，总经理审批执行。办事处总经理提交推广部审核报备渠道管理部营销中心总经理审批总经理审批执行审批流程图： 8.4渠道商变更流程8.4.1战略渠道8.4.1.1多网融合战略渠道作为公司最重要的渠道资源，原则上设立后一般状况下不进行变更；渠道管理部依据目前渠道现

11、状分析，得出战略渠道商必需变更的结论；渠道管理部渠道总监必需以报告形式上报渠道管理部部长，由营销公司总经理审批执行，并对变更的经销商进行备案；8.4.1.2单网产品推广部渠道主管依据目前渠道现状分析，得出战略渠道商必需变更的结论；产品推广部渠道主管必需以报告形式上报产品推广部部长，由营销公司总经理审批执行，并对变更的经销商进行备案；8.4.2重要渠道及地市经销商办事处自主设定对重要渠道及当地经销商的变更机制，上报推广部备案；8.5渠道商维护8.5.1 战略渠道8.5.1.1多网融合渠道管理部部长及渠道总监保持对多网战略渠道动态的关注，主动解决渠道问题，制定走访沟通机制，负责与渠道商的日常客情关系维护；8.5.1.2单网产品推广部部长与渠道主管保持单网渠道动态的关注，主动解决渠道问题，制定走访沟通机制，负责与渠道商的日常客情关系维护；附件一：分销渠道调查表 附件二：渠道审批表 附件三：办