绩效考核--平衡计分法与绩效管理( 32页)ppt课件

1、平衡计分卡与绩效管理内部学习资料.目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度目的的根本思绪绩效管理咨询任务流程绩效管理咨询工具.什么是平衡计分卡平衡计分卡就是丢弃传统的单一的测评方法，建立可以反映多个方面的绩效目的，同时对他们进展检查考评的制度。定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发，运用一系列绩效考核目的，描画组织运营活动行为的表格。定义2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与生长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义3.什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与生长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量目的和目的值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是

2、要建立“实现战略制导的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何对待我们？内部运营我们必需在什么方面有杰出表现？财务我们的股东如何对待我们？学习生长企业的使命、愿景和战略我们能否具备关键战略内部流程所需的特殊才干和特征？ 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习生长：财务层面公司能否可以为股东发明价值？客户层面购买公司提供的产品和效力的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部

3、运作包括满足客户需求，保管客户，财务方案等。学习生长公司能否有才干不断创新，改善，从而实现继续增长？.平衡计分卡的优点抑制财务评价方法的短期行为;坚持组织一切资源协调一致，并效力于战略目的；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效目的和行动，处理了 企业的战略规划操作性差的缺陷；有利于各级员工对组织目的和战略的沟通和了解，保证了组织的年度方案和组织的长久开展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习生长和中心才干的培育；使企业的战略成为一个继续的流程。 .平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于处理单一财务目的的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思索公司战略目的及考核目的。因财

4、务目的只是一种滞后的结果性目的，它只能反映公司过去发生的情况，不能通知企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动要素。 短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的运营目的和绩效目的，也要关注长期的战略目的与绩效目的。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期开展，也关注了近期目的的完成，使企业的战略规划和年度方案得到有效的结合，保证企业的年度方案和企业的长久开展方向坚持一致。 平衡计分卡将评价的视野范围由传统上的只注重企业内部评价，扩展到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部如

5、客户和股东与内部如流程和员工衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的要素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性目的，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先目的。 .目的间应有明确的因果关联正面影响学习与生长面员工消费力员工称心度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面客户称心度品牌市场价值财务面净资产报答率销售净利率总资产周转率滞后目的领先目的( + )( + )( + )过程导向(+)( + )( + )( + )例如平衡计分卡四个维度的因果关系.实施平衡计

6、分卡的条件以目的、战略为导向的企业。平衡计分卡的胜利之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要运用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只需企业有一个长久的开展目的，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以协助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是一切企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求开展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在缘由。但采取行动必需以竞争被企业所感知为前提条件。 2 本钱管理程度较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的本钱管理程度，因平衡计分卡

7、中有些量化的目的在传统的本钱管理方法下是不能够得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的根底管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的根底管理，那么在实施的过程中就会获得良好的效果。企业的根底管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、消费管理、本钱管理、采购管理、营销管理等等。 4.平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效目的设置上有一个共同点是都要求必需与企业的战略挂钩，在目的的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI能否可以替代BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？ KPI与BSC的对比表比较KPI不同点1、BSC将通向总目的的绩效目的划分为不同的板块，

8、不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，构成了一个绩效开展循环。2、BSC各个目的之间实践是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻觅影响绩效的主要要素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一同构成了总目的的组成部份。2、不同PF分解出的目的之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻觅衡量目的，设定目的，掌控行动。BSC.平衡计分卡上应有多少衡量目的？不同层面的衡量目的所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的阅历，战略计分卡中应有20到25个目的。目的在4个层面上典型的分配如下：财务类5个22%客户类5个22%内部流程8

9、10个34%学习与生长5个22%卡普兰：根据我们的阅历，平衡计分卡中应有20到25个目的。目的在4个层面上典型的分配如下：根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研讨，他们分析了32家胜利导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述类似的目的分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动要素。此外，平衡计分卡上应有80%的目的是非财务性的。 .平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司指点绩效方案表样部门层面平衡计分卡、部门指点绩效方案表样公司绩效目的库绩效管理流程：绩效方案编制流程、绩效方案调整流程、KPI信息搜集流程、绩效

10、考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效方案调整恳求单、KPI目的搜集表、KPI目的汇总表、KPI目的提供表、述职报告、考核申诉单等。 .平衡计分卡的开展 平衡计分卡的开展过程 2004年发表2000年发表1992年发表从1992年卡普兰与诺顿在发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的运用和研讨已获得了艰苦的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书。本质是论述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描画组织的无形资产转化为有构成果的途径，并且在无形资产的衡量和

11、管理上面，提出了“战略预备度这种新的概念。 .绩效管理咨询任务流程战略规地图例如 添加利润添加营业收入提升盈利才干本钱费用特别是直接资料本钱控制提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场关注客户称心度提高A1品销售收入比重顾客类提高供应链运营程度改善新品开发流程加强质量控制进展设备改造，缩短消费周期提高售后效力的质量加强供应商与采购管理内部运营类学习开展类提高人才梯队才干素质程度关注员工称心度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通.平衡计分卡的开展 无形资产战略预备度 经过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入收入增长或本钱减少无形资产战略预备度是指组织的无形资产满

12、足内部关键战略流程要求的程度。战略预备度形状越高，无形资产协助内部流程发明更高价值的速度就越快。 有形资产短期资产应收账款存货长期资产设备房地产无形资产人力资本信息资本组织资本战略预备度流动性流动性：资产变现的容易程度预备度：无形资产满足战略要求程度现金.平衡计分卡的开展 无形资产战略预备度 例如：人力资本预备模型战略地图确定战略任务组群1确定才干图解2评价战略预备度3人力资本开发方案4人力资本预备度报告.平衡计分卡的开展 无形资产战略预备度 人力资本预备模型简述确定战略任务组群战略地图为战略确定了发明差别化的关键内部流程。经过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的详细

13、任务组群，即战略任务组群。构建才干图解组织确定了对战略胜利至关重要的战略任务组群后，接下来就必需对这些任务进展详细的分析。经过分析，用才干图解来描画胜任这些任务所要求的知识、技艺和价值 .平衡计分卡的开展 无形资产战略预备度 评价现有人力资本战略预备度人力资本战略预备度的评价可以采取不同的方法进展综合评价。如员工个人自评、直接主管评价、360度评价等。评价的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略预备程度。 人力资本开发方案在经过对组织现有人力资本战略预备度的评价后，确定组织战略任务组群的才干差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发方案。经过重点关注战略任务组群普通常低于10%的人力资本投资，组

14、织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资破费更少。人力资本预备模型简述.平衡计分卡的开展 例如：某消费者银行人力资本预备度要求数量战略流程运营杰出使问题最小化提供快速反响客户管理交叉销售产品线转向适宜的渠道创新了解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略任务组群财务规划师销售员促销员合资企业经理才干描画六西格玛问题管理系统客户买卖中心问题管理系统销售处理方案产品线知识关系管理市场调查市场交流交叉业务流程销售产品线知识订单管理系统关系管理谈判技巧电子商务技巧3020100201030战略任务预备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略预备度：62%无形资产战略预备度 .平衡计分

15、卡的开展 无形资产战略预备度 例如：某消费者银行BSC中学习生长层面的目的和目的某消费者银行学习与成长面的目标和指标无形资产 说明指标目标值实际值人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致 战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享 共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库

16、和网络基础设施能力 信息组合准备度95%70%.平衡计分卡的开展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的胜利执行需求三个要素：突破性成果描画战略+衡量战略+管理战略 可置换成衡量战略描述战略管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡.目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度目的的根本思绪绩效管理咨询任务流程绩效管理咨询工具.设定财务类目的的根本思绪设置财务类目的 的三个维度盈利收入 盈利收入是指添加产品与效力的提供、获得新顾客或市场、调整产品与效力的构造以实现增值，以及重新确定产品与效力的价钱 本钱与消费力效率 本钱与消费力效率那么是指降低产品与效力的

17、一切相关本钱 资产利用资产运用情况是要关注企业的运营资本程度，经过新业务来利用空闲的消费才干，提高资源的运用效率及去除盈利缺乏的资产 .设定财务类目的的根本思绪企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵 财务目的战略目的对财务绩效的主要要求收入盈利降低本钱提高消费力资产利用企业的生命周期成长期 1.投资收入率占销售收入的比重 2.研发投资占销售收入的比重 1.销售增长率 2.新品收入占总收入比重 3.新增客户收入占总收入比重 1.每员工平均营运收入 2.本钱费用额控制成熟期收割期 1.目的客户市场份额 2.产品线盈利 3.新效力收入占总收入的比重 1.不同产品线盈利率 2.不同客户盈利率 3.无盈

18、利客户的比重 1.本钱占竞争对手本钱比例 2.本钱下降比率 3.非直接本钱如：销售费用等1.单位本钱降低 1.流动资金比率 2.资本支出报答率 3.资产利用率 1.投资加收率 2.投资金额财务类目的选择与企业生命周期的关系.设定财务类目的的根本思绪常用财务类目的 总资产报酬率净利润总资产本钱费用利润率利润总额本钱费用总额总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售本钱存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率(本年度销售额本年度

19、员工数)上年度利润上年度员工数总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资报答率资本周转销售利润率资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产值消费总产值.设定客户类目的的根本思绪设置客户类目的的二个维度 顾客中心成果度量市场占有率新顾客添加率老顾客保有率顾客利润率顾客称心度顾客中心成果度量因果关系链顾客中心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客添加率、顾客称心度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系. .设定客户类目的的根本思绪顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张目的是中

20、心顾客成果量度的驱动要素和领先目的，目的是为了发明目的市场中的顾客忠实度和称心度 . 顾客价值主张的关注点顾客价值主张目的主要关注于公司的产品和效力的价钱、速度、属性、顾客关系、笼统和商誉等 设置客户类目的的二个维度 .设定客户类目的的根本思绪常用客户类目的 市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务生长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实践顾客)招徕一个新顾客的平均本钱顾客称心度顾客获利率品牌知名度品牌佳誉度企业笼统综合指教.设定内部运营类目的的根本思绪企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营目的时，该当抓住可以支持顾客及财务目的与目的的关键流程，并对这些流程进展详细的分析。通常企业的流程普通分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业经过市场调了解顾客目前与未来的需求，决议能否设计和开发新的产品(或进展产品改良) 的过程。 日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开场，直至向顾客出卖或提供效力为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、消费加工、交货等活动。 客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保管客户、培育客户而进展的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、平安和安康、社区投资等.设定内部运营类目的的根本思绪设置内