提升海外财务管理能力做项目经理中的领导者精选精选课件

1、提升海外财务管理能力做项目经理中的领导者公司2019年海外项目经理培训班交 融 天 下 建 者 无 疆Contents目 录 公司海外财务管理要求点击添加标题公司海外财务风险防范公司海外项目财务策划财务检查中发现的问题海外财务未来发展方向点击添加标题廉洁自律公司海外财务发展现状公司海外财务发展现状 自2009年开始转变管理模式，公司财务部设立海外财务管理专岗，下发公司财务管理办法 ，实行公司垂直统一管理。 2009年以前松散式管理，各分子公司独自管理。2019年，下发资金、固定资产和会计核算三个 管理办法，业务管理趋于统一。2019年公司财务部设立海外财务管理处，专项管理职能进一步强化明确。2

2、019年开始进行项目财务策划，2019年开始进行财务检查。 2019年适应片区管理模式，首次委派国家财务主管。2019年适应分公司和集团共享管理模式，首次委派项目和分公司财务总监。公司海外财务发展现状 收入与利润（万元） 收入逐年呈现递增趋势，但利润率自2019年后呈现下滑趋势,效益模式距离三分天差距增大。不能和集团海外比，也不能和公司投资比。200920192019201920192019收入164073221088217047238120194388261635利润9941140781961118972118543990利润率6.06%6.37%9.04%7.97%6.10%1.52% 自

3、2009年以来各项主要财务指标变动：公司海外财务发展现状 固定资产（万元） 公司海外固定资产不断增加，造成贷款的增加，资金成本的增加，抵减了海外利润。 同时，由于公司海外管理模式及时空距离的影响，实物管理出现了管理缺位现象，固定资产的管理存在风险。200920192019201920192019原值56081301024415340924525774124净值3919885415598225663011055657 自2009年以来各项主要财务指标变动：公司海外财务发展现状 （应收账款+存货）/收入的 比重 随着公司海外业务规模的增加，应收账款和存货的绝对值在增加，占收入的比重也在不断攀升，最

4、近几年比例较高。这两项指标占用的流动资金较多，这也是公司海外项目借款或占用内部资金较多的一个主要原因。200920192019201920192019应收74421737415296153283415351104存货247704749588201776397162663421收入164073221088217047238120194388261635比重19.63%29.34%47.68%39.04%54.42%43.77% 自2009年以来各项主要财务指标变动：公司海外财务发展现状 贷款 贷款规模也随着海外规模的增加不断增加。200920192019201920192019外部贷款18366

5、10075 70355 118827 135043 172261内部拆借23003766 13002 13093 926812306 合计206661384083356131919144311 184567 自2009年以来各项主要财务指标变动：公司海外财务发展现状 贷款贴息、税收抵免、专项财务策划等各项工作取得了巨大成效，形成了二航海外财务管理的特色，服务同步彰显效。 当前公司财务管理的总体状况 海外财务专业化发展，涵盖资金、资产、税务、预算、会计核算与报表、队伍建设 等 各方面，以项目管理为核心，管理职能不断细化，管理成效初步显现。总部管理力量不足，各项具体工作系统性管理力度不足，财务风险

6、管控能力有待提高。项目层面高水平财务管理人员缺乏，人才成长出现了瓶颈。海外业务的发展，海外财务管理模式亟需创新与探索发展。公司海外财务管理仍处于初步发展阶段。Contents目 录 公司海外财务发展点击添加标题公司海外财务风险防范公司海外项目财务策划财务检查中发现的问题海外财务未来发展方向点击添加标题廉洁自律公司海外财务管理要求公司海外财务管理要求 现金预测：每月进行，项目经理应组织各部门在月末进行，上报公司。（当前有坚持，但误差较大） 资金管理 管理制度：公司海外资金管理细则（2019）254号和公司资金管理制度 账户管理：1、开户必须报公司审批（杜绝先斩后奏，强调提前申请）； 2、开户行选

7、择必须安全（首选与总包方一致银行）； 3、及时销户，报备公司。资金使用计划：强调按收款周期进行安排，每次收款应召开资金使用协调会，由各业务部门提出收款周期内资金支付计划，由财务部门汇总协调，根据资金存量进行调整，报项目经理审定。（尽管未上系统，仍应自觉执行）资金集中：公司海外实行流量集中，未对存量集中提出要求。在集团对公司全口径集中考核的前提下，境外项目对月末闲置自由外汇资金应主动集中（除非受限），提高公司整体集中率。集中的资金项目部享有自主使用权，并非被公司限制。 两个重要理念：海外资金自成体系和资金管理以项目为中心公司海外财务管理要求 资金管理 资金需求：1、项目部向公司借款，需提前1个月

8、提出，填写表格，按公司借款要求提交借款报告（符合 规定），注明还款计划。审批流程：分子公司、海外事业部、财务部、公司总会计师、公司总经理（1000万元以上），重大借款还需提交公司总经理办公会 审议。2、借款审批后，如果海外资金可内部周转，由公司海外内部拆借，如海外资金不足，由公司财务部代项目部实施贷款，存在外部银行贷款、香港资金中心借款、公司资金中心拆借三渠道。公司海外财务管理要求 资金管理 资金需求：3、利息承担：由于公司未对海外注资，海外利润每年都要全额上交公司，海外几乎没有存量资金，现有存量资金几乎全部来自外部借款，外经本部也在承担贷款利息，所以海外内部资金拆借不存在三个月免息期，按公司

9、内部拆借利率计算；外部贷款按外部金融机构实际收取利息列账项目承担。符合贷款贴息政策的贷款，在公司申报成功并收取利息贴补后，按项目实际承担贷款比例和期间进行返还。4、归还借款：项目部应如实申请贷款期限，提前做好还款准备（还款准备金），到期还款。特殊情况，不能还款，应提前1个月向公司报告，申请续借。（目前执行情况不理想，内部诚信不足）公司海外财务管理要求 资金管理 资金代付垫付：1、公司境内发生的单笔10万元以下的资金支付，原则上由各分子公司支付，每月末与公司财务部进行清算。目前该项管理不变，鉴于有的分子公司出现了大额垫付，干扰了公司对项目的资金管理秩序，未来有可能取消分子公司的垫付规定。2、公司

10、境内发生的单笔10万元以上的资金支付，项目部可申请公司代付，在项目可用资金不足的情况下，可申请垫付，但垫付金额不能累计超过100万元，超过100万元时，需提出借款申请，按借款进行管理。公司垫付款3个月不能归还，按内部拆借计息。公司海外财务管理要求 资金管理 项目间资金调用：1、按照项目核心管理原则 ，项目资金应独立管理，即使同一国家（地区）、同一分子公司考核内项目间资金也不得擅自相互借用。（重点是防止资金投入风险）2、项目部出现资金短缺，在向公司提出借款需求并得到审批同意的前提下，如毗邻项目有较多资金盈余，经公司协调，可从毗邻项目调拨资金。一般按照如下两种情况处理：（1）调出资金项目如存在未能

11、完成的资金上交或未归还的借款，调出资金项目冲抵上交或借款，调入资金项目按向公司借款处理。（2）调出资金如为项目闲置资金，两个项目之间可按公司内部拆借利率计息，由公司列转。如调出项目放弃收息，由公司进行计息。（旨在提升境外资金效率，降低对境内资金需求） 在境外项目存在大量不可兑换当地币且受限的情况下，项目之间的资金调动由公司审核确定。公司海外财务管理要求 资金管理 资金收付业务管理（主要）：1、及时办理计量结算，及时收取工程款和到期质保金。（开源）2、对外出售、出租收取款项，原则上以对公账户收取，必要时收取现金，需及开立收据并及时入账，绝对不能私设小金库。3、项目部一切资金支付、成本费用（银行利

12、息、兑换损失、财务自动计提结转除外）业务必须经项目经理审批。（项目部应设置资金支付审批单）4、项目部应尽量减少现金使用，月末要保持合理现金余额。（3月底异常）5、应杜绝使用现金支付大额材料、设备、租金和分包结算款。（重点检查项）公司海外财务管理要求 资金管理 资金收付业务管理（主要）：6、要加强备用金及个人借款管理，不得随意扩大借支范围和标准。（财务人员也不能随意混淆核算）7、应加强合同管理意识，大额支付应签订合同并履行相关审批流程。支付预付款需要求对方提供预付款保函，以规避违约风险。8、项目部应建立内部会签制度，严格结算流程，避免超付错付。9、该扣留款项应该扣留，该扣取款项应该扣取，该收回款

13、项及时收回。10、项目资金计划中应优先考虑支付公司内部单位，最迟不应超过三个月。公司海外财务管理要求 资金管理 资金上交：公司规定，境外项目按营业收入的3%上交上级管理费。上级管理费每月由财务人员进行计提。公司每年按项目上年净利润和按当年预算收入的3%下达资金上交计划，项目部按月上交。项目资金不足，不能按期上交，需办理内部拆借手续，承担借款利息。公司海外财务管理要求 预算管理境外项目开工三个月内，完成项目全面成本和现金流预算编制，报项目组织实施单位财务部、公司财务部以及相关部门。境外项目严格执行公司全面预算管理制度，项目经理是项目预算管理的第一责任人，项目部要成立预算管理小组。 在全面成本和现

14、金流预算的基础上，每年初要编制年度预算。年度预算在半年度进行一次调整。项目标后预算和成本费用预测是项目编制全面预算的基础。项目预算是项目全员、全过程的管理工作，是项目管理的重要抓手，不是财务一个部门的工作，也不是财务一个部门可以完成的，此项工作不应流于形式。公司海外财务管理要求 固定资产管理境外固定资产的管理范畴：是指境外项目在实施过程中从国内调拨、内部租赁到项目部使用或项目在实施过程中经批准采购使用的固定资产。管理依据：公司境外固定资产管理实施细则2019年256号境外固定资产实行公司、分子公司、项目部分级管理，各级财务部门和工程设备部门分别履行不同管理职责；财务部门负责价值管理，设备部门负

15、责实物管理；公司总部负责价值管理，分子公司及项目部负责实务管理。境外项目形成固定资产条件：同时满足资产使用期限在一年以上、单位价格在10000美元以上。项目采购固定资产需在开工前由项目部和分子公司设备部门进行技术和经济论证，提出采购方案报公司工管部。由公司工管部和财务部等相关部门进行审核，报公司领导审批。公司海外财务管理要求 固定资产管理采购境外固定资产实行分级审批：根据方案和预算，单台套10万美元以下的，由分子公司审批；单台套10万美元以上的，由分子公司审核，公司审批。项目财务部门支付固定资产采购资金和纳入固定资产核算必须取得公司或分子公司的批文。项目固定资产采购实行预算管理，预算审批金额确

16、定后，原则上不得突破，否则需另行审批。固定资产调拨其他项目，经分子公司办理调拨手续，按账面价值列转，双方不能协商作价。固定资产采购资金及相关费用由所有权核算单位承担。核算单位须按公司规定进行计提折旧。项目部要配合分子公司做好固定资产的台账管理工作。公司海外财务管理要求 固定资产管理未经批准，项目部不得擅自处置公司境外固定资产。项目部处置固定资产实行分级审批：单台套10万美元以下的，由分子公司审批；单台套10万美元以上的，由分子公司审核，公司审批。处置净收益由处置项目部承担。 固定资产批准留置境外：原项目帐套没有撤销的，留置费用由原项目承担；原项目帐套撤销的，留置费用由后续使用项目承担。境外固定

17、资产回国，境外项目承担相关费用，由分子公司无条件接收。境外项目使用固定资产，应充分了解当地设备市场状况和行情，不能一味追求新设备，新设备固然好用，但应综合考虑资金成本、未来处置损失等因素，权衡后再做决定。公司目前境外固定资产增加过快，后期固定资产处置损失形成潜亏的风险越来越大，这一问题应引起公司的思考。项目层面更需做好固定资产采购的审批申报工作，杜绝先暂后奏违反制度的情况发生，更不能发生固定资产直接进入成本的情况。公司海外财务管理要求 税务管理 联动性体现：1、境外业务需接受国内税务局的监管。 2、境外业务形成利润需在国内缴纳企业所得税，境外缴纳的企业所得 税可以在国内抵免。 3、境外业务使用

18、的会计政策，如折旧政策，变更要报备税务局。 4、出口境外，可在国内退税。 5、境外取得的个人收入，需在国内申报个人所得税，境外缴纳部分可 申报抵免。 6、进口业务在国内有税务政策对应，有优惠政策。 7、境外业务科技研发费享受加计扣除政策，是公司申报高新企业的组成部分。税务管理两个方面：境内与境外，境内境外呈现联动性。作为项目经理应了解税收政策，加强税收管理意识。公司海外财务管理要求 税务管理不同及影响： 1、外帐是向项目所在国税务管理部门提供的账册，依据项目所在国财会制度进行核算；内帐是向中国税务管理部门提供的账册，依据中国财会制度进行核算；制度不同，核算方式也不一样。 2、项目所在国依据外帐

19、收取所得税，中国依据内帐收取所得税。 3、外帐成本费用原则上来源于内帐，但受项目所在国票据认可标准、适用会计政策、我方合理策划的影响，内外账成本一般不同。 4、在公司当前境外分包模式下，内帐以总包方为核算主体，内帐以公司为核算主体。 5、如外帐成本控制不力，导致在项目所在国缴纳大额所得税，在内帐超出所得税费用最大值部分要全部计入内帐成本，内帐利润将会较少，极端情况下，内帐盈利会转化为亏损。（现金流有可能出现负数）税务管理两个帐套：内帐与外帐，外帐与内帐不同，外帐最终会影响内帐。作为项目经理应高度重视外帐成本管理，加强外帐管理意识。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外税务管理主要工作：1、所

20、得税抵免：已经奠定了公司抵免模式（武汉首家），每年国内汇算清缴时进行抵免，累计已经抵免4000万元，为公司海外发展增添了动力。财务部已经制定了所得税抵免工作指南，对境外项目税票收集、上报工作进行了明确，工作步入常态化阶段。2、出口退税协调：主要指局物流方面，公司对自2019年局物流出口至各境外项目的出口退税进行了监督、协调、互认，累计确认项目退税金额1691万元；另经与港湾方面沟通，今年将对通过港湾出口退税进行清收。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外税务管理主要工作：3、科技研发费：维护高新企业资格，每年要保证收入的3%研发投入。海外作为公司业务组成部分，需要维护基本研发投入。每年对项目

21、研发费进行统计申报。自今年起，研发管理工作将进入常态管理，以改变原先被动工作状态。4、项目税务策划指导：对利比里亚项目合同拆分进行指导，节约当地税金1200万元；对港珠澳大桥在中山预制场进行“来料加工”策划，节约增值税7000多万元，利好项目效益预期；对多个项目外帐成本进行了策划指导，规避了多交当地所得税的风险。目前，中国交建已经同意二航局在香港资金中心开设下挂二航局账户，未来海外项目策划空间进一步得到提升。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外税务管理主要工作：5、开展“财税汇金”研究：“知己知彼，百战不殆”。随着工作经验的积累和当前海外新入国家增多带来的工作压力，财务部已与去年着手进行相

22、关国财经、税务、汇率、金融政策的收集研究工作，去年完成了7各国家，今年还要完成多个国家的收集，旨在通过开展研究工作，来进一步指导项目工作，力求创造效益。6、职工个税缴纳：（略）。7、所得税汇算清缴：每年结合所得税抵免定期申报，及时缴纳。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外项目税务管理重点：1、支持“财税汇金”收集研究：该项工作对项目，对公司，都有重大意义，是一项“功在当前，立在长远”的大事，作为项目经理要有清醒的认识，要有大胸襟，必要时要进行资金投入，要指导组织项目人员开展此项工作，不仅要收集，还要进行分心研究，总结当前项目的运用技巧。2、关注外帐成本进度：项目经理应要求财务人员做好外帐成

23、本管理，对外张成本进度要做到心中有数。在总包方存在多个项目汇总纳税的情况下，更要多关注本项目的外帐成本进度，以确保公司利益，必要时还要合理力争。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外项目税务管理重点：3、注重票据管理：首先要要求业务经办人员取得合规发票，其次，要求财务人员对提供外帐的票据进行登记和分类汇总。内部结算单在外帐不认可，国内分包队伍原则上首选成建制单位，在国内有账户，支付款项取得形式发票。部分劳务单位不成建制，无法提供账户的，要对其在当地发生的票据要求尽可能提交项目部，其发生的材料采购等业务应由项目部代为支付，以便取得票据。4、签订合同要考虑税负分担：与当地供应商发生业务往来，按当

24、地税法执行，需由对方承担的税费要扣缴到位；与项目所在国境外供应商业务往来，要考虑税负分担。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外项目税务筹划主要思路：第一步：充分利用当地税收政策，最大限度享受优惠。 基于：对当地税收政策的了解，重点盯防免税业务。 考虑方向：免掉或降低关税等未来计入成本的税费，相当于直接产生内外帐利润。 借鉴做法：利比里亚合同拆分节税；或利用业主具有面免关税税资格，材料设备采购转为甲供。或直接获得免税资格。公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外项目税务筹划主要思路：第二步：对外帐成本进行预测，测试外帐成本缺口。 基于：项目成本费用科目，逐项进行分析。 考虑因素：当地用工数量

25、、工资标准、社保等；中方员工（含劳务派遣）数量、薪酬标准、当地最低工资标准、个税；材料采购成本及合法发票情况，进口物资成本及关税；设备租赁成本及合法发票情况；周转材料摊销当地政策；当地对固定资产的认可标准及折旧政策，结合摊销年限；当地分包队伍票据取得；所在国境外分包队伍合规票据取得情况；借款利息在当地的确认政策；间接费中当地票据、中方票据的成本及当地确认情况；保险费发票，不能抵扣的增值税；当地其他税费；代理费是否可以取得合理票据，税务部门对汇率损益的确认标准等。 总包方管理费、公司管理费、可抵扣的增值税、预交的所得税、未来需缴纳的所得税都不能作为成本项考虑。 公司海外财务管理要求 税务管理 公司海外项目税务筹划主要思路：第三步：存在缺口，寻找策划空间 基于：对当地政策的了解，前期积累的经验，资源组织方式 考虑方向：1、结合当地个税、社保和企业所得税税率，在中方员工当地最低标准和实际发放标准之间按岗位需找外帐工资标准平衡点。2、在合理的价格内，抬高进口货物价值，但需要根据关税和所得税率的差额（关税税率小于所得税税率）确定抬高比例，找到平衡点，如果是进口固定资产，同时还要考虑当地会计政策的折旧政策，进一步寻求平衡点，如资产可用于后期后期项目，也要结合考虑。3、利用境外设计费免收所得税的条款，与公司签订设计费合同，做大设计费。4、利用设备调遣 免收所得税条款