人力资源重点课件

1、2022/9/23什么是人力资源（HR）?一个国家或地区中的人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和。11人力资源2022/9/23人力资源管理什么是人力资源管理(HRM)?人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。12四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬人

2、的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情经济人假设人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要社会人假设人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现

3、自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合自我实现人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式

4、是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应复杂人假设激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。激励的基本过程A.D.SzilagyiM.J.Wallace（O/I）A = （O/I）B（

5、O/I）A （O/I）B（O/I）A （O/I）BAdams改变投入改变报酬改变对投入和报酬的知觉改变参照系流动公平理论2022/9/23管理者工作中涉及到人事的方面进行职位分析预测劳动力需求以及招募求职者对求职者进行甄选新员工的上岗引导和培训工资和薪金的管理提供奖金和福利评价工作绩效进行沟通（面谈、提供咨询、进行纪律惩戒）培训和开发管理人员培养员工的组织承诺度1112022/9/23直线管理和职能管理中的人力资源管理直线经理拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。职能经理协助直线经理，向其提建议拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策1122022/9/23直线经理的人力资源管理责任1

6、. 把正确的人放到到正确的职位上去2使新员工融入组织（入职引导）3培训员工承担新的职位4改进每一位员工的工作绩效5争取他人的合作，建立顺畅的工作关系6解释公司的政策和程序7控制劳动力成本8开发每一位员工的能力9创造并维持部门员工的工作士气10保护员工的健康和身体状况1132022/9/23人力资源经理的职责114直线职能直线权力、隐性权力人事职能人事权力创新者、维护者人力经理/资源经理的职能协调职能职能权力2022/9/23人力资源管理的重要趋势115新型人力资源管理者高绩效工作系统战略性人力资源管理循证人力资源管理管理伦理人力资源认证人力资源管理趋势全国性劳动法律法规劳动法劳动合同法就业促进

7、法劳动保险条例失业保险条例就业歧视的分类过程类型主观故意就业前就业中种族性别宗教年龄残疾直接（不同待遇）间接（不同影响）318战略管理的过程第一步：界定当前的业务和使命第二步：实施外部和内部审计第三步：形成新的业务发展方向和使命陈述第四步：将使命转化为目标第五步：制定战略来达成战略目标第六步：执行战略第七步：评估绩效战略规划战略执行战略评估产品、服务、市场、竞争对手环境、优势、劣势何种产品、何处、区别如何制订激励性的目标Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall319设定明确具体的目标设立可衡量的目标设立

8、具有挑战性但是可以达到的目标激励性目标设定鼓励员工参与公司层战略的类型Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall320集中战略纵向一体化战略多元化战略公司层战略收缩战略地域扩张战略集中战略（单一业务战略）通常只在单一市场上提供一种产品或者从事一种产品的生产。321市场渗透产品开发横向一体化（收购）纵向一体化战略企业通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样的一种方式来实现扩张。322多元化战略企业通过增加新的产品线的方式来实现扩张。323地域扩张战略拓展公司的海外业务324收缩战略缩减公司规模竞争战略的类

9、型325成本领先型差异化业务层面的竞争战略聚焦在一个行业中成为低成本领袖只为特定消费者提供他们无法从其他渠道获得的产品或服务战略性人力资源管理工具326战略地图人力资源计分卡战略性人力资源管理工具数字仪表盘327三种重要的战略性人力资源工具战略地图战略地图是形象展示为确保公司成功而需要完成的各种活动链的一种图形工具。这幅“蓝图”向员工们表明了他们的绩效是如何为公司总体战略目标的达成做出贡献的。人力资源计分卡人力资源计分卡是用来管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来的一个过程。它的主要内容包括确定财务和非财务目标，监控和评价绩效以及快速采取修正性行动。数字仪表盘数字仪表盘通过电脑桌面上

10、显示的图表，向管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了一个什么阶段，以及正在向那个方向前进。建立高绩效工作系统高绩效工作系统(HPWS)能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。328理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策人力资源现状盘点人力资源的供给与需求预测设计解决方案，调整业务职能对规划的实施情况进行评估与控制人力资源战略规划的一般内容人力资源需求预测的方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法（岗位分析法）德尔菲法回归分析法趋势外推预测法技能组合法生产函数模型工作量定员法时间序列模型定性预测方法定量

11、预测方法经验预测法根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。完全依靠管理着的经验和能力，预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。微观集成法自上而下：总体用人目标和计划具体部门反馈修正公布自下而上：本部门需要横向和纵向的汇总 短期预测和组织的生产比较稳定的情况描述法人力资源管理部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。用于环境变化或企业变革时的需求分析工作研究法（岗位分析法）根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。德尔菲法听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看

12、法。10-15人背对背、面对面供给大于需求扩大经营规模，开拓新的增长点永久性的裁员或辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘，依靠自然减员缩短员工工作时间，或降低员工工资对富余员工实施培训，人员储备方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求从外部雇用人员，包括返聘退休人员提高现有员工的工作效率延长工作时间降低员工的离职率，同时进行内部调配将组织的某些业务外包方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低职位分析（Job Analysis）一个确

13、定职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程职位描述（Job description）职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。任职资格说明书（Job specification）职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要求即教育背景、技能、个性等信息的清单。441职位描述职位标识职位名称日期姓名职位概要工作的基本性质主要职能或活动工作关系工作报告对象监督管理对象工作合作对象公司外部关系工作职责每一项主要工作职责决策权力直接监督权预算支配权绩效标准与工作条件每一项主要工作职责时需要达到的绩效标准442当你的时候，我就会对你的工作

14、感到完全满意职位分析信息的类型443工作活动人的行为对人的要求工作环境 机器、工具、设备及其它辅助工具绩效标准职位分析收集的信息职位分析信息的用途444招募与甄选薪酬遵守公平就业机会法律的规定发现无人承担的职责绩效评价培训职位分析收集的信息候选人的内部来源545提前的了解候选人的优势和劣势更准确的了解候选人的技能候选人对组织有更高的承诺度提高员工士气不需求很多培训和入职引导未能得到批准的员工有可能会产生不满面试那些没有被管理者考虑进去的求职者浪费时间近亲繁殖可能会导致维持现状，不思进取优点缺点通过互联网进行招募优点成本有效性比较高产生的影响保持更长的时间，吸引更多的求职者可以得到求职者迅速的回

15、应在线可以对求职者预筛选可以联系到其他找工作的网站自动的对求职者展开跟踪和评价缺点年纪较大和少数民族的员工很少使用互联网不合格的求职者让网络超载有可能会泄露求职者的个人信息546尽量详细的工作职责简短的预筛性问卷调查招募者应具备的胜任力品质表达能力协调沟通能力专业技能诚实公正观察能力自我认知能力知识面热情547与测试有关的一些基本概念评价人员甄选方法的标准：信度效度普遍适用性效用合法性648雷蒙德A诺伊等与测试有关的一些基本概念信度（reliability）指的是测试的一致性。一项有信度的测试是指一个人参加两种不同形式的同一测试时，或者是在两个不同的时候参加同一项测试时，能够得到具有一致性的测

16、试成绩。随着时间的变化，测试的结果是稳定的吗？效度（validity）衡量了某项测试正在衡量的东西是否就是你认为它应该去衡量的那种东西。这个测试衡量的是它想要衡量的东西吗？649与测试有关的一些基本概念普遍适用性在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。（三种背景：不同的处境、不同的人员样本、不同的时间段）效用甄选方式的成本与组织收益的相对大小合法性避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷650信度的估计方法重测信度估计（retest estimate）复本信度估计（equivalent form estimate）内部比较信度估计（internal comparison est

17、imate）651信度的估计方法重测信度估计（retest estimate）用同一个量表在两个不同的时间点对相同的人实施相同的测试，然后将两个得分加以比较，其大小等于两组分数的相关系数。使用的前提条件所测量的心理特性必须是稳定的遗忘和练习的效果基本上互相抵消在两次实测的间隔时期内，被试的心理特质方面没有获得更多的学习和训练652不超过6个月信度的估计方法复本信度估计（ equivalent form estimate）两个平行测验测量同一批被试所得结果的一致性程度，其大小等于同一批被试在两个复本测验上所得分数的相关系数。使用的前提条件构造出两份或两份以上真正平行的测验被试有条件接受两个测验6

18、53信度的估计方法内部比较信度估计（internal comparison estimate）测验内部所有题目间的一致性（所有题目测的是同一种心理特质；所有题目得分之间都具有较高的正相关）程度。分半信度、库德-理查逊信度、克龙巴赫a系数654效度的类型655效标关联效度（criterion-related validity） 测验对个体的效标行为（比如工作绩效）表现进行估计的有效性程度。内容效度（content validity） 测验项目所涉及的内容对欲测内容范围的代表性程度。或者说所测内容是能够相当准确地反映工作内容的一个样本。测试的类型656认知能力运动和身体能力个性和爱好不同测试所要衡

19、量的内容成就让背景核查更为有效在求职申请表中应当包括让求职者必须签署的一项声明，让他们明确地授权企业进行背景核查。最好还是依靠电话推荐来获得信息。坚持不懈并且对一些潜在的危险信号保持警惕。将求职申请表和简历做一个比较。在提问时要用一些开放性的问题。将求职者提供的推荐人作为寻找其他推荐人的一个信息源。657非结构化面试758开放式的、任意的谈话没有固定的模式和事先准备好的问题很少有答案赋分的标准结构化面试759问题清单提问顺序可能的恰当答案以及相对应的分数让面试更为有效的三个途径760使面试结构化 注意你要评价的是哪种特征避免犯面试中的各种错误让面试更为有效如何进行一个更有效的面试7611234

20、5系统化和有效性让面试结构化了解工作组织好面试营造和谐的气氛积极提问6在面试过程中做好简要的记录7结束面试8回顾面试如何设计和进行一次有效的面试结构化情境面试运用情境化问题或者行为问题来产生有效性第一步：分析职位第二步：评价职位的主要工作职责第三步：设计面试问题第四步：设计基准答案第五步：指定面试小组成员并进行面试762情境性问题工作知识性问题意愿性问题行为性问题入职引导提供的信息863公司组织结构和运营安全标准和规定熟悉工作设备员工入职引导员工福利信息人事政策日常工作P 294 核查清单新员工入职引导（employee orientation）864感觉受到欢迎开始社会化进程了解组织情况有效

21、开展工作所必需的基本信息入职引导可以帮助新员工培训的步骤8652134培训过程的四个步骤教学设计培训需求分析培训执行培训评估培训需求分析866任务分析：评估新员工的培训需求绩效分析：评估现有员工的培训需求培训需求分析在职培训（on-the-job training, OJT）在职培训让一个人通过实际操作来学习如何完成一项工作类型教练或见习职位轮换特殊任务指派优点廉价通过实际操作学习快速的反馈867在职培训8681继续跟进操作过程演示确保在职培训成功的步骤使受训者做好准备尝试操作234P 303领导组织变革的八个步骤解冻阶段树立紧迫感通过共同诊断问题调动大家的共同承诺变革阶段建立一个领导同盟树立

22、并传播愿景帮助员工做出改变巩固成果并创造更多的变革再冻结阶段通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式监控和评估变革所取得的进展869培训效果评估870培训前制定培训计划，确立评估标准培训中监控与评估培训计划的执行培训结束后对培训效果进行评估，并反馈评估结果培训效果评估评估方案设计时间序列模型（time series design）控制实验（controlled experimentation）选择衡量培训效果的类型评价受训者对培训项目的反应事实发生的学习工作中行为的转变因为培训达到的效果871绩效评价的角色直接主管人员的角色通常做实际的评价必须熟悉各种绩效评价技术了解并注意避免那些在绩效评价

23、过程中可能会出现的问题知道如何公正地进行绩效评价972有效的绩效评价9731评价绩效绩效评价的步骤界定员工所担任的职位以及工作绩效标准反馈面谈23图评价尺度法（graphic rating scale）列举出一些特征要素，同时还分别为每一个特征要素列举了绩效的取值范围。主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一项特征要素上的实际表现，然后在这个分数上画圈或打勾，再将员工在所有要素上的得分进行加总974强制分布法（forced distribution method）类似于在一条曲线上进行等级划分。在使用这种方法时，需要按照一些预定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级中。在每一个绩效等

24、级中的人员百分比并不要求一定是对称的975指定一个审查委员会对绩效排序靠后的员工的情况进行复核通过培训让评价者了解怎样才能保持客观性利用多位评价者来进行评价976行为锚定等级评价法(BARS)建立行为锚定等级评价尺度编写关键事件开发绩效维度重新分配关键事件对关键事件进行等级评价建立最终的绩效评价工具977配对比较法（paired comparison method）根据每一种特征要素，将每一位员工与其他所有员工进行配对比较。978交替排序法（alternative ranking method）举出所有需要接受评价的下属人员的名单。在被评价的某一特征方面，标注出表现最好的员工是哪一位，表现最差

25、的又是哪一位。接着，在剩下的员工中挑出表现次最好的核次最差的，以此类推，直至所有需要接受评价的员工都排列完毕979有效实施绩效评价的五项基本原则980了解绩效评价中可能存在的各种问题达成双方认同的绩效改进计划运用正确的绩效评价工具怎样避免绩效评价问题记录工作日志公平运用正确的绩效评价工具981可得性准确性易用性员工接受选择绩效评价工具的标准如何进行绩效评价面谈982根据客观的工作数据进行面谈达成一致不要指责员工鼓励员工多说话绩效评价面谈的原则绩效管理绩效管理与绩效评价的区别绩效管理是为确保实现持续性地改进而采取的一种持续性、日常性的或每周都会发生的互动和反馈绩效管理永远是以目标为导向的绩效管理

26、意味着持续性地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且（在必要的情况下）对其加以修正983有效的导师的特征自身的专业能力信任坚持的一贯性沟通能力分享控制权的意愿设定较高水平的绩效标准愿意投入导师指导关系所需要的时间和精力积极地引导自己的指导对象进入一些重要的项目、团队和工作之中10841085各方在员工的职业生涯规划中扮演的角色组织与员工沟通组织的使命、政策和程序提供培训和开发的机会，其中包括参加研讨会提供职业发展信息和职业生涯发展方案提供多种职业发展通道提供以职业发展为导向的绩效反馈提供导师指导的机会，以支持员工的成长和自我指导提供员工个人发展计划提供辅助员工从事学术型学习的方案调动（tr

27、ansfer）管理员工希望得到调动的原因丰富个人的工作经历寻求更有意义的工作获得更大的便利更好的工作时间、工作地点等能够从事可以提供更多晋升机会的工作雇主调动员工的原因当职位不再需要员工时把职位空出来用训练有素的员工去填补空缺职位让员工们能够接触更多类型的职位通过巩固职位来提高生产力1086公司政策、竞争战略和薪酬整体性的报酬战略雇主的基本任务管理层应当制订一项整体性的报酬战略。这是指构建一揽子的报酬方案其中包括工资、奖金和福利在内以产生有助于支持企业竞争战略实现的各种员工行为企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中11871188制订整体性的薪酬战略要想成功地履行自己的使命或者是获得理想的竞争

28、地位，我们公司需要做些什么（如从改善顾客服务的角度来说）？要想成功地实施这种竞争战略，需要我们的员工有什么样的行为或行动？我们公司应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？在强化这些理想行为的过程中，每一种方案的目标分别是什么？每一种薪酬方案要想实现其各自的目标，需要满足哪些可衡量的要求？我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？公平性及其对薪酬水平的影响1189外部公平性程序公平性内部公平性个人间的公平性薪酬公平的形式外部公平性一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司相同职位的薪酬水平之间的对比情况如何1190内部公平性一家公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位的薪酬水平之间的对比情况如何

29、1191个人间的公平性一家公司内部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公平1192程序公平性员工对于企业用来作出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况1193管理类职位的定价高层管理人员薪酬的决定因素在现实中，首席执行官的薪酬是由董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势，最为重要的是，企业希望自己在短期中和长期中达到一个什么样的位置1194管理类职位的定价高层管理人员薪酬的决定因素公司所给报酬基于职位的复杂程度（控制幅度、直接负责的职能部门的数量、管理层级）、企业的支付能力、高层管理人员的人力资本

30、状况股东的更为激进态度以及政府的严格监管都会对企业支付给高层管理人员的薪酬产生更为严格的制约1195管理类职位的定价高层管理人员薪酬的决定因素当今的一个总的趋势是，大多数企业，尤其是大企业，正在越来越多地将高层管理人员的薪酬与公司的财务绩效挂钩1196薪酬管理中的一些特殊问题薪酬宽带（broadbanding）将薪酬等级合并为数量更少、但是浮动范围更大的薪酬等级或薪酬宽带1197带宽价值差异越大，带宽也就越大绩效变动（差异）幅度大，带宽就应该增大企业文化中平均主义倾向越强，带宽就越小职业生涯通道的考虑：无法获得职位升迁时刻获得更多的报酬增长的机会1198薪酬管理中的一些特殊问题薪酬宽带支持与反

31、对在员工的薪酬决定方面注入了更大的灵活性将上级和下级同时纳入到同一个宽带当中来，同时还能方便将员工的薪酬进行适当的上调和下调鼓励获取必要技能和调动缺乏固定的工作职责导致新员工感到有点不踏实1199针对员工个人的奖励和认可计划绩效加薪公司根据员工个人的绩效水平高低为其提供的基本薪酬上涨12100针对员工个人的奖励和认可计划绩效加薪绩效与报酬直接相关，带来绩效的提升绩效评价过程本身值得怀疑员工的直接上级在确定绩效等级以及绩效加薪水平时，经常倾向于尽量缩小员工之间的差距12101针对员工个人的奖励和认可计划绩效加薪计划的几种选择每年一次性地将绩效加薪的总额支付给员工，而不改变员工的基本薪酬水平将一次性绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩12102专业技术类员工的奖励计划专业技术类员工运用自己所掌握的知识来帮助公司解决问题的员工律师、医生、经济学家以及工程师可用的奖励