P3E进行EPC总承包项目管理（共119）

内容容简简介介EPC项目目管管理理现现状状EPC项目目管管理理人人员员所所要要面面对对的的典典型型问问题题？？P3E软件件简简介介P3E如何何解解决决EPC项目目管管理理中中的的主主要要问问题题EPC项目目管管理理现现状状分分析析项目目计计划划停停留留在在人人工工协协调调水水平平，，存存在在内内部部协协调调困困难难、、计计划划变变动动反反映映不不够够及及时时与项项目目设设计计、、分分包包商商、、供供应应商商的的进进度度协协调调困困难难管理理是是粗粗放放型型的的，，计计划划的的细细度度达达不不到到控控制制的的要要求求企业业缺缺乏乏一一个个统统一一的的标标准准的的项项目目组组织织实实施施方方法法（（方方法法论论/知知识识库库/模模板板库库））人力力资资源源在在多多项项目目协协调调困困难难项目目投投资资、、成成本本控控制制不不够够及及时时、、精精确确项目目过过程程文文档档集集中中管管理理困困难难公司司的的一一些些散散落落的的文文档档资资料料（（规规范范、、标标准准、、以以往往的的项项目目资资料料））共共享享困困难难EPC项目目管管理理人人员员所所要要面面对对的的典典型型问问题题(一一)1.EPC项目目生生命命周周期期内内的的主主要要工工作作如如何何划划分分和和安安排排？？2.设设备备采采购购/制制造造/交交付付、、图图纸纸设设计计/交交付付进进度度如如何何和施施工工进进度度衔衔接接？？3.施施工工过过程程中中的的质质量量、、安安全全事事宜宜如如何何纳纳入入进进度度管管理理主主线线？？4.总总承承包包项项目目的的预预算算如如何何控控制制、、变变更更如如何何控控制制？？5.分分布布在在异异地地的的企企业业所所有有项项目目的的进进度度、、预预算算执执行行情情况况信信息息如如何何获获取取？？6.项项目目获获得得后后，，工工作作如如何何展展开开？？企企业业有有无无标标准准模模板板库库可可供供参参考考？？7.自自上上而而下下项项目目预预算算分分解解、、进进度度计计划划编编制制方方法法如如何何实实现现？8.项项目组织织机构设设置如何何和计划划任务职职责矩阵阵对接？？9.企企业项目目计划细细化原则则和方法法是什么么？EPC项目管理理人员所所要面对对的典型型问题(二)11.项项目进进展如何何评估？？12.任任务如如何下达达、进度度如何采采集、实实耗工时时如何采采集统计计？13.企企业各各个项目目目前的的健康状状态（进进度、费费用）如如何监控控？14.项项目预预算、实实际费用用如何分分类统计计？15.项项目过过程文档档如何收收集、控控制、归归档？10.项项目资资源团队队管理项目所需需人员如如何落实实调配？？参与多多项目的的人员任任务如何何安排？？.拟组建的的项目团团队目前前的任务务、工作作负荷如如何？企业所有有人员目目前的工工作负荷荷如何？？企业各个个项目对对各类人人力资源源需求是是什么？？有没有好的解决决方案呢呢？企业项目目管理内内容项目管理理:完美的计计划和多多项目实实施/Flawlesslyplan&executemultipleprojects资源管理理:根据企业业商业战战略安排排资源/Alignresourceswiththebusinessstrategy经验知识识库管理理:使用最好好的经验验知识库库，以达达到项目目成功的的可重复复性/Attainrepeatablesuccessthrough““bestpractices”协作:团队和项项目干系系人之间间的有效效沟通，，加速产产品进入入市场的的时间/Acceleratetime-to-marketwitheffectiveteam&stakeholdercommunications项目组合合管理:基于企业业商业战战略安排排项目或或产品计计划，以以优化投投资回报报率/Alignprojects&productswiththebusinessstrategyforoptimizedROI;Earlyidentification&resolutionofproblems工作指令令管理:准确地预预测、跟跟踪成本本和人工工费用/Accuratelyforecastandtrackcostandlaborexpenditures基于管理理角色而而设计的的P3E组件P3EProjectManagerPortfolioAnalystMethodologyManager企业级进进度/资资源/费费用分析析分派任务务更新进度度状态工工时单单采集Primavision查阅工程程状况项目/资资源/费费用ProgressReporter经验知识识库P3E项目管理理流程项目初始始化项目计划划项目结束束项目控制制经验知识识库利用项目目构造向向导快速生成成项目计计划工时单和和状态报报告风险和问问题管理理文档管理理项目实施施过程方方法经验验提炼，，形成企企业项目目实施经经验知识识库资源计划划项目进度度计划费用计划划企业标准准/PMI,CMM,IEEE,ISO协作项目初始化项目进度资源计划项目执行控制项目费用统计企业多项目分析团队协作形成企业经验知识库报表向导协作ProjectArchitect基于企业业经验知知识库快快速建立立项目计计划Web发布利用WEB发布向导导，可自自动建立立企业项项目信息息查询WEB站点ProjectManager（核心模块块）多项目管管理和进进度计划划安排,具有强有有力的资资源、问问题跟踪踪和团队队协作特特点。同时包括括:P3E软件组件件构成Primavision基于web,企业/项项目领导导层分析析工具快速分析析工程执执行状况况资源/角角色分析析管理项目初始始化计划调整整项目信息息更新P3E软件组件件构成ProgressReporter(基于WEB)多项目任任务分派派,工时单采采集,项目经理理和项目目组员协协作，组员在接接收分配配任务的的同时，，也可以以查看随随任务携携带的相相关技术术文档和和任务实实施步骤骤方法、、标准利用JAVA技术和浏浏览器可可以实现现项目团团队世界界范围内内沟通和和协作P3E软件组件件构成PortfolioAnalyst方便快捷捷直观的的多项目目、实时时的企业业级项目目进度、、资源、、费用报报告、图图表分析析工具，，MethodologyManager完备的项项目实现现过程/方法管管理套件件，可以以创建和和再利用用企业项项目管理理经验/知识库库，共享享项目成成功经验验。P3E软件组件件构成P3E3.0体系结构构PrimavisionP3Eer/ProgressReporterPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerMobileManagerP3Eer/ProgressReporterArchitecture-SystemicViewPrimaveraDBP3ePrimeContractPrimavison3.0BusinessRuleEngine(BRE)WeblogicServerPrimavisonPSFTSAPEISCustomapplicationIMPRESSXMLServerP3E/Enterprisev3.xProjectsandResourcesMethodologiesTeamplayer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersProjectManagersResourceManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersFull-timeProjectManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientPrimavisionApplicationServerBusinessRulesServerOperatingSystems:WindowsServer(NT&2K)SunSolaris(2.8)Software:BEAWeblogic6.1PresentationServerOperatingsystems:WindowsServer(NT&2K),SunSolaris(2.8)Software:Weblogic6.1,IIS,ApacheBrowserIEVersion: 5.1orhigherPlugin: Java1.3.1_0NetscapeVersion: 4.7Plugin: Java1.3.1_0PrimavisionProjectManagersResourceManagersProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientFull-timeProjectManagersWindowsClientResourceManagersTeamLeadsParttimePMsExecutivesPrimavisionEPC项目管理角角色设计/监理业主总包分包商供应商面对EPC项目管理中中的诸多事事宜，您如如何应对？？解决项目管管理问题（（1）－需需要全面的的计划－－EPC项目生命周周期内的主主要工作如如何划分和和安排？建立项目主主里程碑计计划——项项目所有任任务安排都都基于里程程碑计划时时间安排；；项目前期准准备阶段工工作计划五通一平招投标设计招投标标、监理招招投标、施施工招投标标、设备招招标、装材材招投标设计阶段计计划可研、初设设、施工图图设计、竣竣工图设计计计划设备采购、、制造阶段段计划1#机组设设备与物资资计划（含含公用系统统）2#机组设设备与物资资计划热力系统、、燃料供应应系统、除除灰系统、、水处理系系统、供水水系统、电电气系统、、热控系统统、其它土建施工阶阶段计划安装施工阶阶段计划调试阶段计计划验收移交阶阶段计划解决项目管管理问题（（1）－需需要全面的的计划－－EPC项目生命周周期内的主主要工作如如何划分和和安排？插图小肖的的图片－EPC项目各个阶阶段的主要要工作如何何划分和安安排解决项目管管理问题（（1）－需需要全面的的计划－－EPC项目生命周周期内主要要工作如何何划分和安安排？多标标段项目如如何管理解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？设计项目计计划与施工工承包商计计划同等处处理，全面面地监控图图纸设计与与供应的进进度计划安安排将设计院的的供图进度度与现场承承包商的图图纸需求计计划进行比比较分析，，从而可以以提前进行行协调，减减少甚至杜杜绝出现现现场等待图图纸的现象象。设计计划中中的图纸交交付点与承承包商的相相应的图纸纸需求作业业进行对应应。解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？将设备物资资采购计划划与施工承承包商计划划同等处理理，全面地地监控设备备物资制造造与供应的的进度计划划执行情况况将供应商的的供货进度度与现场承承包商的设设备物资需需求计划进进行比较分分析，从而而可以提前前进行协调调，减少甚甚至杜绝出出现现场等等设备施工工的现象设备物资交交货点与承承包商的设设备物资需需求作业进进行对应。。解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？在传统的项项目管理中中，在项目目实施的过过程中质量量管理的计计划往往是是完全独立立于施工计计划的，是是没有动态态时间概念念的由于质量管管理与进度度管理都具具有相同的的跟踪与实实施对象－－作业（（工序），，那就可以以通过在进进度计划的的最底层作作业中加载载合适的质质量管理的的信息，来来实现对质质量工作的的动态提醒醒与跟踪。。将质量控制制方面的要要求：质量控制点点（WHSR点）；质量量验收的四四级验收制制度及质量量监督等信信息均作为为P3E中作业的属属性在作业上加加载质量信信息后，通通过制作视视图与报表表来侧重反反映质量管管理工作需需跟踪的信信息解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？实现方法是是在P3E的编码定义义中设置相相关分类码码，具体如如下：质量控制点点（W-见证点；H-停工待检点点；S-旁站点；R-文件记录点点）验收等级（（1-一一级验收等等级（工班班）；2-二级级验收等级级（施工队队）；3-三级级验收等级级（公司））；4-四级验验收等级（（监理）））质量监督（（厂检-出厂检检验；监造造-工工厂监造；；质监-质量监监督（质量量监督站）））解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中安全事宜宜如何纳入入进度管理理主线？在传统的项项目管理中中，在项目目实施的过过程中安全全管理的计计划是往往往独立于施施工计划，，是没有动动态时间概概念的由于安全管管理与进度度管理都具具有相同的的跟踪与实实施对象－－作业（（工序），，那就可以以通过在进进度计划的的最底层作作业中加载载合适的安安全管理的的信息，来来实现对安安全管理工工作的动态态提醒与跟跟踪。将安全控制制方面的要要求：安全全检查类别别作为P3E中作业的属属性，在进进行分析时时，就可知知道哪些作作业是要进进行安全防防护、采取取安全措施施的，等等等。在作业上加加载安全信信息后，通通过制作视视图与报表表来侧重反反映安全管管理工作的的跟踪信息息（记录及及措施可采采用记事本本）。解决项目管理理问题（3））－需要全面面的计划－－施工过程中的的质量、安全全事宜如何纳纳入进度管理理主线？实现方法是在在P3E的编码定义中中设置相关分分类码，具体体如下：安全检查（C-危险控制；D-危害辨识；E-危险评价）…解决项目管理理问题（3））－需要全面面的计划－－施工过程中的的质量、安全全事宜如何纳纳入进度管理理主线？解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－总包项目的预预算如何控制制、变更管理理过程如何控控制？问题合同提交件请示/变更到货图纸进度款会议纪要往来信函TO:FROM:TransmittalNo.10日报解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－总包项目的预预算如何控制制？以一张只可定定义费用科目的展开表来全全面反映项目目的费用演变变轨迹科目愈细表明明费用管理要要求愈高表内有预算、、合同、实际际、差值四大大块预算的费用为为‘将进来’’的费用合同的费用为为‘发包/采采购的’的费费用表内任何数字字不是手填入入的，它们来来自相应的‘‘带费用’的的Expedition源文件解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－总包项目的预预算如何控制制？费用工作表科目预算费用合同费用实际费用差值11-df-111,100,0001,000,000500,000100,000工程合同/采购订货进度款/发票变更把握差值是费用控制关键解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－总包项目的预预算如何控制制？解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－总包项目的预预算如何控制制？解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？再复杂的变更更也可以定义义为两条‘线线路’四个‘‘阶段’两条‘线路’’分别对应‘‘变进’和‘‘变出’两种种不同的合同同关系四个‘阶段’’分指RFI通报并要求澄澄清阶段RFP核实并征询建建议阶段PCO提交措施及报报价阶段CO商谈及签发变变更令阶段解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？承包商--RFITrue?业主/监理RFP结束OK?承包商PCOOK?业主/监理CONNYNYY解决项目管理理问题（5））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？总承包商/业主分包商/总包业主/投资方RFIRFIRFPRFPPCOPCOCOCO变出变进解决项目管理理问题（5））

－企业分布在异地的所有项目的的进度、预算算执行情况信信息如何获取取？Portfolio管理可以基于WEB方式适时查看看项目进度、、投资执行情情况并可以对项目目进度、预算算将来的变化化趋势作出预预测查看的信息可可以是WBS等级的汇总信信息，也可以以细到作业等等级解决项目管理理问题（6））

－项目获得后，，任务如何展展开？企业有有无模板可参参考？将过去项目进进行整理存为为项目模板，，以建立企业业项目组织实实施规范将过去项目执执行过程中存存在的问题及及风险加以整整理，提升项项目模板利用用价值完善模板项目目的工期、资资源需求、费费用经验数据据，以供新项项目创建时使使用建立项目文档档模板建立不同类型型、规模的项项目模板数据据利用MethodologyManager建立企业项目目组织实施标标准经验知识识库，知识共共享对企业长长远发展十分分重要Methodology解决设计项目目管理问题（（6）

－项目立项后，，设计任务如如何展开？企企业有无模板板可参考？ProjectArchitect基于企业经验验知识库快速速建立项目计计划解决设计项目目管理问题（（7）－自上而下的预预算分解、进进度计划编制制方法如何实实现?企业项目分解解结构(EPS)解决设设计项项目管管理问问题（（7））续－EPS的作用用快速查查看项项目总总体状状态和和定义义优先先级以层次次化结结构方方式组组织工工程项项目可基于于EPS设定工工程访访问权权限控制项项目预预算，，并可可以和和实际际费用用及其其它费费用相相比较较PrimaveraEnterprise支持自自上而而下和和自下下而上上的预预算分分析比比较.设置资资金计计划,然后用用项目目实际际值和和尚需需完成成值跟跟踪项项目执执行情情况，，并根根据项项目或或EPS向上汇汇总.EPS等级进进度计计划安安排WBS等级进进度计计划安安排项目初初始阶阶段,WBS下没有有作业业的情情况下下，可可以通通过WBS节点的的预期期开始始、完完成横横道建建立计计划横横道，，计划划细化化后可可以和和详细细作业业计划划进行行比较较，以以确定定详细细计划划是否否能满满足WBS等级进进度计计划的的要求求按EPS分组的的预算算汇总总分析析EPS/WBS等级预预算变变更记记录预算变变更:定定义状状态,责任人人及其其他详详细信信息监控当当前预预算加加所有有建议议的预预算变变更定义项项目初初始预预算由于预预算变变更的的批准准，引引起当当前预预算的的改变变预算变变更可可分类类汇总总EPS/WBS等级资资金计计划来自子子工程程自下下而上上汇总总的投投资收收益计计划查看资金计划、投资收益计划差值来自子子工程程自下下而上上汇总总的资资金计计划定义每每一个个或一一组项项目月月资金金计划划EPS预算汇汇总信信息投资收收益计计划汇汇总信信息资金计计划汇汇总信信息预算vs.资金计计划预算汇汇总信信息解决设设计项项目管管理问问题（（8））－项目组组织机机构设设置如如何和和计划划任务务矩阵阵衔接接？一个企企业可可以建建立多多套OBS，OBS可以基基于企企业部部门机机构，，也可可以基基于项项目机机构可以定定义一一个OBS节点到到一个个/多多个项项目可以基基于OBS定义存存取项项目权权限一个用用户可可以分分配到到一个个/多多个OBS节点WBS节点的的访问问控制制可以以关联联便于项项目进进行团团队管管理企业组组织分分解结结构(OBS)OBS及存取取权限限示意意图张三李四王武侯亮赵小兵项目经理ProjectAdmin设计人员xxx室主任总工全部权限仅存取部分作业查看权限存取部分工程资源分配和批准工时单企业组组织结结构(OBS)定义组组织机机构层层次分配用用户到到OBS按企业业组织织机构构或项项目角角色定定义分分支节节点定义OBS节点职职责范范围解决设设计项项目管管理问问题（（9））－计划细细化原原则和和方法法是什什么？？“基于WBS，用户可可以定定义/划分分项目目范围围，决决定计计划的的详细细程度度，这这是每每个企企业项项目经经理所所必须须的”基于WBS,用户可可以定定义项项目详详细预预算和和设置置存取权权限.计划细细化展展开也也是基基于项项目WBS工作分分解结结构(WBS)*P3E的WBS在项目目组织织实施施时，，较P3显得更更加突突出细化工工程项项目在编制制详细细计划划前，，使用用WBS来划分分工程程范围围分解项项目预预算到到更细细层次次分配项项目块块到项项目团团队WBS等级的的横道道图可可以清清晰显显示一一个项项目计计划安安排和和总体体进展展定义WBS等级上上项目目所要要交付付/移移交内内容可定义义WBS等级的的赢得得值计计算方方法按工程程和WBS组织项项目可自定定义显显示栏栏位，，显示示需要要的数数据可自定定义要要显示示的项项目详详细信信息页页面，，像预预算、、资金金计划划、记记事、、产品品/文文档WBS横道可以按按WBS或任何何工程程分类类码组组织项项目P3E中WBS被赋予予了更更多的的内涵涵，WBS横道可可以脱脱离作作业而而独立立存在在，这在进进行编编制自自上而而下计计划时时十分分有价价值电力设设计项项目的的WBS划分样样例WBS层次上上的预预算分分解汇汇总可携带带EPS等级上上的预预算到到WBS等级，，以便便预算算更进进一步步分解解P3E项目计计划阶阶段主主要工工作内内容建立项项目WBS体系－－范围围管理理建立项项目/公司司OBS体系－－责任任落实实项目预预算分分解建立项项目细细分资资金计计划编制项项目详详细计计划角色/资源源需求求分析计计划可可行性性建立计计划执执行、、进度度衡量量尺度度、控控制体体系、、制度度必不可可少的的进度度更新新、汇汇报方方法、、规章章制度度的培培训计划流流程程图科目词典发布报表建立项目目标和工作范围创建OBS

和WBS创建日历建立企业资源库建立费用增加作业分配角色对项目进行进度计算是否符合项目目标？分析资源使用情况给作业/项目分析进度计算数据进度计算是否反映您的项目目标？创建一个定义临界值缩短进度工期否是是否分配资源和费用创建并分配逻辑关系创建EPS定义项目分类码分配限制条件目标项目作业的组成

作业步骤记事本/反馈角色和资源分配限制条件日历分配工期日期费用作业分类码作业类型OBS和WBS作业代码和说明逻辑关系工期和百分比类型编制详详细计计划PERTDiagram层次化化结构构的分分类码码，统统计汇汇总更更加方方便作业分类码工程分类码资源分类码作业时时间表表可以基基于EPS/WBS/作业分分类码码等进进行数数据组组织可定义义时间间标尺尺数据可可自动动向上上汇总总解决设设计项项目管管理问问题（（10）－项目资资源团团队管管理某一项项目所所需设设计人人员如如何落落实调调配？？参与多多项目目的人人员设设计任任务如如何安安排？？拟组建建的项项目团团队目目前的的设计计任务务、工工作负负荷如如何？？企业所所有人人员目目前的的设计计工作作负荷荷如何何？企业各各个项项目对对各类类人力力资源源需求求是什什么？？RBS实现企企业资资源分分类集集中化化管理理可建立立企业业的资资源RBS可定义义资源源详细细信息息，像像资源源代码码、部部门及及技能能等级级等可定义义资源源角色色，便便于资资源在在企业业项目目间的的调配配，有有利于于提高高资源源的效效率基于项项目角角色需需求组组建项项目团团队（（资源源落实实前））可分配配资源源或角角色到到作业业，特别是是在项项目计计划阶阶段，，具体体资源源没确确定情情况下下可以基基于角角色分分析资资源需需求尤尤为重重要基于项项目角角色需需求组组建项项目团团队（（资源源落实实前））可分配配资源源或角角色到到作业业，特别是是在项项目计计划阶阶段，，具体体资源源没确确定可以基基于角角色分分析资资源需需求尤尤为重重要资源落落实后后，分分析资资源强强度显示指指定资资源数数量/费用用数据据可用量量超限量量限量尚需量量实际量量显示示资资源源分分配配一次次可可以以显显示示一一个个或或一一组组资资源源/角角色色资源源落落实实后后，，分分析析资资源源强强度度当资源源被被分分配配任任务务时时，，可可以以Email提醒醒责任任人人当分分配配一一个个资资源源到到作作业业后后，，可可以以自自动动发发送送邮邮件件给给相相应应的的资资源源,或整整个个资资源源团团队队或或项项目目团团队队Primavision3.5Roleteamsdelivernotificationonrequest查看看团团队队中中所所有有角角色色落落实实情情况况EnterpriseandP3E3.5-资源源费用用计计划划功功能能加加强强-同一一资资源源单单价价在在同同一一时时间间段段可可以以设设置置多多达达5种种:资源源/费费用用直直方方图图可查查看看单个个或或一一组组作作业业资源源直直方方图图可以以基基于于人人工工或或费费用用可查查看看人人工工、、非非人人工工和和其其它它费费用用直直方方图图资源源的的任任务务表表格格可按按资资源源、、作作业业或或分分类类码码进进行行数数据据组组织织可定定义义时时间间标标尺尺自动动汇汇总总可选选择择资资源源或或费费用用*可可以以快快速速查查看看设设计计人人员员的的任任务务和和时时间间安安排排可选选择择资资源源或或费费用用解决决项项目目管管理理问问题题（（11））－项目目进进度度如如何何评评估估？？整个个项项目目进进展展如如何何评评估估？？各WBS层次次节节点点进进展展如如何何评评估估？？作业业进进展展如如何何评评估估？？WBS等级级里里程程碑碑WBS根结结点点为为项项目目设置置WBS层次次节节点点里里程程碑碑可以以设设置置WBS里程程碑碑权权重重，，进进而而取取代代作作业业完完成成进进展展，，即即WBS完成成百百分分比比和和其其包包含含的的作作业业完完成成百百分分比比汇汇总总值值可可以以不不一一致致，，使使得得项项目目进进展展统统计计更更加加有有灵灵活活性性WBS赢得得值值计计算算方方法法可为为每个个项项目目、每个个WBS设置置不不同同的的赢赢得得值值计计算算方方法法作业业步步骤骤可定定义义完完成成一一道道作作业业的的步步骤骤可设设置置每每一一作作业业步步骤骤的的权权重重及及百百分分比比每一一步步骤骤可可以以有有详详细细说说明明文文字字、、图图像像、、可可查查看看相相关关信信息息的的URL连接接，，方方便便执执行行者者实实施施EnterpriseandP3E3.5-进度度评评估估新的的自自定定义义字字段段可可以以应应用用于于作作业业步步骤骤中中:例如可以以记载步步骤开始始、结束束时间、、费用和和备注等等信息EnterpriseandP3E3.5-进度评估估创建目标计划定义临界值Enteractualstart/actualfinishdates输入实际开工/实际完工日期Applyprojectactuals进行本期进度更新Monitorpre-scheduledthresholds监控进度计算之前的临界值Addressissues提出问题Calculatetheschedule计算进度项目能准时完工吗？项目在预算范围内吗？项目资源利用是否充分？比较当前和目标项目并分析差值如果需要调整项目监控进度计算之后的临界值决定是否符合项目目标Enterresourceuse/cost输入资源使用/费用更新工程程的流程程图控制流流程图分析进度，资源，和费用数据项目进度是否滞后？用实际值

更新项目监控临界值提出问题是否生成

有问题？项目是否已完工？学习经验缩短进度工期否是是否是查看并比较当前和目标创建并分发报表否创建一个额外的目标项目增加/重新定义临界值项目的报表解决项目目管理问问题（12）－任务如何何下达？？进度、、实耗工工时如何何采集统统计？首先在P3E中按一定定周期下下发下一一阶段工工作任务务单解决设计计项目管管理问题题（12）－项目组员员通过ProgressReporter进行进度度、实耗耗工时反反馈使用JAVA技术，通通过浏览览器实现现随时随随地与项项目团队队沟通协协作ProgressReporter(基于WEB)任务分配配、工时时单采集集、进度反馈馈，项目目经理和和组员之之间非常常方便的的协作工工具,任务分配配时同时时可携带带文档模模板或参参考文档档及实施施步骤解决设计计项目管管理问题题（12）－项目组员员反馈的进进度、