物流采购供应链管理概述课件

物流·采购·供应链管理厦门20130714物流·采购·供应链管理厦门1A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心-库存管理5信息技术支持

提纲B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍A物流与供应链管理提纲B采购与供应链管理21物流与供应链管理概述1物流与供应链管理概述3“物流”概念的形成的历史回顾经济发展的三个阶段供不应求时代的企业经营重点（生产为主）供需平衡时代的企业经营重点（营销为王）供大于求时代的企业经营重点（物流主导）物流概念产生从零售管理到分销管理（日本人的物流管理）到物流管理（美国人的物流管理）日本人的物流冰山说（第三利润源泉）的流行原因及其局限日本人JIT生产的风靡原因和滥用物流的多种定义（中国理论界对物流概念的误读）“物流”概念的形成的历史回顾经济发展的三个阶段4美国的物流发展分为5个时代年代50年代60年代70年代80年代90年代表现冬眠的时代没有任何概念产供销活动分离概念化的时代消费模式（城市化）库存压力不大运输业限制成本压力技术进步军事经验发展的时代石油危机物价上涨产品积压运输业鼓励自由竞争物流革新时代宽松的政策PD到Logistics的转化JIT思想的导入新技术：运输以及信息技术外包趋势整合的时代供应链管理时代超越企业的管理精益生产原因供不应求供需趋于平衡供过于求企业竞争供应链竞争美国的物流发展分为5个时代年代50年代60年代70年代80年5日本的物流发展六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为首的零售业，要适应当时的大量生产、大量消费的要求，提出取消中间环节，建立自己的流通渠道。同时，物的流通（physicaldistribution)一词应运而生，使物流部门在流通中的地位得以巩固。这是因为无论是批发还是零售商都无法取代物流部门。八十年代以后，与美国一样开始重视采购物流，这也是Logistics的时代。日本的物流发展六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为6物流冰山说物流冰山说7物流的概念解释一：物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。现代物流：Logistics，传统物流：PhysicalDistribution

解释二：在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”物流的概念解释一：解释二：8国际物流运筹案例英国洗衣机案例HP打印机案例国际物流运筹案例9LocalFGMixRegionalFGLocalWIPCentralFGCentralWIPCentralRawMaterialandCustomproductionCustomproductionwithrawmaterialatsuppliersCostResponseTimeHiLowLowHi成本与响应时间LocalFGMixRegionalFGLocalWI10NumberofFacilitiesResponseTime仓库数量增加会缩短响应时间仓库数量与服务水平NumberofFacilitiesResponse仓库11CostsNumberoffacilitiesInventoryTransportationFacilitycosts仓库数量与成本CostsNumberoffacilitiesInven12PercentServiceLevelWithinPromisedTimeTransportationTotalCostsCostofOperationsNumberofFacilitiesInventoryFacilitiesLabor总成本最低原则PercentServiceLevelWithinP13库存管理的基本模型公式中数学符号的含义：Q=销售商需要存货的数量；AVD=每日的平均需求量；STD=每日需求的标准方差，即需求数量的波动幅度的大小；LT=前置时间，从发出订单直到货物到达的时间，包括信息传递和实体运送两部分；α=服务水平，即满足需求概率的百分比。参见表6-1服务水平与α的取值表该模型简练在下列假设条件下的：每日需求是随机的，其符合正态分布；没有固定的订购成本；一旦手中没有现货，就将丧失销售机会；销售者有服务水平的限制，即不缺货率。库存管理的基本模型公式中数学符号的含义：该模型简练在下列假设14服务水平的设定服务水平90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%α1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08服务水平的设定服务水平90%91%92%93%94%95%915库存管理中的机会成本和风险成本经济学意义下的机会成本在库存管理中具体表现为缺货损失，缺货的直接后后果是丧失销售机会，即没有能够获得应该获得销售带来的利润，间接地会造成服务水平的降低，服务水平的降低会削弱企业在市场上竞争力。增加存货量尽管能有效改善缺货状况，但是会因存货过大产生其它显见的资金成本、存货持有成本等，尤为重要的是一旦需求模式改变，过多的存货将会产生很大的风险成本，即由于过量的存货销售不出去将要降价、过期、腐烂损失。库存管理中的机会成本和风险成本经济学意义下的机会成本在库存管16供应链绩效评价指标绩效分类定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的绩效特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。

现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链绩效评价指标绩效分类定义第一层衡量指标供应链配送供应链17第一层绩效指标面向客户SCOR第一层供应链管理资产/利用供应链可靠性费用反应能力配送绩效完成率定单的完好履行定单完成提前期供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本货品卖出的成本

增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部

柔性第一层绩效指标面向客户SCOR第一层资产供应链费用反应18物流管理的基本分类：供应物流生产物流销售物流物流与供应链管理的主要内容：网络规划库存管理配送管理伙伴关系管理信息系统支持物流管理的基本分类：192物流与供应链管理的战略选择供应链系统的不稳定VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSales2物流与供应链管理的战略选择供应链系统的不稳定Volume20这是最好的状态…VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan这是最好的状态…VolumesTimeConsumerPro21这可如何管理...VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan牛鞭效应VMI这可如何管理...VolumesTimeConsumerPr22物流采购供应链管理概述课件23物流采购供应链管理概述课件24物流采购供应链管理概述课件25某跨国电子公司全球供应链管理模型连接某跨国电子公司全球供应链管理模型连接26供应链中计划（运筹）的价值CPFR全供应链范围内的计划、运营控制运筹帷幄，参加各种会议BYWEEK/BYDAY计划员（运筹员）供应链中计划（运筹）的价值全供应链范围内的计划、运营控制计划27某跨国电子企业某跨国电子企业28无限制的数量预测沟通:销售/操作全球供应计划供应限制初步生产计划CPFR协同式供应链库存管理MRPMaterialRequirementsMaterialShipmentFactorySchedulingRawMaterialsTXCVRBuildExecutionXXABStock客户优先预订单订单到达订单承诺订单承诺组装计划DCMaterialProcurementMaterialReleaseMaterialShipmentAccessories/ComponentsDistributionOperations订单到达供应限制BuildtoPlan计划推动PulltoOrder订单拉动库存计划/产能主生产计划主生产计划MaterialReleaseManufacturingProcurement需求计划Input/OutputProcess/ActivityLegend:平均服务水平TXCVRShipment供应承诺EndStateProcessArchitecture(“MakeorBreak”)ShipPlan客户计划销售计划销售配额促销计划门店分配FinancialGoalsTransportationOpportunities/Constraints装运计划配运计划MRPMaterialRequirementsDRAFTCustomers消费者SupplyPlanning全球供应链计划Manufacturing生产Supplier（供应商、外协）(Component/ODM/OEM/CEM)RegionalSales地区销售RegionalFulfillment地区组装WeeklyOrderCommittocustomerbasedonOrderPromising29无限制的数量预测沟通:销售/操作全球供应计划供应限制初步生产组装计划组装计划30物流采购供应链管理概述课件31物流采购供应链管理概述课件32供应链合作伙伴关系的产生供应链合作伙伴关系的产生33物流的自营与外包时间天发运量物流的自营与外包时间天发运量34•

相关需求

一种物品的

需求与其它物品的需求

相关

(如，对汽车来讲方

向盘的需求)•

独立需求

与其它产品

或服务没有关联

(如资本

性采购)•

间断需求•

持续需求3供应链的起点——分销业的需求判定怎样从已有的数据对需求进行挖掘?•相关需求一种物品的•独立需求与其它产品35ITC过去将来3.

季节性过去将来4.

随机性过去将来b)过去将来a)过去将来c)

需求特性1.

趋势性:过去将来2.

周期性?M2:U4:4.2-3bITC过去将来3.季节性过去将来4.随机性过去将来b36ITC几种需求预测方法

专家意见法

市场测试法

定量分析法

基于计算机的物料计划系统M2:U4:4.2-4ITC几种需求预测方法M2:U4:4.2-437ITC•

市场测试

•

人口抽样

•

试验性销售M2:U4:4.2-5•

专家意见法:

•

情景分析法

(最好、

最坏和可能的)

•

德尔菲法

注：本处教材有误!ITC•市场测试M2:U4:4.2-5•专家意见法:38ITC•

定量分析:

•

时间序列分析:

用历史数据进行预测

–

适用短期预测

•

因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因

果关系。

线性回归分析!M2:U4:4.2-6ITC•定量分析:M2:U4:4.2-639ITC•

基于计算机的物料计划系统

:

•

物料需求计划

(MPR)

•

制造资源计划

(MPRII)

•

分销资源计划(DRP)

•

企业资源计划

(ERP)M2:U4:4.2-7ITC•基于计算机的物料计划系统:M2:U4:4.240ITC

预测方法:

定量分析

时间序列分析

直观法

移动平均法

移动加权平均法

指数平滑法

趋势与季节性调整预测法因果关系分析

简单线性回归法

多元线性回归法M2:U4:4.2-9ITC 预测方法:M2:U4:4.2-9410-4-3-2-1012340402060时间

(

t

)过去将来1025303550

预测方法

回顾历史需求数据需求

需求数据

80ITCM2:U4:4.2-100-4-3-2-10123404060时间(t)过去将420-4-3-2-101234040206080时间

(

t

)过去将来需求数据1025303550直观趋势线ITC

预测方法

直观法需求M2:U4:4.2-110-4-3-2-1012340406080时间(t)过43计算移动平均法与移动加权平均法的结果时期

–4

–3

–2

–1

0平均30(总权重

=1.0)=

37.875移动平均:需求数量之和除以5ITC移动加权平均:

加权数量之和

M2:U4:4.2-12需求数量

10

25

30

35

50数量

x

权重系数

10

x

0.05

25

x

0.10

30

x

0.175

35

x

0.275

50

x

0.40加权数量

=

0.50

=

2.50

=

5.25

=

9.625

=

20计算移动平均法与移动加权平均法的结果时期平均30(总权重=44ITC0-4-3-2-101234020406080时间

(

t

)过去将来需求数据1025303550直观趋势线移动加权平均法移动平均法

预测方法

移动平均与移动加权平均法需求M2:U4:4.2-13ITC0-4-3-2-101234020406080时间(45=

50

+

0.2(10)=

50

+

2=52

时期

t上期预测值

ft

150

252预测误差

(dt

−

ft

)

实际需求

dt下期预测值

ft

+1

60+10

52

72+20

56=

52

+

0.2(20)=

52

+

4=下期预测值=

上期预测值

+

α

(上期预测误差)

=

上期预测

+

α

(实际需求

–

上期预测值）

通常...

α

值

>0.1

<0.4

目的:

减少错误

如其值过高:

对近期数据给予更高权重，但或许

会错误反应随机干扰α

=

0.2ITC

56M2:U4:4.2-15=50+0.2(10)=50+2=52 时期46需求

147第1年Y1/Q1Y1/Q2Y1/Q3Y1/Q4需求

127

155

165

130第2年Y2/Q1Y2/Q2Y2/Q3Y2/Q4需求

115

134

155

123第3年Y3/Q1Y3/Q2Y3/Q3Y4/Q4需求

118

147

160

135第4年Y4/Q1Y4/Q2Y4/Q3Y4/Q4需求

131

159

172

146第5年Y5/Q1Y5/Q2Y4/Q3Y5/Q4趋势与季节性调整预测法

项目

XYZ

的需求数据ITCM2:U4:4.2-170140120100

80

60

40

20200180160第1年第2年第3年第4年第5年需求注：Y表示年

Q表示季

下同需求第1年需求第2年需求第3年需求第4年需求第5年趋势与季节47年/季中心移动预测项目

XYZ

的需求ITCM2:U4:4.2-18

Year

/quarterDemandCentred

movingaverageSeasonal

variationY1/Q1Y1/Q2127155144Y1/Q3165143+22141Y1/Q4130139-9136Y2/Q1115135-20133Y2/Q2134133+1132Y2/Q3155132+23132Y2/Q4123134-11136Y3/Q1118137-19137Y3/Q2147140139+8需求值Trend值趋势季节性变化平均数年/季中心移动预测项目XYZ的需求ITCM2:U4:48年/季需求值中心移动平均数Centred

movingaverageTrend

Year

/quarter

Y3/Q3Demand

160Seasonal

variation

+18143Y3/Q4135145-10146Y4/Q1131148-17149Y4/Q2159151+8152Y4/Q31721544/Q4Y5/Q1Y5/Q2Y5/Q3Y5/Q4预测项目

XYZ

的需求（续）ITCM2:U4:4.2-19趋势值

142季节性变化年/季需求值中心移动平均数CentredTrend Yea4920

0604080100第1年季度:1234总计第1年第2年第3年第4年总计：平均：

季节性变化值

:

第2年+22-9-

20+1+23-

11-

19-

17-

56

+8

+8+17+18+18+81-

10-

30

-

19-

18

第3年+6+6

+20

+21第4年-

10

-9

第5年-3

01.比较趋势数据与实际需求2.计算每个季度的变化3.获得基本季节性变化

比较实际需求与趋势，计算基本季节性变化180160140120ITCM2:U4:4.2-20需求206080100第1年季度:1234总计第1年第2年第3年50预测下一季度的需求需求值

159趋势值

151152Y4/Q3172154+18156Y4/Q4Y5/Q1146147157160Y5/Q2169163+6ITCM2:U4:4.2-21年/季Y4/Q2中心移动

平均值季节性变化

+8预测下一季度的需求需求值趋势值152Y4/Q3172154+51•

多元线性回归

D=a-b1P-b2tb1,

b2=

两个回归系数P=自变量1t=自变量2•

简单线性回归

D=a-bPD=预测的需求量

即因变

量a=常数，也称截距b=斜率，也称回归系数P=自变量线性回归ITCM2:U4:4.2-24•多元线性回归•简单线性回归线性回归ITCM2:U4520-4-3-2-10123480604020时间

(

t

)过去将来需求数据预测预测误差

预测的误差需求ITCM2:U4:4.2-280-4-3-2-10123480时间(t)过去将53

预测需求的过程阶段1:

收集与分析数据ITCM2:U4:4.2-29阶段2:

增加决定性影响因素阶段

3:

管理活动 预测需求的过程ITCM2:U4:4.2-29阶段3:54订购成本

(管理性的)库存补货系统

定量补货系统

定期补货系统订购数量与交货数量

一次订购多次交付

无定额合同、框架协议或一揽子合同确定订购数量

经济订购批量

(EOQ)

库存持有成本

(资本性和物理性成本)12369ITCM2:U4:4.2-32订购成本(管理性的)库存补货系统 定量补货系统确定订购数55产品到货率：80%左右提升至95%（超越目标值）家乐福物流中心对零售店面到货率：

70%左右提升至90%左右库存天数：25天左右下降至目标值以下订单修改率：60%-70%下降至10%以下台湾雀巢与家乐福物流中心VMI4物流与供应链管理的核心——库存管理56台湾雀巢与家乐福物流中心VMI4物流与供应链管理的核心—厂商存经销商终端终端（POS）数据曲线存货量预测曲线M2补货量预测曲线D2存货量预测曲线T1补货量预测曲线T2假设：每天送货假设：每周送货存货量预测曲线M1厂商存经销商终端终端（POS）存货量补货量存货量补货量57指导经销商订货厂商订单到达

预出库

可用库存3.厂商成品入库到达

预入库

可用库存4.厂商在途库存、经销商在途库存5.厂商合并订单动态跟踪存货量厂商成品仓库厂商在途库存经销商仓库经销商在途库存终端POS实时跟踪数据指导经销商订货动态跟踪存货量厂商厂商经销商经销商终端POS实58供应输入速度

需求输出速度

库存保持多少库存?

M11:U1:1.4-1输入

过程

输出过程库存降低库存（罐中的水）的方法：控制供水管龙头的人可以直接与控制出水管龙头的人进行沟通

...更为理想的，能够与预测降雨量和掌握用水需求的人直接沟通。库存的水罐模型供应输入速度需求输出速度库存保持多少库存?M11:U159 优化库存水平

减少库存成本和品种种类

达到或超过国际质量和可追踪性标准

实现服务水平和库存周转率的最大化，同时降低失误率M11:U1:1.8-1库存主管的职责 优化库存水平M11:U1:1.8-1库存主管的职责60库存持有成本固定成本变动成本仓库折旧仓库职工工资。。。与库存数量无关资金占用成本：利息或机会成本，比例最大存储空间成本：与库存存水平成正比库存服务成本：安全及税金库存风险成本：贬值风险库存持有成本的确定成本类型成本占有库存价值的百分比仓库租金、折旧、作业成本6%（3%-10%）设备租金、折旧、能源、作业成本3%（1%-3.5%）进行额外处理的劳动力成本3%（3%-5%）借贷成本、税收、库存安全11%（6%-24%）被偷窃、挤压和废旧库存3%（2%-5%）库存持有成本合计（F)26%

订货量？

库存持有成本固定成本变动成本仓库折旧资金占用成本：利息或61$$$

式中:P=单位采购成本(即价格加上运输和其他交货成本)

F=持有成本率(以

P的百分比表示)

Q/2=平均库存(订货批量除以2)

Inventoryholdingcosts

持有成本(H)=(P)*(F)*(Q/2)M11:U2:2.6-5$$$62Orderingcosts$进行订货的办公成本

与供应商、运输商等的通信成本

订购成本(O)=(C)*(D/Q)C=单位订购成本D/Q=期内订货次数(需求量除以每次订货批量)

式中:M11:U2:2.6-6Orderingcosts$进行订货的办公成本与供应商、运63050100150200250300350400订货批量总成本=持有成本+订货成本持有成本订购成本200400成本($)PFCDEOQ2=C

=每次订货成本D

=年需求量P

=单位采购成本（单价）F

=持有成本率定量订货法订货量？总成本最小总成本最小的订货批量EOQ050100150200250300350400订货批量总成64不同订货批量计划的成本

*最小总成本需求量

(D)=1,000单位单位采购成本

(P)=$5持有成本率

(F)=20%单位订货成本

(C)=$20总成本订购成本

订货批量

y(Q)PFQ/2+CD/Q=5010015020025030035040025507510012515017520040020013410080665850425250209200*205216233250持有成本因此有...

总成本=PF

Q+CD2QM11:U2:2.6-7不同订货批量计划的成本*最小总成本需求量(D)=165在实际中:计算将库存增加至最大预定水平所需要的补充订货数量...Q1Q2Q3max.T0T1T2T3t1t2t3t0I时间检查间隔检查间隔检查间隔库存水平Ordersize=(Demandoverthereviewinterval+thelead-time)订货批量＝（检查间隔＋交货期的需求量）-(实际库存)-(在途库存)+(安全库存)

在定期检查系统中如何做M11:U2:2.7-11在实际中:计算将库存增加至最大预定水平所需要的补充订货数量.66数量时间交货期L{安全库存S再订货ROL再订货再订货再订货点固定数量斜率=Rd=数量/时间=需求或是使用速度定量订货法Rd*LS订货点(ROL)=Rd*L+S（交货期或提前期的需求量/安全库存）

模型基于以下八点假设：需求已知、均衡/供货周期已知、固定/集中到货/不允许缺货、满足需求/价格运输固定、与数量时间无关/无在途/一种商品，多种但不相关/资金可用无限需求量、订货提前期确定时，不要设计安全库存数量时间交货期L{安全库存再订货ROL再订货再订货再订货点固67在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量+安全库存

=（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存订货点(ROL)=Rd*L+S在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有在需求和订货提前期68风险共担（RiskPooling）风险共担：假如我们把不同地点的需求汇总起来，需求变异性将会降低因为当我们把不同地点的需求汇总时，来自某一位顾客的高需求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉风险共担的三个重要观点：集中存货减少了配销系统中的安全存货和平均存货变异系数愈高，从集中式配销系统中所获得的利益愈大来自风险共担的利益，决定于一市场区域和另一市场区域需求行为的相关性风险共担（RiskPooling）风险共担：69运作软件软件种类：

库存管理系统(IMS)

制造执行系统(MES)

运输执行系统(TES)运输管理系统(TMS)

仓储管理系统(WMS)

场站管理系统(YMS)5信息技术支持运作软件软件种类：5信息技术支持70供应链信息交换技术及安全问题数据交换技术:条形码和扫描系统(AIS)卫星技术无限射频技术（RF）地理信息系统（GIS）电子数据交换(EDI)互联网供应链信息交换技术及安全问题数据交换技术:71A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心-库存管理5供应链下物流管理中的两个基本话题——运输以及仓储（简介）6信息技术支持

提纲B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍A物流与供应链管理提纲B采购与供应链管理72采购成本的降低直接创造了利润！1采购与供应链管理专业体系介绍采购成本的降低1采购与供应链管理专业体系介绍73采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesBabbage首先提出了物料管理/MaterialManagement概念1915“采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”1929美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序1939Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购1951StuartHeinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能1960采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧1970石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化2000全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesBa74购买产品服务的采购支出在全部营业收入中所占的比重

50%

+

35

–

50%

25

–

35%

低于

25%

组织的例子

制造业企业第一产业-----例如，石油

工业或采掘业

公共医疗服务部门

顾问公司

采购与供应职能的地位向首席执行官或等同级别的人报告

向首席执行官的代表或等同

级别的人报告

向高级经理报告

低级角色

可能是其他部门的一部分

如果采购供应职能被赋予的职责、地位以及人员配置与它在组织中的重要性不一致，那么它对于提高成本的有效性和组织的竞争优势应该做出的潜在贡献可能失去。

采购供应职能的位置基于组织外部支出决定的采购供应职能的适当的地位购买产品服务的采购支出在 组织的例子 采购与供应职能的75英国皇家采购与供应学会(Chartered

InstituteofPurchasingandSupply)ITC联合国贸发组织/世界贸易组织UNCTAD/WTO(International

Trade

Centre)美国供应链管理专业协会(Council

of

Supply

ChainManagement

Professionals)成熟的采购与供应链学习体系英国皇家采购与供应学会ITC联合国贸发组织/世界贸易组76供应链领域的职业前景分析师运用分析和定量方法理解、预测和改进供应链过程日用品经理需要掌握关于特定市场（企业要在该市场采购相当数量的原料和服务）客户服务经理计划和指导顾客服务团队满足顾客需要，对公司运营提供支持，并与市场营销、销售、后勤和运输部门紧密合作国际物流经理与生产、市场营销和采购部门紧密合作以形成具有时间和成本优势的进、出口供应链物流服务销售员向其他公司销售运输、仓储和专门服务产品经理指导大规模生产，管理大量专业人员采购经理识别全球的原材料资源，甄选供应商，安排合同，管理现有关系供应商发展经理测量供应商绩效、识别需要改进的供应商，努力推动供应商进程的改进供应链经理评估现有程序，分析促进生产、采购、仓储、分销和财务预测现代化的机会，以满足产品顺利分销的需要系统支持经理为管理后勤信息、供应商绩效数据、原料需求和进度安排提供分析支持运输经理管理自由运输商、第三方运输商和合同运输商，以保证及时运入和运出和成本的优化供应链领域的职业前景分析师运用分析和定量方法理解、预测和改进77采购竞争力塑造采购与供应链管理流程采购竞争力塑造采购与供应链管理流程78支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值ITCM

供应定位模型：４类采购项目HNL瓶颈日常关键杠杆M4:U2:2.2-4影响/供应机会/风险等级（1）采购品项的专业分类——知己过程支出80%的项目=20%的价值20%的项目=879（1）采购品项的专业分类——知己过程（1）采购品项的专业分类——知己过程80物流采购供应链管理概述课件81你们的业务战略一致吗？供应商与企业进行业务往来很方便吗？企业的付款记录以及财务稳定性的总体情况如何？供应商是否能从与企业的交往中获益？企业是否在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力？你们的业务战略一致吗？82供应商对一个买方的感知

一个供应商针对同一产品为不同买

方提供不同的价格：$

25

–

对买方

A$

15

–

对买方

B$

10

–

对买方

C$

8

–

对买方

D供应商每单位的固定成本为

$7

变动成本为

$2你认为该供应商对各个买方的感知如何？让供应商的初始报价“靠谱”，如何激发积极性是有价值的！2515810供应商对一个买方的感知$25–对买方A$83I/SO/R

等级ITC你的压倒一切的目标... ...是增加杠杆项目M4:U2:2.2-10增加支出

支出瓶颈降低风险日常

关键降低风险

杠杆I/SO/RITC你的压倒一切的目标...M4:U2:2.284现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应供应方-采购方关系/合同连续图谱ITCM4:U3:3.1-1内供与外包供应商转换成本现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应供85THANKS!武文红86THANKS!武文红86物流·采购·供应链管理厦门20130714物流·采购·供应链管理厦门87A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心-库存管理5信息技术支持

提纲B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍A物流与供应链管理提纲B采购与供应链管理881物流与供应链管理概述1物流与供应链管理概述89“物流”概念的形成的历史回顾经济发展的三个阶段供不应求时代的企业经营重点（生产为主）供需平衡时代的企业经营重点（营销为王）供大于求时代的企业经营重点（物流主导）物流概念产生从零售管理到分销管理（日本人的物流管理）到物流管理（美国人的物流管理）日本人的物流冰山说（第三利润源泉）的流行原因及其局限日本人JIT生产的风靡原因和滥用物流的多种定义（中国理论界对物流概念的误读）“物流”概念的形成的历史回顾经济发展的三个阶段90美国的物流发展分为5个时代年代50年代60年代70年代80年代90年代表现冬眠的时代没有任何概念产供销活动分离概念化的时代消费模式（城市化）库存压力不大运输业限制成本压力技术进步军事经验发展的时代石油危机物价上涨产品积压运输业鼓励自由竞争物流革新时代宽松的政策PD到Logistics的转化JIT思想的导入新技术：运输以及信息技术外包趋势整合的时代供应链管理时代超越企业的管理精益生产原因供不应求供需趋于平衡供过于求企业竞争供应链竞争美国的物流发展分为5个时代年代50年代60年代70年代80年91日本的物流发展六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为首的零售业，要适应当时的大量生产、大量消费的要求，提出取消中间环节，建立自己的流通渠道。同时，物的流通（physicaldistribution)一词应运而生，使物流部门在流通中的地位得以巩固。这是因为无论是批发还是零售商都无法取代物流部门。八十年代以后，与美国一样开始重视采购物流，这也是Logistics的时代。日本的物流发展六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为92物流冰山说物流冰山说93物流的概念解释一：物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。现代物流：Logistics，传统物流：PhysicalDistribution

解释二：在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”物流的概念解释一：解释二：94国际物流运筹案例英国洗衣机案例HP打印机案例国际物流运筹案例95LocalFGMixRegionalFGLocalWIPCentralFGCentralWIPCentralRawMaterialandCustomproductionCustomproductionwithrawmaterialatsuppliersCostResponseTimeHiLowLowHi成本与响应时间LocalFGMixRegionalFGLocalWI96NumberofFacilitiesResponseTime仓库数量增加会缩短响应时间仓库数量与服务水平NumberofFacilitiesResponse仓库97CostsNumberoffacilitiesInventoryTransportationFacilitycosts仓库数量与成本CostsNumberoffacilitiesInven98PercentServiceLevelWithinPromisedTimeTransportationTotalCostsCostofOperationsNumberofFacilitiesInventoryFacilitiesLabor总成本最低原则PercentServiceLevelWithinP99库存管理的基本模型公式中数学符号的含义：Q=销售商需要存货的数量；AVD=每日的平均需求量；STD=每日需求的标准方差，即需求数量的波动幅度的大小；LT=前置时间，从发出订单直到货物到达的时间，包括信息传递和实体运送两部分；α=服务水平，即满足需求概率的百分比。参见表6-1服务水平与α的取值表该模型简练在下列假设条件下的：每日需求是随机的，其符合正态分布；没有固定的订购成本；一旦手中没有现货，就将丧失销售机会；销售者有服务水平的限制，即不缺货率。库存管理的基本模型公式中数学符号的含义：该模型简练在下列假设100服务水平的设定服务水平90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%α1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08服务水平的设定服务水平90%91%92%93%94%95%9101库存管理中的机会成本和风险成本经济学意义下的机会成本在库存管理中具体表现为缺货损失，缺货的直接后后果是丧失销售机会，即没有能够获得应该获得销售带来的利润，间接地会造成服务水平的降低，服务水平的降低会削弱企业在市场上竞争力。增加存货量尽管能有效改善缺货状况，但是会因存货过大产生其它显见的资金成本、存货持有成本等，尤为重要的是一旦需求模式改变，过多的存货将会产生很大的风险成本，即由于过量的存货销售不出去将要降价、过期、腐烂损失。库存管理中的机会成本和风险成本经济学意义下的机会成本在库存管102供应链绩效评价指标绩效分类定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的绩效特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。

现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链绩效评价指标绩效分类定义第一层衡量指标供应链配送供应链103第一层绩效指标面向客户SCOR第一层供应链管理资产/利用供应链可靠性费用反应能力配送绩效完成率定单的完好履行定单完成提前期供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本货品卖出的成本

增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部

柔性第一层绩效指标面向客户SCOR第一层资产供应链费用反应104物流管理的基本分类：供应物流生产物流销售物流物流与供应链管理的主要内容：网络规划库存管理配送管理伙伴关系管理信息系统支持物流管理的基本分类：1052物流与供应链管理的战略选择供应链系统的不稳定VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSales2物流与供应链管理的战略选择供应链系统的不稳定Volume106这是最好的状态…VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan这是最好的状态…VolumesTimeConsumerPro107这可如何管理...VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan牛鞭效应VMI这可如何管理...VolumesTimeConsumerPr108物流采购供应链管理概述课件109物流采购供应链管理概述课件110物流采购供应链管理概述课件111某跨国电子公司全球供应链管理模型连接某跨国电子公司全球供应链管理模型连接112供应链中计划（运筹）的价值CPFR全供应链范围内的计划、运营控制运筹帷幄，参加各种会议BYWEEK/BYDAY计划员（运筹员）供应链中计划（运筹）的价值全供应链范围内的计划、运营控制计划113某跨国电子企业某跨国电子企业114无限制的数量预测沟通:销售/操作全球供应计划供应限制初步生产计划CPFR协同式供应链库存管理MRPMaterialRequirementsMaterialShipmentFactorySchedulingRawMaterialsTXCVRBuildExecutionXXABStock客户优先预订单订单到达订单承诺订单承诺组装计划DCMaterialProcurementMaterialReleaseMaterialShipmentAccessories/ComponentsDistributionOperations订单到达供应限制BuildtoPlan计划推动PulltoOrder订单拉动库存计划/产能主生产计划主生产计划MaterialReleaseManufacturingProcurement需求计划Input/OutputProcess/ActivityLegend:平均服务水平TXCVRShipment供应承诺EndStateProcessArchitecture(“MakeorBreak”)ShipPlan客户计划销售计划销售配额促销计划门店分配FinancialGoalsTransportationOpportunities/Constraints装运计划配运计划MRPMaterialRequirementsDRAFTCustomers消费者SupplyPlanning全球供应链计划Manufacturing生产Supplier（供应商、外协）(Component/ODM/OEM/CEM)RegionalSales地区销售RegionalFulfillment地区组装WeeklyOrderCommittocustomerbasedonOrderPromising115无限制的数量预测沟通:销售/操作全球供应计划供应限制初步生产组装计划组装计划116物流采购供应链管理概述课件117物流采购供应链管理概述课件118供应链合作伙伴关系的产生供应链合作伙伴关系的产生119物流的自营与外包时间天发运量物流的自营与外包时间天发运量120•

相关需求

一种物品的

需求与其它物品的需求

相关

(如，对汽车来讲方

向盘的需求)•

独立需求

与其它产品

或服务没有关联

(如资本

性采购)•

间断需求•

持续需求3供应链的起点——分销业的需求判定怎样从已有的数据对需求进行挖掘?•相关需求一种物品的•独立需求与其它产品121ITC过去将来3.

季节性过去将来4.

随机性过去将来b)过去将来a)过去将来c)

需求特性1.

趋势性:过去将来2.

周期性?M2:U4:4.2-3bITC过去将来3.季节性过去将来4.随机性过去将来b122ITC几种需求预测方法

专家意见法

市场测试法

定量分析法

基于计算机的物料计划系统M2:U4:4.2-4ITC几种需求预测方法M2:U4:4.2-4123ITC•

市场测试

•

人口抽样

•

试验性销售M2:U4:4.2-5•

专家意见法:

•

情景分析法

(最好、

最坏和可能的)

•

德尔菲法

注：本处教材有误!ITC•市场测试M2:U4:4.2-5•专家意见法:124ITC•

定量分析:

•

时间序列分析:

用历史数据进行预测

–

适用短期预测

•

因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因

果关系。

线性回归分析!M2:U4:4.2-6ITC•定量分析:M2:U4:4.2-6125ITC•

基于计算机的物料计划系统

:

•

物料需求计划

(MPR)

•

制造资源计划

(MPRII)

•

分销资源计划(DRP)

•

企业资源计划

(ERP)M2:U4:4.2-7ITC•基于计算机的物料计划系统:M2:U4:4.2126ITC

预测方法:

定量分析

时间序列分析

直观法

移动平均法

移动加权平均法

指数平滑法

趋势与季节性调整预测法因果关系分析

简单线性回归法

多元线性回归法M2:U4:4.2-9ITC 预测方法:M2:U4:4.2-91270-4-3-2-1012340402060时间

(

t

)过去将来1025303550

预测方法

回顾历史需求数据需求

需求数据

80ITCM2:U4:4.2-100-4-3-2-10123404060时间(t)过去将1280-4-3-2-101234040206080时间

(

t

)过去将来需求数据1025303550直观趋势线ITC

预测方法

直观法需求M2:U4:4.2-110-4-3-2-1012340406080时间(t)过129计算移动平均法与移动加权平均法的结果时期

–4

–3

–2

–1

0平均30(总权重

=1.0)=

37.875移动平均:需求数量之和除以5ITC移动加权平均:

加权数量之和

M2:U4:4.2-12需求数量

10

25

30

35

50数量

x

权重系数

10

x

0.05

25

x

0.10

30

x

0.175

35

x

0.275

50

x

0.40加权数量

=

0.50

=

2.50

=

5.25

=

9.625

=

20计算移动平均法与移动加权平均法的结果时期平均30(总权重=130ITC0-4-3-2-101234020406080时间

(

t

)过去将来需求数据1025303550直观趋势线移动加权平均法移动平均法

预测方法

移动平均与移动加权平均法需求M2:U4:4.2-13ITC0-4-3-2-101234020406080时间(131=

50

+

0.2(10)=

50

+

2=52

时期

t上期预测值

ft

150

252预测误差

(dt

−

ft

)

实际需求

dt下期预测值

ft

+1

60+10

52

72+20

56=

52

+

0.2(20)=

52

+

4=下期预测值=

上期预测值

+

α

(上期预测误差)

=

上期预测

+

α

(实际需求

–

上期预测值）

通常...

α

值

>0.1

<0.4

目的:

减少错误

如其值过高:

对近期数据给予更高权重，但或许

会错误反应随机干扰α

=

0.2ITC

56M2:U4:4.2-15=50+0.2(10)=50+2=52 时期132需求

147第1年Y1/Q1Y1/Q2Y1/Q3Y1/Q4需求

127

155

165

130第2年Y2/Q1Y2/Q2Y2/Q3Y2/Q4需求

115

134

155

123第3年Y3/Q1Y3/Q2Y3/Q3Y4/Q4需求

118

147

160

135第4年Y4/Q1Y4/Q2Y4/Q3Y4/Q4需求

131

159

172

146第5年Y5/Q1Y5/Q2Y4/Q3Y5/Q4趋势与季节性调整预测法

项目

XYZ

的需求数据ITCM2:U4:4.2-170140120100

80

60

40

20200180160第1年第2年第3年第4年第5年需求注：Y表示年

Q表示季

下同需求第1年需求第2年需求第3年需求第4年需求第5年趋势与季节133年/季中心移动预测项目

XYZ

的需求ITCM2:U4:4.2-18

Year

/quarterDemandCentred

movingaverageSeasonal

variationY1/Q1Y1/Q2127155144Y1/Q3165143+22141Y1/Q4130139-9136Y2/Q1115135-20133Y2/Q2134133+1132Y2/Q3155132+23132Y2/Q4123134-11136Y3/Q1118137-19137Y3/Q2147140139+8需求值Trend值趋势季节性变化平均数年/季中心移动预测项目XYZ的需求ITCM2:U4:134年/季需求值中心移动平均数Centred

movingaverageTrend

Year

/quarter

Y3/Q3Demand

160Seasonal

variation

+18143Y3/Q4135145-10146Y4/Q1131148-17149Y4/Q2159151+8152Y4/Q31721544/Q4Y5/Q1Y5/Q2Y5/Q3Y5/Q4预测项目

XYZ

的需求（续）ITCM2:U4:4.2-19趋势值

142季节性变化年/季需求值中心移动平均数CentredTrend Yea13520

0604080100第1年季度:1234总计第1年第2年第3年第4年总计：平均：

季节性变化值

:

第2年+22-9-

20+1+23-

11-

19-

17-

56

+8

+8+17+18+18+81-

10-

30

-

19-

18

第3年+6+6

+20

+21第4年-

10

-9

第5年-3

01.比较趋势数据与实际需求2.计算每个季度的变化3.获得基本季节性变化

比较实际需求与趋势，计算基本季节性变化180160140120ITCM2:U4:4.2-20需求206080100第1年季度:1234总计第1年第2年第3年136预测下一季度的需求需求值

159趋势值

151152Y4/Q3172154+18156Y4/Q4Y5/Q1146147157160Y5/Q2169163+6ITCM2:U4:4.2-21年/季Y4/Q2中心移动

平均值季节性变化

+8预测下一季度的需求需求值趋势值152Y4/Q3172154+137•

多元线性回归

D=a-b1P-b2tb1,

b2=

两个回归系数P=自变量