卓越绩效自评报告课件

PEM之自评师培训

卓越绩效自评

陈金柱2010年10月14日

PEM之自评师培训

陈金柱组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程结果产品结果财务和市场结果以员工为本结果领导结果领导战略策划以顾客为关注焦点测量、分析和知识管理以员工为本过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解驱动改进和创新以顾客为关注焦点的结果组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程结果产品结果财务绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标设立支持愿景的战略目标1.1b沟通和组织绩效高层领导评审并驱动改进和创新4.1测量和分析建立绩效测量与分析系统2.2战略展开设立驱动战略目标实现、监测行动计划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测4.2信息、知识和信息技术的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享4.1c绩效改进&6.2c工作过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效7结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标1.1b标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系1.1高层领导者1.2治理和社会责任2.1战略制定2.2战略展开3.2顾客的声音3.1顾客契合4.1组织绩效的测量、分析和改进4.2信息、知识和信息技术的管理5.1员工契合6.2工作过程管理和改进6.1工作系统5.2员工环境标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系1.1高层领导者卓越绩效评价简介1、卓越绩效评价及其分类

2、卓越绩效评价－从组织概述开始

3、卓越绩效评审的尺度

4、评分指南（成熟矩阵）

5、评价思路和步骤卓越绩效评价简介1、卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。1、卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价的分类审核从评价的主体角色看：卓越绩效评价的分类审核2、卓越绩效评价－从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。注：限在3000字以内。2、卓越绩效评价－从组织概述开始组织概述是组织a.组织的环境主要产品和服务及其交付方式、途径组织文化（使命、愿景和价值观）员工基本情况主要的技术和设备设施法规和政策环境b.组织的关系组织结构和治理结构关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制a.竞争环境－行业内或市场中的竞争地位－超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外类似过程比较性数据的获取资源；获取局限b.战略挑战－关键业务、运营和人力资源的战略挑战和优势c.绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法P.1组织概况P.2组织面临的挑战组织概述a.组织的环境a.竞争环境P.13、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法

如何应对要求？展开：指方法应用的范围、程度

在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效

连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果学习和整合天道酬勤！3、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法理解卓越绩效模式之七：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如战略策划、顾客和市场了解、以人为本等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。水平Levels趋势Trends对比Comparisons整合Integration结果（Results）理解卓越绩效模式之七：方法展开学习、整合在评审时，必“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进”

“评价、改进和创新、分享”

修炼学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进”学习“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。方法（什么方法/如何做）展开（实施到什么范围/程度）学习（如4、评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)4、评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统分数过程50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

分数过程50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理系统－－灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作目标走向成熟过程的几个阶段第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理系统的初型，未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。战略和运作目标第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。战略和运作目标第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作目标理解卓越绩效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。(T)没有对比性信息。(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。(Le)没有或极少显示趋势的数据。(T)

没有或极少对比性信息。(C)在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

(I)30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。(Le)处于取得良好趋势的初期阶段。(T)处于获得对比性信息的初期阶段。(C)在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)

评分指南（成熟矩阵）－结果分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)10%,分数结果50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。(Le)在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I)

70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。(Le)大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。(I)

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。(Le)在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。(T)在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。(C)经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

(I)分数结果50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多组织概述5、评价思路和步骤

优势改进机会关键因素工作表与条款相关的“关键因素”标准对该条款的要求评分指南申报材料对该条款的描述

打出得分百分比提炼摘录切入/引导＋知识、经验等对照先找出要点，再写成“汉堡包”组织概述5、评价思路和步骤优势关键因素工作表与条款相关的波多里奇汉堡包观察到的事实实例由此会有什么结果引自申请材料对照关键因素、标准和价值观来推论如何和为什么：

实例和图表基于标准：申请者所做或没做的波多里奇汉堡包观察到的事实实例由此会有什么结果引自申请材料对好的评语实例：+6.2.1a)公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系，如：与9家A类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、技术三位一体的顾客关系机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全过程服务，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。-10.2只提出总的顾客满意度结果，没有按不同顾客群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：+6.2.1a)公司改进了顾客关系管理-10.2只提出总的顾客满意度结果

评语好的评语实例：不好的评语实例：评语以5%步长上移或下移从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于15%－－使用中间分评审组分差＝20%,25％－－讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30%－－强制讨论决定综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合

50%意味着优势、改进机会平分秋色

50%的“过程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致

50%的“结果”表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）评分以5%步长上移或下移从50%档次切入合议规则：评审组分差小于开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式

1自我评价的定义与准则

2自我评价的一般流程

3“学习”循环

4卓越绩效之路开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式

1自我评价的定义自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：1)

简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；以及其他调查表类的评价准则。2)

全面的准则，如：美国《卓越绩效准则》、以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。1自我评价的定义与准则自我评价（Self-assessment）是组织什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。“黑匣子”管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓一步到位：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用《卓越绩效准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。循序渐进：对于管理基础相对较薄弱，又担心准则太复杂、太费时间的企业，初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距（例如使命、愿景和价值观的缺失），直接制订并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表（如卓越绩效评价表）在组织内进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体、系统的评价。自我评价的准则与方式自我评价的准则与方式评价2自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、应答材料第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享评价2自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。第一步：领导决策第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。要安排好时间、场所，一般需要3-7天。以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5组织治理和社会责任结果第二天：4.3顾客与市场；4.7.1顾客与市场的结果；4.7.2财务结果；4.4资源；4.7.3资源结果；第三天：4.5过程管理；4.7.4过程有效性结果；4.6测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议*每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例深圳评审计划案例第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；自我评价计划实例深与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开、学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。与管理层研究讨论第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进编写自我评价报告提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。编写自我评价报告第八步：制定并实施改进和创新计划召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。行动计划第八步：制定并实施改进和创新计划行动计划基于自我评价的“一菜两吃”基于自我评价，实施改进和创新基于自我评价，撰写申报材料基于自我评价的“一菜两吃”基于自我评价，实施改进和创新世界级的方法全面展开卓越的结果1000分550分0分有效、系统的方法很好的展开基于事实、系统的评价－改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比偶然的方法孤立的信息无结果或很差500分600分20012002311312成熟度什么时候可以申报质量奖了呀？获奖组织得分分布3“学习”循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ世界级的方法1000分550分0分有效、系统的方4卓越绩效之路稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第五步：撰写“组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价第八步：制定并实施改进和创新计划第九步：“学习循环”与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也”

“山水之乐，得之心而寓之酒也"4卓越绩效之路稳步导入，水到渠成“醉翁之意不在酒，在乎山美国国家质量奖计划主任：哈里·S·赫兹结束语：挑战卓越绩效卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来……无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架…………即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处……这份准则正在你的手中……它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。美国国家质量奖计划主任：哈里·S·赫兹结束语：挑战卓越绩

PEM之自评师培训

卓越绩效自评

陈金柱2010年10月14日

PEM之自评师培训

陈金柱组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程结果产品结果财务和市场结果以员工为本结果领导结果领导战略策划以顾客为关注焦点测量、分析和知识管理以员工为本过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解驱动改进和创新以顾客为关注焦点的结果组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程结果产品结果财务绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标设立支持愿景的战略目标1.1b沟通和组织绩效高层领导评审并驱动改进和创新4.1测量和分析建立绩效测量与分析系统2.2战略展开设立驱动战略目标实现、监测行动计划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测4.2信息、知识和信息技术的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享4.1c绩效改进&6.2c工作过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效7结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标1.1b标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系1.1高层领导者1.2治理和社会责任2.1战略制定2.2战略展开3.2顾客的声音3.1顾客契合4.1组织绩效的测量、分析和改进4.2信息、知识和信息技术的管理5.1员工契合6.2工作过程管理和改进6.1工作系统5.2员工环境标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系1.1高层领导者卓越绩效评价简介1、卓越绩效评价及其分类

2、卓越绩效评价－从组织概述开始

3、卓越绩效评审的尺度

4、评分指南（成熟矩阵）

5、评价思路和步骤卓越绩效评价简介1、卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。1、卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价的分类审核从评价的主体角色看：卓越绩效评价的分类审核2、卓越绩效评价－从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。注：限在3000字以内。2、卓越绩效评价－从组织概述开始组织概述是组织a.组织的环境主要产品和服务及其交付方式、途径组织文化（使命、愿景和价值观）员工基本情况主要的技术和设备设施法规和政策环境b.组织的关系组织结构和治理结构关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制a.竞争环境－行业内或市场中的竞争地位－超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外类似过程比较性数据的获取资源；获取局限b.战略挑战－关键业务、运营和人力资源的战略挑战和优势c.绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法P.1组织概况P.2组织面临的挑战组织概述a.组织的环境a.竞争环境P.13、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法

如何应对要求？展开：指方法应用的范围、程度

在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效

连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果学习和整合天道酬勤！3、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法理解卓越绩效模式之七：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如战略策划、顾客和市场了解、以人为本等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。水平Levels趋势Trends对比Comparisons整合Integration结果（Results）理解卓越绩效模式之七：方法展开学习、整合在评审时，必“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进”

“评价、改进和创新、分享”

修炼学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进”学习“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。方法（什么方法/如何做）展开（实施到什么范围/程度）学习（如4、评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)4、评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统分数过程50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

分数过程50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理系统－－灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作目标走向成熟过程的几个阶段第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理系统的初型，未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。战略和运作目标第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。战略和运作目标第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作目标理解卓越绩效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。(T)没有对比性信息。(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。(Le)没有或极少显示趋势的数据。(T)

没有或极少对比性信息。(C)在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

(I)30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。(Le)处于取得良好趋势的初期阶段。(T)处于获得对比性信息的初期阶段。(C)在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)

评分指南（成熟矩阵）－结果分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)10%,分数结果50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。(Le)在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I)

70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。(Le)大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。(I)

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。(Le)在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。(T)在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。(C)经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

(I)分数结果50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多组织概述5、评价思路和步骤

优势改进机会关键因素工作表与条款相关的“关键因素”标准对该条款的要求评分指南申报材料对该条款的描述

打出得分百分比提炼摘录切入/引导＋知识、经验等对照先找出要点，再写成“汉堡包”组织概述5、评价思路和步骤优势关键因素工作表与条款相关的波多里奇汉堡包观察到的事实实例由此会有什么结果引自申请材料对照关键因素、标准和价值观来推论如何和为什么：

实例和图表基于标准：申请者所做或没做的波多里奇汉堡包观察到的事实实例由此会有什么结果引自申请材料对好的评语实例：+6.2.1a)公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系，如：与9家A类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、技术三位一体的顾客关系机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全过程服务，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。-10.2只提出总的顾客满意度结果，没有按不同顾客群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：+6.2.1a)公司改进了顾客关系管理-10.2只提出总的顾客满意度结果

评语好的评语实例：不好的评语实例：评语以5%步长上移或下移从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于15%－－使用中间分评审组分差＝20%,25％－－讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30%－－强制讨论决定综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合

50%意味着优势、改进机会平分秋色

50%的“过程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致

50%的“结果”表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）评分以5%步长上移或下移从50%档次切入合议规则：评审组分差小于开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式

1自我评价的定义与准则

2自我评价的一般流程

3“学习”循环

4卓越绩效之路开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式

1自我评价的定义自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：1)

简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；以及其他调查表类的评价准则。2)

全面的准则，如：美国《卓越绩效准则》、以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。1自我评价的定义与准则自我评价（Self-assessment）是组织什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。“黑匣子”管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓一步到位：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用《卓越绩效准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。循序渐进：对于管理基础相对较薄弱，又担心准则太复杂、太费时间的企业，初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距（例如使命、愿景和价值观的缺失），直接制订并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表（如卓越绩效评价表）在组织内进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体、系统的评价。自我评价的准则与方式自我评价的准则与方式评价2自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、应答材料第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享评价2自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层