管理学原理讲义-课件

管理学原理讲义海南大学政治与公共管理学院庞京城管理学原理讲义海南大学政治与公共管理学院管理学概况管理学的学科体系

学科门类：理、工、农、医、法、文、史、哲、经、管、教、军共12大门类。管理学一级学科：下设管理科学与工程、工商管理、农林经济管理、公共管理、图书情报与档案管理4个一级学科。工商管理二级学科：工商管理、市场营销、会计学、财务管理、人力资源管理、旅游管理公共管理二级学科：行政管理、公共事业管理、劳动与社会保障、土地资源管理管理学概况管理学的学科体系主要参考书目《管理学》，芮明杰高等教育出版社.《管理学》，（美）斯蒂芬.罗宾斯著，人民大学出版社《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经济科学出版社《管理学》，周三多主编，高等教育出版社《管理学》，邢以群著，浙江大学出版社主要参考书目《管理学》，芮明杰高等教育出版社.推荐参考书目《西方管理学名著提要》，孙耀君，江西人民出版社，1999年《竞争优势》，《竞争战略》，波特著，华夏出版社《第五项修炼》，彼特·圣吉著，上海三联书店《知识资本运营论》，企业管理出版社《竞争大未来》，哈梅尔与普拉哈拉德，昆仑出版社《未来的组织》，四川人民出版社《中国企业留神十大陷阱》，钟朋荣著，河南人民出版社。《第五代管理》，查尔斯·M·萨维奇著，珠海出版社推荐参考书目《西方管理学名著提要》，孙耀君，江西人民出版社，学术刊物1.管理世界国务院发展研究中心2.经济管理社科院工业经济研究所3.外国经济与管理上海财经大学4.中外管理中国科学技术协会5.企业管理中国企业管理协会6.中国行政管理中国行政管理学会学术刊物1.管理世界国务院发展研究中心教学与考核安排期末考试（闭卷笔试）70%平时作业、课堂发言与出勤情况30%教学与考核安排期末考试（闭卷笔试）70%第一章管理、管理者和管理学学习目的掌握管理、效率与效益、管理基本职能等基本概念；了解管理者的分类、管理者的基本素质；掌握管理学的性质特点；认识管理学的价值。教学重点什么是管理与管理职能？管理者应当具备什么样的素质？为什么说管理是科学又是艺术？

第一章管理、管理者和管理学学习目的留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”;“圈”;“未完成的事业”;“成功”;台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事管理启示留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

管理启示留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这一、管理(Management)的含义和特点人、人性、人类活动与管理“在人类的历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”

—PeterDruke问题导引：管理是什么？管理是一种职业吗？管理有什么特点？管理要做什么？做好管理工作需要掌握什么技能？一、管理(Management)的含义和特点人、人性、人类活1，管理的含义（1）关于管理定义的各家之言德鲁克：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。孔茨：管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。罗宾斯：管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。1，管理的含义（1）关于管理定义的各家之言管理的含义（2）我们的认识综合各家之说，管理都强调了过程及过程中的职能，又强调了效率。所以，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置协调人、财、物、信息等资源，以有效实现既定目标的过程。管理的含义（2）我们的认识管理定义多样化的原因●

管理科学的不成熟性—100多年历史●

研究立场、方法、角度的不同●

管理是个历史概念●

管理的内涵极其丰富

现代管理学认为：管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用组织资源，以有效实现目标的过程。●

管理的内容是协调●

管理的实质是组织实现其目标的一种手段●

管理的作用在于它的有效性管理定义多样化的原因●管理科学的不成熟性—100多年历史管理工作：具有共性特征的关键要素管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境管理的核心任务是决策管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具管理工作：具有共性特征的关键要素管理是为在集体中工作的人员谋2，管理的特征（1）管理的目的性管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而有明显的目的性。（2）管理的组织性管理的载体就是组织，因为个体的能力总是有限的。（3）管理的人本性人本性即以人为本。在管理中要以人为中心，把尊重人、理解人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象和组织的重要资源。2，管理的特征（1）管理的目的性管理的特征（4）管理的创新性指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。（5）管理的科学性管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人民从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法，然后利用这些理论来指导自己的实践，并在实际中验证和丰富。因此，管理是一门科学。（6）管理的艺术性艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。要因地制宜地将管理知识与管理实践相结合。管理的特征（4）管理的创新性3，管理的性质管理的性质即管理的二重性。是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系下进行的，体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

3，管理的性质管理的性质即管理的二重性。是马克思主义关于管二、管理职能研究思路：法约尔(Fayol)于本世纪初首次论述了管理的职能：计划、组织、指挥、协调与控制。计划——组织——领导——控制

二、管理职能研究思路：法约尔(Fayol)于本世纪初首次论述管理的基本过程计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样）管理的基本过程计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措管理工作过程：

PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估管理工作过程：

PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制不同层次管理人员的工作差异高层计组领控不同管理层次与每种职能的

时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%不同管理层次与每种职能的

时间分布组织计划领导控制基层管理者成功的管理者与有效的管理者沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%

成功的管理者与有效的管理者沟通传统HR网络19%传统管理13管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能管理层次与管理技能高层管理人员三、管理者及其素质管理者的任务是设计和维护一种环境，使身处其中的人们能在组织中协调的工作，从而有效的实现组织的目标。操作工：组织中从事具体业务，不承担监督职责的人。例如：工人、厨师、教师、医生、营业员等。管理者：组织中指挥别人完成具体任务的人，显著特点是有下属汇报工作。例如厂长、校长、处长等。管理者的分类按组织中的地位：高层、中层、低层。按在组织中的作用：业务、人事、财务、行政等。三、管理者及其素质管理者的任务是设计和维护一种环境，使身处其管理者的角色

在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。管理者的角色在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的管理者的角色在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。管理者的角色在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播管理者的角色在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。

管理者的角色在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者管理者的素质一个人的素质通常包括品德、知识水平和能力三大方面。品德是推动个人行为的主观力量，决定了一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，他决定了一个人的实际工作能力。（素质：who.why,how）管理者的素质：品德：责任感和管理意愿，良好的精神素质。知识：政治、经济、法律、工程技术。能力：技术技能、人际技能、概念技能。管理者培养和提高自己的管理技能的途径：教育和实践。管理者的素质一个人的素质通常包括品德、知识水平和能力三大方面开展管理工作所需的管理技能

概念性技能(ConceptualSkill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。开展管理工作所需的管理技能概念性技能(Conceptual开展管理工作所需的管理技能人际关系技能(HumanSkill)——与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

技术性技能(TechnicalSkill)——指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。“将者，智、信、仁、勇、严也。”开展管理工作所需的管理技能人际关系技能(HumanSkil四、管理学：科学还是艺术？1、管理学及其学科体系2、管理学的特点不精确性：没有精确的函数关系，管理是科学也是艺术的原因。综合性：集中多门学科的知识实践性：管理对象的复杂性和管理环境的多变性发展性：随着社会和科技的发展而不断进步3、学习管理学的必要性社会的需要个人的需要四、管理学：科学还是艺术？1、管理学及其学科体系管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。都必须做好人员激励工作都要坚持基本的管理思想和管理原则

管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、课后练习以小组为单位就“

Whatdomanagersreallydo?”

访谈一位管理者。某公司李总经理在听完老师关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：①“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？”②“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”你能帮他解决困惑吗？课后练习以小组为单位就“Whatdomanagers本章思考题人类具有悠久的管理实践，为什么管理学科属于一门新兴的学科？如何理解管理实践、管理思想和管理理论三者的辨证关系。管理工作的职能有哪些？我们学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。管理者与领导者有什么联系和区别？成为管理者需要培养哪些素质和技能？本章思考题人类具有悠久的管理实践，为什么管理学科属于一门新兴第二章管理理论的发展学习目标：通过本章学习，使大家了解管理理论发展的基本过程，掌握泰罗的科学管理理论，法约尔的一般管理理论，理解韦伯的行政组织理论，了解管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理以及当代具有代表性的管理理论。教学重点：管理理论产生的背景；管理理论对管理实践的影响。第二章管理理论的发展学习目标：趣味阅读有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。趣味阅读有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求管理启示正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。

管理启示正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工第一节古典管理理论科学是经过整理的知识。运用科学的方法去发展知识就应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际，这些概括或假设就称为原则。理论就是将概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行分类。第一节古典管理理论科学是经过整理的知识。古典管理理论产生的背景古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。经过产业革命后，科学技术有了较大的发展，许多新发明开始出现，但是管理仍处于师傅带徒弟的方式，经验和主观臆断盛行，缺乏科学的依据。传统的经验管理越来越不适应管理实践的需要。为了适应生产力发展的需要，改善管理的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论。

古典管理理论产生的背景古典管理理论形成于19世纪末20世纪初管理理论的演进（时间维度）古代管理工业革命科学管理人际关系-行为科学二战后的管理丛林战略、系统和权变理论企业文化理论变革与创新管理理论的演进（时间维度）古代管理不同时期管理理论关注的重点

19世纪末20世纪初形成的古典管理理论20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论二战之后形成的管理理论丛林20世纪80年代的管理比较研究20世纪90年代的战略管理与管理反思21世纪初的企业家时代管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程不同时期管理理论关注的重点19世纪末20世纪初形成的古典管一、泰罗的科学管理理论泰罗被称为“科学管理之父”。其代表作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等，在这些书中他系统地提出了科学管理思想。泰罗在工作中发现，许多工人往往表现出故意偷懒，磨洋工，工作效率很低；即使实行计件工资制，由于雇主在工人提高生产后就降低计件单价，也造成工人不愿多做工作，实行有组织的偷懒，生产效率仍难以进一步提高。泰罗认为，谋求提高生产率，生产出较多的产品是完全可能实现的，关键在于要确定一个工作日的合理工作量。一、泰罗的科学管理理论泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理理论的主要观点（1）工作定额（2）差别计件工资制（3）职能工长制（4）计划职能与执行职能相分离（5）例外原则（6）大饼原理科学管理理论的主要观点（1）工作定额科学管理理论体系示意图科学管理理论体系示意图二、法约尔的一般管理法约尔和泰罗是同一时代的人，是古典管理理论在法国的最杰出的代表。他长期担任公司的总经理。由于所处地位的关系，他研究的对象和泰罗的有所不同，泰罗着重于车间、工场的生产管理研究，而法约尔着重于企业全面经营的研究。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，经营并不等于管理。经营是引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了管理。他的代表作是《一般管理与工业管理》。

二、法约尔的一般管理法约尔和泰罗是同一时代的人，是古典管理法约尔一般管理理论的主要思想1，企业经营活动有六大类：技术活动——指生产、制造、加工等；商业活动——指购买、销售、交换等；财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；安全活动——指维护设备和保护职工的安全等；管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔一般管理理论的主要思想1，企业经营活动有六大类：法约尔一般管理理论的主要思想2，管理的五个基本职能法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质。他对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

法约尔一般管理理论的主要思想2，管理的五个基本职能法约尔一般管理理论的主要思想3，管理十四项原则分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；公平的报酬；集权；等级链及跳板制度；秩序；平等；保持人员的稳定；首创精神；集体精神。法约尔提出的这些原则，过去曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好它们，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。

法约尔一般管理理论的主要思想3，管理十四项原则法约尔“桥”MCDBEAF法约尔“桥”三、韦伯的行政组织理论韦伯与泰罗、法约尔是同一时代人，是德国的古典管理理论代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是在《社会组织与经济组织理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。

三、韦伯的行政组织理论韦伯与泰罗、法约尔是同一时代人，是德韦伯管理思想的主要内容1，把人类社会的权威划分为三种基本类型：即传统型、魅力型和法理型。2，确定了现代行政体系的基本原则：（1）提出理性化的基本原则和观念；（2）管理组织必须按照科层制设立；（3）按照法理性认同原则进行组织的权力管理；（4）管理遵循对事不对人的原则；（5）行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定。

韦伯管理思想的主要内容1，把人类社会的权威划分为三种基本类第二节行为科学理论20世纪初，资本主义世界经济进入了一个新的时期，生产规模扩大，社会化大生产程度提高，新技术成就广泛应用于生产部门，新兴工业不断出现。同时，社会经济中劳资矛盾进一步加剧，工人不满和对抗的情绪日益严重。在这种情况下，古典管理理论重物轻人，强调严格管理的思想，已不能适应新的形势要求。一些管理学者从进一步提高劳动生产率的角度，把人类学、社会学、心理学等运用到企业管理中去，从20世纪20年代开始逐渐形成了行为科学理论。第二节行为科学理论20世纪初，资本主义世界经济进入了一行为科学理论所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。

行为科学理论所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生一、人际关系学说梅奥(Mayo，1880—1949)，原籍澳大利亚，后移居美国。1926年被哈佛大学聘为教授，是人群关系理论及行为科学的代表人物，从事心理学和行为科学研究，他的代表作为《工业文明中人的问题》，本书总结了他亲身参与和指导的霍桑试验及其他几个试验的研究成果，详细地论述了人群关系理论的主要思想。梅奥是继泰罗和法约尔之后，对近代管理思想和理论的发展作出重大贡献的学者之一。

一、人际关系学说梅奥(Mayo，1880—1949)，原籍人际关系学说的主要论点1.职工是“社会人”而不仅仅是“经济人”；2.正式组织中存在着“非正式组织”；3.新型的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率；所谓新型的领导能力，是指领导者能够区分事实和感情，能够在生产效率和职工们的感情之间取得平衡的能力。人际关系学说的主要论点1.职工是“社会人”而不仅仅是“经济二、X理论和Y理论麦格雷戈在他所著的《企业的人性方面》一书中，提出了有名的“X理论—Y理论”的人性假定。“X理论”的要点是：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。二、X理论和Y理论麦格雷戈在他所著的《企业的人性方面》一书X理论和Y理论Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然的。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。X理论和Y理论Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的三、行为科学的发展管理的重点是“Ｘ”→“Ｙ”，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。领导的主要职能是指导和服务，要让下属担当具有挑战性的工作，赋予更多的责任和自主权，让员工参与管理和决策。强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。三、行为科学的发展管理的重点是“Ｘ”→“Ｙ”，创造一个使行为科学的发展1，马斯洛（Maslow）需求层次理论的要点（1）人是有需求的，只有尚未满足的需求才能影响行为。（2）需求是有层次的，一种需求得到满足，会出现另一种满足。行为科学的发展1，马斯洛（Maslow）需求层次理论的要点需求层次理论

自我实现（施展才能，实现理想↗自我创造、自我发展）

尊重（自尊，自信）↗社交（社交，归属感）↗

安全（伤病，事故）↗

生理（生活，生殖）需求层次理论自我实现（施展才能，实现理想行为科学的发展2，赫兹伯格（Herzberg）双因素理论在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟~不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。保健因素：没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。激励因素：没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。

保健不满←――－→没有不满激励满意←――――→没有满意行为科学的发展2，赫兹伯格（Herzberg）双因素理论战略崇高目标风格人员技能结构制度7‘S模型战略崇高目标风格人员技能结构制度7‘S模型四、“管理丛林”现象产生背景二战之后经济发展对提高效率提出新的要求：卖方市场向买方市场转变、经营观念的变化；科技的发展为管理发展提出挑战、提供思想和方法；（系统论，耗散结构论等）对“人”本性认识的不断加深，如巴纳德“决策人”—组织目标+个人目标；西蒙“管理人”—非程序化决策。四、“管理丛林”现象产生背景四、“管理丛林”现象1961年12月，孔茨的论文、美国《管理学会杂志》、将管理理论分为六种：管理过程学派、经验或案例学派、行为学派、社会系统学派、决策学派、数学学派。引发讨论的问题有：存在“管理丛林”现象吗？要不要走出“管理丛林”？怎样走出“管理丛林”?四、“管理丛林”现象1961年12月，孔茨的论文、美国《管理四、“管理丛林”现象1962年在美国洛杉矶加利福尼亚大学举行了讨论会，孔茨任主席。讨论的结果：经验学派的代表人物戴尔：否认管理普遍性观点：1、世界上管理最好的三个组织—新泽西标准石油公司、罗马天主教会、共产党，三个组织领导能互换吗？2、不存在普遍适用的管理人员—军人、企业家、政府官员。西蒙：不存在“管理丛林”：得益于系统理论，为系统理论做贡献。企业家布朗：听不懂，“先生们，坦白的说，我对讨论中的大部分都不能理解”。四、“管理丛林”现象1962年在美国洛杉矶加利福尼亚大学举行关于“管理丛林”现象讨论的结果：1980年，孔茨又发表《再论管理理论的丛林》；他认为管理学分为11个学派：管理过程学派、经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会系统学派、决策学派、数学（管理科学）学派、社会技术系统学派、系统学派、权变学派、经理人角色学派关于“管理丛林”现象讨论的结果：管理过程学派过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己起去实现既定的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。后来还有孔茨。管理人员在管理活动中执行着计划组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织达到其计划的目标。

管理过程学派过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让社会系统学派

该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。社会系统学派该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是巴纳德的主要贡献①提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果。人们个人办不到的许多事，协作就可办到。②分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流。③提出了权威接受理论。过去的学者是从上到下解释权威的，认为权威都是建在等级系列活组织地位基础上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能接受，需具备一定的条件。④对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并致力于实现协作努力工作。巴纳德的主要贡献①提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观经理角色学派代表人物明茨伯格，1939.9出生于较富裕家庭里父亲是一小制造公司总经理；小时侯，对父亲的工作十分不解，对签收文件，与人谈话，产生疑问？作博士论文时，小时侯的疑问又浮现，选此题目作博士论文，其导师就此问了政府官员，肯定了其想法，承担了此课题。主要观点:经理的三类角色：人际关系，信息方面，决策方面。经理角色学派代表人物明茨伯格，1939.9出生于较富裕家庭经验（案例）学派代表人物德鲁克，（PeterDrucker）原籍奥地利，后移居美国。1929成为英国一家不列颠银行的报纸通讯员和经济分析师。1937躲纳粹，移居美国，先后任GM，克莱斯勒，IBM的顾问，1942，在纽约大学商学院任教授，1945创管理咨询公司。主要观点①

管理者要权衡长期和短期利益；②树立目标并将目标传达给相关人员→目标管理；③鼓励员工，通过协调沟通信息来整合企业活动；④确立评价标准；⑤使员工的成长和发展。经验（案例）学派代表人物德鲁克，（PeterDrucker权变理论学派代表人物：弗雷德.E.菲得勒。在芝加哥大学获博士学位，毕业后留校任教，1951到伊利诺伊大学任心理学教授，1969到华盛顿大学任教。100多篇论文和4部著作。权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。

权变理论学派代表人物：弗雷德.E.菲得勒。在芝加哥大学获博士决策理论学派决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。主要观点：①管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。②上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提，包括价值前提和事实前提，使之贯彻组织意图。③主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。④管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。⑤把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。决策理论学派决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。系统管理理论学派系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。主要观点：组织是环境大系统的分系统、又由许多分系统组成。强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。系统管理理论学派系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯“管理丛林”形成的原因人性假设经济人→社会人→自我实现人→复杂人；无限理性→有限理性人①提出所有备选方案②预测方案的结果③依据一定的价值体系比较结果。不可能的原因：理性的局限性；未来的不确定性，个人价值观的差异，偏好“管理丛林”形成的原因人性假设“管理丛林”形成的原因语义，基本概念的理解组织，领导，管理；对管理的定义：基本看法先验的假设；对原则的误解；管理学者不愿意相互了解“管理丛林”形成的原因语义，基本概念的理解组织，领导五、当代管理理论的进展企业再造所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义揭示了企业流程再造的核心。来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。五、当代管理理论的进展企业再造五、当代管理理论的进展学习型组织学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。五、当代管理理论的进展学习型组织学习型组织要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：（1）系统思考；系统思考是五项修炼的核心，强调把各个独立、片断的实践联系起来看，以发现其内在的互动关系。（2）自我超越；自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注于创造自己最理想境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。（3）改善心智模式（4）建立共同愿景；所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。（5）团队学习；团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方式。唯有大家一起学习、成长、超越和进步，才能让组织免遭冲击，创造持续佳绩。学习型组织要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的学习经典管理理论的基本思路理论产生的背景是什么？理论提出者有什么特点？理论提出者遵循了什么样的分析思路？提出者采取了何种解决办法？这种解决办法的效果如何？存在哪些值得改进的问题？这种理论在今天的利用价值如何？学习经典管理理论的基本思路理论产生的背景是什么？管理理论的侧重点侧重于效率——科学管理理论；一般组织管理理论；管理科学理论；流程再造理论。侧重于效果——决策科学理论；系统科学理论；战略管理，权变管理。侧重于人——人际关系学说；行为科学；企业文化；人性化管理。管理理论的侧重点侧重于效率——科学管理理论；一般组织管理理论复习思考题1.泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？3.人际关系学说的主要观点有哪些？4.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？5.某同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？6.除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。复习思考题1.泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？第三章计划【学习目标】通过本章学习，同学们应了解计划及目标的含义，计划工作的特征和作用，理解决策的含义、分类、方法，掌握计划、决策的程序，目标管理的概念、基本过程和特征。教学重点1，计划的特征和作用2，决策的程序和方法3，目标管理在管理实践中的应用第三章计划【学习目标】趣味阅读有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”

趣味阅读有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了管理启示一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就是组织企业员工进一步理解企业的目标，以及有效地实现企业目标的方法。管理启示一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标第一节计划与计划工作一、计划与计划工作的概念

“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制定计划工作的过程。第一节计划与计划工作一、计划与计划工作的概念计划与计划工作计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划与计划工作计划工作有广义和狭义之分。计划与计划工作计划工作的内容描述为“5W1H”：What（whattodo）—做什么？目标。Why（whytodo）—为什么做？原因。Who（whotodo）—谁去做？人员。When（whentodo）—何时做？时间。Where（wheretodo）—何地做？地点。How（howtodo）—怎样做？手段。计划与计划工作计划工作的内容描述为“5W1H”：二、计划工作的特征计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面：1.计划工作的目的性；2.计划工作的首位性；3.计划工作的普遍性；4.计划工作的经济性；5.计划工作的创造性。二、计划工作的特征计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面三、计划工作的作用1.计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响；2.有利于组织目标的实现；3.计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理；4.计划设立目标，有利于进行控制。三、计划工作的作用1.计划可以预知未来的不确定因素，减少变化四、计划工作的原则综合平衡原则承诺原则限定因素原则改变航道（修正）原则灵活性原则四、计划工作的原则五、计划的类型1，纵向目标体系宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）五、计划的类型1，纵向目标体系纵向目标体系（1）宗旨。任何组织活动都有一定的目的和任务，宗旨就是一个组织最基本的目标，它是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。纵向目标体系（1）宗旨。任何组织活动都有一定的目的和任务，MISSION举例IBM

——IBMmeansservice.

AT&T——

Ourbusinessisservice.

Sears——ServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.

FordQualityisjob1.

McDonald’s——Quality,Service,Cleanliness,Values.

Motorola——Tobethebestcorporationintheworld.

MISSION举例IBM——IBMmeansservi分析和生成MISSION的思路我们希望我们的公司成为什么样的公司？如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？我们希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？分析和生成MISSION的思路我们希望我们的公司成为什么样的德鲁克的观点我们的企业是什么？·谁是我们的顾客？·顾客在哪里？·顾客买些什么？·顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么?德鲁克的观点我们的企业是什么？纵向目标体系（2）目标。目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在一定条件下要达到的预期结果。确定目标本身也是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。纵向目标体系（2）目标。目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立纵向目标体系（3）战略。战略一词来自于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，来决定组织未来的发展方向，总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现。纵向目标体系（3）战略。战略一词来自于军事用语，是指通过对交纵向目标体系（4）战术目标。一般表现为具体的政策，程序，规划，预算。战术目标是组织在决策时或处理问题时管理艺术的具体体现。战术目标体现管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。战术目标的种类有很多，一个组织的各个部门都要制定各部门相应的具体目标，制定这些目标时要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。纵向目标体系（4）战术目标。一般表现为具体的政策，程序，规划2，其他划分方法（1）按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。（2）根据职能部门把计划划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。（3）按计划范围的广度可将计划划分为战略计划、策略计划和作业计划。2，其他划分方法（1）按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、六、计划工作的程序1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定备选方案5.评价备选方案6.选择可行方案7.拟订派生计划8.编制预算六、计划工作的程序1.估量机会第二节决策一、西蒙与决策学派简介

HerbertA·Simon管理就是决策

第二节决策一、西蒙与决策学派西蒙与决策学派

生平：美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。西蒙与决策学派生平：美国管理学家和社会科学家，在管理学、经西蒙与决策学派主要著作有：《管理行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯伯格等合写）、《人的模型》（1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行为科学中的决策理论》（1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（1960）、《人工的科学》（1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《发现的模型》（1977）、《思维的模型》（1979）等。西蒙与决策学派主要著作有：决策学派的理论观点管理就是决策。“管理人”代替“经济人”。决策满意化与次优化。决策是一个过程。程序化决策与非程序化决策。决策中的价值要素和事实要素。决策学派的理论观点管理就是决策。决策学派的理论观点1，管理就是决策。

任务开始前的抉择+任务的执行2，“管理人”代替“经济人”。“理性”的“经济人”，可以在复杂的现实世界中，从各种备选方案中找出最有利于自己经济利益的最优方案。“有限理性”的“管理人”，在决定自己行动时，不考虑真实世界的全部关联和现象，只考虑那些自己认为最要紧的、最关键的因素。“管理人”在决定是否从事一项行动时，很大程度上不依赖于理性分析，往往受心理因素的影响：决策学派的理论观点1，管理就是决策。决策学派的理论观点3、决策满意化与次优化。最优化的基本条件：列出所有备选方案考察所有可能后果统一的价值准则决策学派的理论观点3、决策满意化与次优化。决策学派的理论观点次优化的原因：决策人的知识有限。决策人的计算能力有限。决策人对物的注意力有限。人的想象力有限。实际生活和决策环境的高度的不确定性、复杂性和多边性。决策人主观效用和追求的多目标的不一致性，而且往往是相互矛盾。科学方法的合理性有限。决策学派的理论观点次优化的原因：决策学派的理论观点4、决策是一个过程。

Simon认为，决策过程属于一个连续的统一体，这一连续区间的范围从高度的结构化到高度的非结构化。这个过程可以被分为四个阶段：情报阶段、设计阶段、选择阶段、实现阶段(情报→设计→抉择→审查)。对决策者来说，通常的决策程序包括：发现问题、确定目标、收集情报、探索方案、方案选定和决策执行等几个阶段。决策学派的理论观点4、决策是一个过程。决策学派的理论观点5、程序化决策与非程序化决策。程序化—日常的例行事务。非程序化—一次性的、新出现的、战略决策。6、决策中的价值要素和事实要素。目标的确定与目标的实现，价值要素不能通过检验和实验来判断其真伪。而事实要素是可以通过检验来确定其真伪。决策学派的理论观点5、程序化决策与非程序化决策。二、决策的概念、特征与基本要素决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的特点有：1）目标性；2）可行性；3）选择性；4）满意性；5）过程性；6）动态性。

二、决策的概念、特征与基本要素决策是指人们为实现既定的目标，决策的概念、特征与基本要素一个完整的决策包括：决策者；至少两个以上的可供选择的方案；存在决策者无法控制的若干状态；可以测知各个方案与可能出现的状态相对应的结果；衡量各种结果的价值标准。决策的概念、特征与基本要素一个完整的决策包括：决策的概念、特征与基本要素决策要素：

①决策主体（Decisionbody）②备选方案(Decisionoption)③不可控因素（Uncontrollablefactors）④结果（consequence）决策的概念、特征与基本要素决策要素：三、决策的类型1.根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策2.根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策3.根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策4.根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策5.根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策三、决策的类型1.根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为四、决策的程序1.发现问题2.确定目标3.拟定备选方案4.评估、选择决策方案5.方案的执行与反馈

四、决策的程序1.发现问题五、决策过程

情报阶段设计阶段选择阶段实现阶段审查阶段

五、决策过程情报阶段决策过程

1、判断问题---认识和分析问题确实需要解决的问题：洞察力.预见性.敏感性问题的出处.原因：因素，信息，真正的原因2、确定决策目标问题明确后，还要指出问题是不是能解决。（若因客观环境条件的限制，尽管知道存在问题，也无能为力，决策过程结束）若有解，则要确立决策目标：在一定环境条件下，根据预测，判断所能希望得到的结果决策过程1、判断问题---认识和分析问题决策过程

3、拟订可供选择的行动方案创造力和想象力经验与常识什么也不做也是选项之一4、选择满意方案并付诸实施

*风险不可消除：不可控，不确定因素.*最优是不可能的：次优化.5.监督与反馈

决策过程3、拟订可供选择的行动方案六、决策的方法1.定性决策法定性决策法又称软方法，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。主要有：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法等。六、决策的方法1.定性决策法头脑风暴法(BrainStorm)头脑风暴法是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不做任何评价；建议越多越好；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。头脑风暴法(BrainStorm)头脑风暴法是邀请一些业内名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。通常管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧德尔菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那幺就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种策划方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精通策划的业务操作。专家的意见得出结果后，策划人需要对结果进行统计处理。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响策划的准确性。

德尔菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用决策的方法2.定量决策法定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。主要有：确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法三种。决策的方法2.定量决策法决策的方法1，确定型决策方法决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：量本利分析法和线性规划法等。量本利分析法——就是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。通常也称为“盈亏分析法”。决策的方法1，确定型决策方法决策的方法线性规划法线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其步骤是：先确定影响目标大小的变量；然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找出一组能使目标函数达到最优的可行解。决策的方法线性规划法决策的方法2，风险型决策方法风险型决策是指决策者能预知各种自然状况出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。其特点是：根据概率计算期望值，但无论采用哪个方案，都存在着一定的风险。风险型决策主要采用决策树法。决策的方法2，风险型决策方法决策的方法决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用△表示。决策的方法决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，决策的方法非确定型决策方法在比较和活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需要采用非确定型决策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等。决策的方法非确定型决策方法决策的方法某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表3-1。问企业选择哪种方案？决策的方法某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有决策的方法小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。决策的方法小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法决策的方法方案销路好销路一般销路差A．新建生产线300140-80B．改进生产线220160-30C．与其他单位合作1208010决策的方法方案销路好销路一般销路差A决策的方法大中取小法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。仍以上例，A方案的最大收益为300，B方案的最大收益为220，C方案的最大收益为120。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。决策的方法大中取小法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法决策的方法最小最大后悔值法。管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。这种方法就是使后悔值最小的方法，决策时，首先计算各方案在自然状态下的后悔值（后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值的差额），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。决策的方法最小最大后悔值法。管理者在选择了某种方案后，如果将决策的方法方案销路好销路一般销路差A．新建生产线02090B．改进生产线80040C．与其他单位合作180800决策的方法方案销路好销路一般销路差A决策的方法从表中计算结果可以看出，A方案的最大后悔值为90，B方案的最大后悔值为80，C方案的最大后悔值为180。经过比较，B方案的最大后悔值最小，因此选择B方案。决策的方法从表中计算结果可以看出，A方案的最大后悔值为90，第三节目标与目标管理一、目标的概念与特点二、目标管理的概念与特点三、目标管理的基本过程四、目标管理的局限性第三节目标与目标管理一、目标的概念与特点一、目标的概念与特点1.目标的概念任何一个组织要想生存，都要有一定的任务和使命，即组织的目标。目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的最终结果。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。对于组织管理来说，目标是管理行动的出发点，是组织内部各项管理活动的依据；同时目标又是管理行动的归宿，是判断一个组织管理有效性和合理性的标准。一、目标的概念与特点1.目标的概念一、目标的概念与特点2.目标的特点（1）目标的层次性（2）目标的网络性（3）目标的多样性（4）目标的时间性（5）目标的可考核性一、目标的概念与特点2.目标的特点二、目标管理的概念与特点1.目标管理的概念目标管理创始于20世纪50年代的美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”，并对目标管理的原理做了较全面地概括。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。二、目标管理的概念与特点1.目标管理的概念二、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。二、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以概括为：二、目标管理的概念与特点2.目标管理的特点（1）目标管理强调以目标网络为基础的系统管理；（2）目标管理强调“自我控制”；（3）目标管理促使权力下放；（4）目标管理注重成果。二、目标管理的概念与特点2.目标管理的特点目标管理体系示意图

高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠——──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠————部门目标┠——──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃——┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃