第七章规划与开发

第七章信息系统规划与开发先行案例：福克斯梅尔公司控告SAP1996年8月，美国特拉华州（delaware）福克斯梅尔公司宣布破产清算。在随后的清算过程中，一位破产受托管理人巴特·布朗，以重大疏忽为由，控告该公司的软件供应商——德国SAP公司，要求赔偿5亿美元。巴特·布朗在递交给特拉华州地区法庭的报告中说：该公司的软件供应商——德国SAP公司的欺诈和疏忽导致了福克斯梅尔这个一度兴旺发达的、资产价值50亿美元的、批发药品的配送公司最终倒闭；该公司向福克斯梅尔公司保证，它的ERP-R/3系统十分适合于福克斯梅尔公司的大批量配送业务和复杂的价格需求；系统安装后，其容量限制使得只能对福克斯梅尔公司的23个配送仓库中的6个起作用。巴特·布朗认为，正是由于该系统并未起作用，才导致了福克斯梅尔公司的破产。但是，SAP公司的律师认为，这些理由非常荒谬，虽然，该公司的ERP-R/3产品存在缺陷，但不是福克斯梅尔公司破产的根本原因，该公司没有使用ERP-R/3产品前，本来就已经深陷危机，他们希望通过使用ERP-R/3产品来改善其经营不善的情况，显然即使使用了ERP-R/3也回天无力。面对这样比较特殊的指控，法官认为SAP公司不能负主要责任。信息系统开发失败后，用户指控软件开发商的情况并不多见，媒体报道的几乎都是成功案例。你认为这该案例中，SAP公司是否应该负责？你认为造成这种法律纠纷的原因是什么？本章内容第一节信息系统战略第二节信息系统战略规划第三节信息系统开发的风险管理第四节IT外包第一节信息系统战略一、信息系统的进化过程二、企业信息系统战略对企业战略的影响三、信息系统战略结构框架一、信息系统的进化过程美国管理信息系统专家诺兰（Richard.L.Nolan）通过对西方200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。诺兰的六阶段进化模型预算费用

阶段1初装阶段2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟阶段1、初装阶段计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当作打字机使用。在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。初装阶段特点：（1）组织中只有个别人具有使用计算机的能力；（2）该阶段一般发生在一个组织的财务部门。2、蔓延阶段

企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。

于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。

但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。蔓延阶段特点：

数据处理能力得到迅速发展；

出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；

计算机使用效率不高等。3、控制阶段

在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。此时，企业IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标。

在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。控制阶段特点

成立了一个领导小组；

采用了数据库（DB）技术；这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。4、集成阶段

在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立基础数据库，并建成集成的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。

不过，这样的集成所花费的成本会更高、时间更长，而且系统更不稳定。集成阶段特点：

建立集中式的DB及相应的IS；增加大量硬件，预算费用迅速增长。

5、数据管理阶段

企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。

这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。

6、成熟阶段

到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性，前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机。诺兰模型的预见性，被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。

该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。二、企业信息系统战略对企业战略的影响企业战略（BusinessStrategy,BS）是关于企业长期发展的计划，是组织领导者关于组织概念的集合。20世纪80年代，信息战略理论在美国诞生。美国信息管理学者SynnottW.R.和GruberW.H.在1981年出版的《信息资源管理：80年代的机会与战略》一书中首次探讨了信息战略问题。从那时起，信息战略逐步引起企业重视并进入企业实践领域，成为与财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略和生产战略等同等重要的职能战略。Doherty将信息系统战略定义为：识别要实施的、基于计算机的应用软件组合的过程，它既与公司战略高度组合，又能创造超过竞争对手的优势。要确定信息系统的战略，按照波特的理论，首先应对信息系统进行产业内的要素分析，即信息系统将会如何影响三个方面的基本产业要素：产品与服务；市场分销渠道及客户行为；生产、分销或服务的经济性。企业的信息系统战略对企业战略的影响与支持可以归结为：1、企业信息系统战略能够通过实施全面优化的供应链管理，快速响应顾客需求，减少各环节的延误，为企业内部及其合作伙伴建立有效的资源配置，同时扩大企业的生产规模和销售渠道，从而使企业取得成本竞争优势；2、企业信息系统战略能够帮助企业通过信息网络了解顾客的个性化需求，并利用信息技术调整生产线迅速完成定制化生产，使企业实现基于战略信息系统的柔性制造，从而推动企业差异化战略的实现；3、企业信息系统战略能够帮助企业迅速准确地搜集客户信息，并对客户的信息进行分析和挖掘，从而使企业能够很好的把握客户行为，有效地占领目标市场。信息系统战略不等同于信息技术的简单应用，企业不应该将其竞争战略仅局限在信息技术上。因为信息技术的高速发展变化使企业通过引进信息技术赢得竞争优势的努力难以实现，除非企业能够确信此项信息技术不容易被竞争对手复制。信息系统战略需要与企业的主导文化和突出品性相适应，因此开发合适的信息系统战略需要重视与领会企业的基本特质与内在价值，需要认识企业这一整体各部分的内在关系，需要认清由企业未来战略引出的“预期的”信息系统战略与能够鉴别企业积极要素和消极要素的“现实的”信息系统战略的区别。三、信息系统战略结构框架目前对信息系统战略结构的研究主要是运用框架（framework）这一工具。框架是一种概括性模型，它揭示信息系统战略的组成要素和结构关系，说明信息系统如何适应企业获取竞争优势的目标。有人提出了一种将各种框架合理组织的框架，该框架由意识、机会和位置三类框架组成。（1）、意识框架

意识框架在观念层次和战略高度指明信息系统对于获取战略优势的作用，它提供行业级而不是企业级上的远见和洞察力，促进企业提高意识，显示企业改革运作模式的价值，在特定的行业环境下，帮助企业建立合适的信息系统战略。意识框架是主要的教育性工具，它促使企业更具战略性地进行思考，激励企业的创造性思维和质疑，为企业更好地利用管理信息来提高效率，通过信息系统为提高竞争力奠定基础。（2）、机会框架

机会框架使企业能够从信息系统的应用中发现适当的战略机会，它更多地集中于企业的细节分析，包括对当前的竞争环境、业务活动中的信息流和可获得的技术机会等方面的分析，通过分析确定信息系统应用于企业的哪些领域可获得机会提高竞争力。Porter的价值链和五种竞争力模型在挖掘企业信息系统应用潜力上具有重要作用，它们提供了有效工具来突出企业的关键战略领域，在这些领域中企业可通过应用信息系统获得收益。（3）、位置框架

位置框架用于帮助企业管理者在充分了解信息系统目前地位的情况下，更好地规划信息系统未来的发展。它研究现有信息系统对企业业务活动的重要性，检查企业当前信息系统各部分结构的关系及利用情况，确定信息系统是否具有有效性。这里同时要重视的是信息系统的管理问题，研究这一管理对信息系统的价值是起增加还是抑制作用，对新的信息技术是否具有较强的吸收和应用能力。第二节信息系统战略规划一、信息系统战略规划的发展过程二、企业系统规划法（BSP）三、关键成功因素法（CSF）四、提问式的信息系统战略规划方法五、信息系统战略规划的流程与优化信息系统战略规划（Informationsystemstrategicplanning，ISSP）是企业战略规划的有机组织部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体规划。信息系统战略规划是将组织目标、支持这些目标所必需的信息、以及提供这些信息的计算机系统的相互联系起来的信息系统战略。正确应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标。一、信息系统战略规划的发展过程1、数据处理阶段的ISSP——萌芽阶段的ISSP理论与实践；2、办公自动化阶段的ISSP——发展中的ISSP理论与应用；3、战略信息系统时代的ISSP——成熟阶段的ISSP理论与实践1、数据处理阶段的ISSP——萌芽阶段的ISSP理论与实践计算机在50年代早期在企业中就有少量应用，但其应用推广却是从60年代中后期开始的。信息系统的主要职能则是数据处理，通过过程信息的自动化来提高操作效率。许多ISSP的早期理论就产生于这一阶段，如WilliamZani的管理信息系统蓝图、Gibso和Nolan的信息系统四阶段模型，后又修订为诺兰六阶段模型。在这一时期，ISSP方法论体系也有了一定的发展，较有影响的有：

企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)；

战略目标集转化法(StrategySetTransformation,SST)；

关键成功因素法(KeySuccessfulFactors，KSF)；

企业信息特征法(BusinessInformationCharacterizationStudy，BICS)；

信息分析与集成技术(BusinessInformationAnalysisandIntegratedTechnology，BIAIT)。2、办公自动化阶段的ISSP——发展中的ISSP理论与应用从70年代末到80年代中后期，微型计算机的普及与应用有着惊人的发展，信息技术和信息系统发展到办公自动化时代；信息技术和信息系统的主要目标也从提高数据处理效率逐步转移到满足对信息的需求、支持决策、提高管理效率，满足职业群体的需求，从而实现组织的目标。ISSP理论得到了进一步的丰富和发展。在ISSP方法论体系与ISSP实施方面的研究也取得了一些成果：

应用系统组合法（ApplicationPortfolioApproach，APA)；

信息工程法（InformationEngineering，IE)；

假设前提法(AssumptionSurfacing．AS)；

战略栅格法(StrategicGrid，SG)；

信息质量分析法(InformationQualityAnalysis，IQA)；3、战略信息系统时代的ISSP——成熟阶段的ISSP理论与实践由计算机、人工智能和通讯技术组成的信息技术高速发展，信息系统在企业和组织中得到非常广泛的应用，并且发展日趋成熟，信息系统在企业和组织中已经是不可或缺，于是人们越来越强调信息系统的目标与组织目标的统一，甚至将ISSP纳入到组织战略之中，并能为组织发展提供战略支持，为组织创造竞争优势。ISSP方法论体系与ISSP实施方法，是在吸收前期方法优点的基础之上。着重强调与组织战略的集成，以及如何为组织创造战略竞争优势，主要包括：

客户资源生命周期法(CustomerResourceLifeCircle，CRLC)；

扩展的应用系统组合模型（ExtendedApplicationPortfolioModel，EAPM）

价值链分析法（ValueChainAnalysis，VCA）；

战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）；

二、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（BusinessSystemPlane，简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP的基本思想企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据信息系统规划方法——企业系统计划(BSP)BSP方法步骤企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别设计BSP详细步骤任务下达准备工作动员会定义企业过程定义数据类分析企业／系统关系确定经理的想法评价企业问题和效益开发建议书及行动计划评价企业问题和效益BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序BSP识别过程识别产品／服务识别过程画过程流程图写每一过程说明过程分组画过程组并写说明过程与组织相关识别关键过程确认、加、删过程描述支持资源识别过程评价战略计划和管理控制过程识别计划和控制过程计划／控制产品／服务支持资源四、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学WilliamZani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院JohnRockart教授把CSF提高成为MIS的战略。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。

关键成功因素法（CSF）：通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。CSF的实施步骤了解企业或MIS的战略目标识别所有的成功因素确定关键成功因素明确各关键成功因素的性能指标和评估标准关键成功因素法CSF的流程

（CriticalSuccessFactors）DD:数据字典关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果......组织目标目标识别关键成功因素性能指标关键因素的识别与表达用“因素－结果”图（或称树枝图、鱼骨图）列出所有成功因素用德尔斐方法或其它方法确定所有成功因素中的关键因素关键成功因素法的树枝图以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作以缩短制造工期为主要目标的系统规划工作下表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村！它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。

例：

三个医院的成功因素确定CSF方法步骤（1）了解企业（或MIS）的战略目标。（2）识别所有成功因素。（3）确定关键成功因素。（4）识别性能指标与标准。关键成功因素法与企业战略规划密切相关，企业战略规划要描述企业期望的目标，关键成功因素法则提供了达到目标的关键和需要的测量标准。一个企业要想获得成功，就需要对关键成功因素进行认真和不断的选择和度量，并时刻注意对这些因素之间的关系以便进行动态的调整。总结：四、提问式的信息系统战略规划方法对于初次应用管理信息系统的企业而言，前面的方法或许太专业、太复杂，寻求一种简洁又有效的方法是信息系统规划人员的非常现实的工作。下面介绍了一种提问式的信息系统战略规划方法。所提出的问题分为六个类别，具体如下：1、当前的MIS当前应用了哪些MIS系统（如ERP、SCM、BI等）？这些系统是如何支持企业的管理目标的？这些系统是否仍然能满足当前的管理目标？准备做哪些信息技术上的调整和改变？2、MIS对企业远景和战略的支持每项信息技术具体是如何支持企业远景和战略的？上一次系统规划是何时制定的？下一次系统规划将在何时制定？3、计划建立的新系统或新技术准备在哪些方面应用新的技术或系统？这些技术或系统如何支持管理目标？如何评价这些技术或系统？

4、系统应急计划有何应急措施以保护系统免遭入侵或灾难？这些应急措施从专业的角度是否可靠？5、系统预算公司过去每年在信息技术方面的成本是多少？公司每年的财务预算会给MIS留出多少？公司在信息技术方面的投入是否获得了明显收益？这些收益如何计算？6、新系统开发时间计划在准备开发新系统时是否有详细的时间安排？过去开发系统时是否有拖延或提前的情况？拖延和提前对企业战略造成了什么影响？五、信息系统战略规划的流程与优化目前，没有充分证据表明，某一种ISSP方法完全优于其他方法。因此不能简单地认为，选一种最新的方法就可以达到企业的信息系统战略规划的目标。目前，我们主要是从ISSP的实施过程来保证信息系统战略规划的质量。1、传统的ISSP流程组建信息化领导小组可行性论证ISSP方法选择按照选定的ISSP方法进行规划撰写ISSP规划报告选择外包公司组建信息规划小组外包还是自己实施自己实施外包传统流程的最大特点就是在整个规划过程中只存在对ISSP方法的一次选择。由于技术的限制，企业在选择ISSP方法时对选择不同方法的最终效果无法进行程序化的预测，只能进行主观估计。对于特定企业的特定信息系统项目而言，没有科学的依据可以说明，一种方法优于另一种，那么只能等专家来进行主观判断。在方法选择过程中不同组织和人员都可以作为某一方面的专家提出自己的意见，结果信息系统战略规划方法的最终选择由权力群体之间的妥协结果来决定。尤其是领导者的意志往往还在不断推翻规划选择者和执行者的既有分析，打乱各种群体之间妥协的微妙平衡。2、ISSP流程优化改造以主观打分为基础的方法要和改造传统的ISSP过程相结合，必须在规划验收之前得到规划方案的评价。如果可以做到这一点．就可以把不同ISSP方法做出的方案进行对比，从中能够选出更优的ISSP方案。为了达到这个目的，基于对现代信息系统中信息概念的再认识，给出了信息系统定量分析与仿真的方法。这样，就使信息系统实施前的评价成为可能。改造后的ISSP过程做ISSP方案领导小组可行性论证拟定项目框架要求ISSP方法预选企业调查项目提出对方案进行定量分析/仿真ISSP方案评价/二次选择撰写总结报告评价专家组项目管理部仿真组战略规划组第三节信息系统开发的风险管理一、信息系统开发失败的定义二、导致信息系统开发失败的风险三、信息系统项目的风险管理流程四、基于风险管理的情景规划法信息系统成功开发似乎成为了一种假设，媒体一般都不会报道失败案例，某个企业即使其信息系统开发失败了也讳莫如深（要么自欺欺人，要么干脆不承认），这就对后来者形成了一种错觉：信息系统开发一般都是成功的。许许多多的管理信息系统开发的成功案例（如联想集团应用ERP）给人留下了深刻印象，但同时也有大量失败的例子。关于信息系统失败的具体数据从来都是混乱不堪的。有人说是15％，有人说是75％，还有人说是50％。这些数据多半是凭个人经验得出的，由于相应企业一般选择沉默，所以无法得出统计学上有意义的数据。因此，信息系统开发的风险管理是信息系统规划阶段就应该重点研究的对象。风险是普遍存在的，一般认为，风险越高，收益越大。许多有较高风险的投资，最后得到了较高收益，但是风险与收益之间是否存在严格的正相关关系并没有被证明或证实。Frank认为，收益并不是风险产生的，而是由承担风险的高新技术带来的。风险是由不确定性导致的，MIS一般都应用了高新技术，而高新技术具有较大的不确定性，因此具有较大风险。随着我们不断积累应用IT的经验，信息系统开发失败的风险是可以控制的，或降低的。一、信息系统开发失败的定义信息系统开发项目没有实现使用者或系统所有者的预期目标时，这个项目就可以说是失败的。但这种解释过于简单，真正的问题是，何时及在何种程度上完成了预期目标？下面这些表述是比较明确的失败定义：已经开始开发信息系统，但在完成前便放弃了；信息系统开发项目已经结束，但从未使用过；信息系统开发完并投入使用，但很快就放弃了；信息系统并没有像当初设想的那样开发，以至于砍掉了一些系统功能，缩小了信息系统应用规模。如果按照以上具体标准，有人认为，IT项目的成功率只有2％。二、导致信息系统开发失败的风险1、变化社会环境的变化IT本身的变化2、软件开发商软件开发商的声誉需仔细甄别3、资金资金准备不足故意拖欠软件开发商的应付费用4、时间准备期时间控制开发期时间控制实施与评价期时间控制5、信息技术人才组织结构上要建立基于CIO的信息技术人才体系IT业的人事变动一直很频繁，好的人才总是很缺乏6、管理咨询公司MIS的正确应用是最关键的，许多企业缺乏应用经验，因此需要有丰富应用经验的管理咨询公司的指导，同时他们也是第三方监督者。7、法律顾问建立风险意识，用法律手段来监督和保证系统开发的成功。8、企业文化应用某种IT的最终是人，企业缺乏相应的积极应用的企业文化，一切技术都是徒劳的。四、基于风险管理的情景规划法情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求企业先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想象会有哪些出人意料的事情发生。1、情景规划法的起源情景规划最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。上世纪70年代早期，荷兰的皇家壳牌公司率先将这种方法应用于工业领域。情景规划由于荷兰皇家壳牌公司运用它成功地预测到了发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重视。从1973年至1974年冬季，OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，由于壳牌公司事先预料到了该情景的发生并有良好的准备，所以成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从世界七大石油公司中最小的一个，一跃成为世界第二大石油公司。正是因为情景规划在壳牌公司所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来。2、情景规划法的基本思路情景规划方法主要是根据历史和现状预测各种可能的未来，并根据可能的未来制定相应的对策。情景规划把结构性的管理决策包括在构建多维度的未来可能性的特征描述中，这些特征描述集中在未来将如何发展上，通过注意一些偶然事件、主导趋势、关键角色的行为及其内部一致性来呈现特定的未来。情景规划的一般程序包括：第一，问题界定与背景分析－以当前状况的SWOT分析为起点；第二，界定关键要素，根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素；第三，对情景变数予以分类、评量及选定，设计情景组合；第四，确认各项可能的情景组合是否被决策人员了解；第五，分析、阐释及选定情景组合；第六，运用情景组合协助组织决策。3、在信息系统战略规划中运用情景规划法的基本步骤（1）、选择影响企业信息系统战略规划的因素，并分析各因素可能出现的状态；

（2）、按照因素的不确定性和影响程度进行分类，并将影响程度和不确定性同时相对较高的因素作为优先级因素进行重点分析；

（3）、将各因素未来可能出现的状态进行组合，归纳出3-4种情景，并根据概率计算，确定未来可能出现的情景。

（4）、针对未来最有可能出现的情景以及对确定性因素的分析，选择最佳的信息系统战略规划方案。三、信息系统项目的风险管理流程信息系统项目的风险管理过程一般包括以下几个步骤：1、建立企业各级机构的风险管理负责制指定项目风险管理负责人（一般由项目经理担任），以及企业其他相关风险管理负责人（一般由企业各部门经理担任）。2、编制风险管理计划包括风险识别、项目进度安排、降低风险的具体方法。3、风险定时审计和项目进度定时检查4、对已编制的风险管理计划定期核查，以识别风险变化直至项目完成。第四节IT外包一、外包的基本概念 二、IT外包一、外包的基本概念1、外包的定义2、外包的原因3、外包的分类4、外包的行业状况1、外包的定义外包（Outsourcing），是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。哈佛商业评论将外包称为，过去75年来产生的最重要的管理思想之一。2、外包的原因德鲁克曾经评论说“企业中任何仅仅提供后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供企业向高级发展机会的活动和业务也应该采取外包的方式”。二十一世纪初的爱立信公司，当时作为全球第三大手机生产商，在经历一系列业务阵痛后，决定将手机制造业务外包，保留产品设计、营销等功能作为自己的核心业务。时至今日，爱立信公司又通过和SONY合作等手段，重新确立了自己的市场地位。外包的原因（1）外部环境动因技术动因经济动因市场动因（2）内部推动力量有效节省成本来提高企业绩效关注核心竞争力来提高企业绩效外部环境动因1）技术动因是互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化于无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，从而为服务外包跨越时空障碍提供技术支持。二是计算机技术、通信技术、光电子技术、自动控制技术和人工智能技术等的发展大幅度降低信息处理的成本，增加信息储存的容量，提高信息的传播速度，消除人们搜集和应用信息的时空限制，保证信息传输的安全可靠，为服务外包各方参与者之间方便、快捷、安全地交流和传递信息提供技术支持。2）经济动因经济全球化带动资本、信息、技术、劳动力、资源在全球范围内流动、配置和重组，使生产、投资、金融、贸易在世界各国、各地区之间相互融合、相互依赖、相互竞争和制约，整个世界连接成一个巨大的市场。任何企业想在此浪潮中“闭关自守”是注定要失败的，只有通过服务外包与别的企业建立战略联盟，协调合作，互惠互利，才能获得长久竞争优势，享受全球化带来的胜利成果。因此，经济全球化程度越高，服务外包程度也越高。3）市场动因市场环境迅速变迁迫使企业采用服务外包战略。通过服务外包，企业以网络技术为依托，把具有不同优势资源的合作方整合成反应快速、灵活多变的动态联盟，各方资源共享、优势互补、有效合作，共同应对激烈而严峻的市场挑战。市场变迁越剧烈，服务外包程度越高。内部推动力量1）服务外包通过有效节省成本来提高企业绩效。降低成本，减少投入是企业提高绩效最原始的手段。根据美国外包研究所的估计，服务外包能够为企业带来9%的成本节省。服务外包实现成本节省的途径：一是通过供应方的规模经济获得成本节省。在服务外包中，多个客户共享生产设备，不仅节约安装和建设费用，而且提高各种设备、原材料、能源的利用率和活劳动生产率。规模越大，成本越低；二是通过供应方的范围经济获得成本节省。在服务外包中，供应方为不同客户提供多个不同的外包服务项目，实现范围经济，收获成本降低；三是通过供应方的学习效应获得成本节省。在服务外包过程中，供应方的学习效应通过服务生产不同侧面发生作用。例如，员工在重复性的工作中对任务熟悉程度的提高，完成相同工序的速度加快，浪费越来越少；管理者在从原材料配送到组织协调方面逐步学会如何将生产管理安排得更有绩效，生产系统的运行更加合理等。四是虽然交易成本会随着企业的服务外包程度提高而增加，但在具体实施过程中，服务外包企业可以依靠信息技术、与供应方通过建立长期稳定的合作关系等手段来降低交易成本。2）服务外包通过关注核心竞争力来提高企业绩效。大多数企业在服务外包过程中，为了充分利用资源，提高企业绩效，都会经过下列步骤：①培育或找出一些精心挑选的核心竞争力，并确定自己从事这些核心活动是世界最好的；②把人财物等资源和管理注意力集中到这些核心竞争力上；③外包其他非核心活动。这样，企业一方面集中资源和能力从事自己最擅长的活动来实现内部资源回报最大化；另一方面充分利用外部供应方的投资、革新和专门的职业技能，这些技能对企业内部来说是过于昂贵和根本不可能复制或从事的。通过发展良好的核心竞争力产生强有力的障碍，阻止现有或潜在的竞争者进入企业的利益领域，从而保护市场份额，增强战略优势。3、外包的分类外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包、近岸外包和离岸外包。

境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。近岸外包是指转移方和承接方来自于邻近国家，近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方面比较类似，并且通常提供了某种程度的成本优势；离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。外包的范围按工作性质可分为“蓝领外包”和“白领外包”。“蓝领外包”指产品制造过程外包。“白领外包”亦称“服务外包”，是技术开发与支持其他服务活动的外包。外包根据合同期限长短分类为：“合同外包”和“职能外包”。技术开发与支持的外包一般采用一次性项目合同的方式寻求第三方专业公司的服务，称为“合同外包”；其他服务活动的外包多通过签定长期合同的方式交由专业外包提供商进行，称为“职能外包”。根据外包的内容，可分为：信息技术外包（ITO）软件开发服务、网站建设服务、商业尽职调查、异地市场研讨、供求配对平台、网络资讯服务等。商业流程外包（BPO）注册管理服务、办公室租赁服务、电话代接代转、异地商务秘书、会计报税代理等。知识流程外包（KPO）专业策划服务、知识产权服务、专业培训服务、政策法规调研、企业文化建设、人力资源规划等。招聘流程外包（RPO）招聘流程培训/咨询、校园招聘外包、专业项目人才招聘、长期招聘职能外包、普通代理招聘。4、外包的行业状况通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。根据麦肯锡（McKinsey）的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。印度目前是IT离岸外包市场的中心，至少80％的全球IT外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才，但费用过高。中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才，但与印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，在质量上则远远落后。由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。美国《财富》杂志1998年7月20日的报道，全世界年收入5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升了27%，比1997年的23%的升幅又有提高；1998年全世界业务外包的总开支增加至2350亿美元。其中信息技术应用服务外包的支出占企业所有业务外包开支的比重最大；据意大利的一项调查表明，信息技术外包占所有业务外包服务开支的大约28%，几乎每一家实行业务外包的公司都将其信息技术的某些职能外包出去了。米切尔F·卡伯特联合有限公司2002年六月发表的《全球外包市场2002》的调查报告中指出，在2001年企业14.8%的日常运营进行了外包；全球外包正在以每年19.6%的速度增长；信息技术外包占到了整个外包市场的10%；美国占到了全球外包市场的2/3；外包市场的2/3是由大公司消费的中国政府2009年提出：到2013年，实现承接国际服务外包业务300亿美元，新增100万大学生就业。国家积极扶持20个试点城市承接国际外包服务业，并相继颁布了相关优惠措施，展开了紧锣密鼓的招商行动。二、IT外包1、IT外包的定义2、IT外包行业状况3、IT外包的原因4、IT外包的类型5、IT外包的具体项目6、IT外包的风险1、定义IT外包（ITOutsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。2、IT外包行业状况自从50多年前计算机进入商业应用领域以来，各种形式的信息技术外包就一直存在，但是直到最近20年，信息技术外包服务才逐渐盛行起来。柯达公司于1989年将其信息技术的主要业务外包以后，信息技术外包产业开始蓬勃发展。IT外包是发展最快速的外包领域，并且在2000年后持续快速成长。2000年，IT外包市场超过1000亿美元。目前，已经有60％的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身的业务。目前全球外包业务活动的60%集中在北美。外包在美国已是一个极为普遍的现象，欧洲与亚洲也在朝这个方向发展。GartnerGroup公司的研究报告指出，虽然目前中国的IT项目经理还很缺乏经验，基础的通讯网络设施还很有限，IT业雇员在文化的兼容性、英语口语和书写方面还有所不足，但中国的IT外包业务将在2010年后进入世界三强。现在越来越多的中国企业开始选择信息技术的外包，信息技术外包正在中国升温。国内很多的大型银行（例如深发展、招商银行）、大型企业以及一些政府机构也正在考虑将其信息技术职能外包出去。在提供信息技术外包服务方面，中国的信息技术外包提供商已经初具规模，北京的首创网络已经形成了一套十分完善的IT外包服务模式，中国的中创软件公司也已经为海外客户提供承接外包软件的服务。但是对中国的企业来说，外包还是一个新鲜的事物，还正处于起步阶段。国内公司有关信息技术外包的经验还很少，国内有关信息技术外包的研究还处于初级阶段。现在外包已经成为了一种潮流，已经成为未来企业发展的方向，正如著名的外包专家米切尔F·卡伯特所言：“外包不仅仅是昙花一现的时尚，实际上，外包对于下一代的经理人员将像计算机对于我们的孩子一样自然。”3、IT外包的原因信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作；企业自身IT设施的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够，积极性不够。企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度。比如说,公司新买了2台MacOS操作系统的苹果机,IT人员只是听过,为了配合公司的发展,要么辞职,要么马上学习MacOS的相关技术和具体应用,网络应用,这对IT人员来说,是一种学习的机会,但高烧很快就退了,因为如果自己花了太多的精力和时间学习这个对自己来说的新技术新应用,注定了只能服务这2台苹果机。投资和收益比,实在太差了,代价太大了。如果在规定的时间内没学好,不知道该如何应用,肯定是会影响企业在MacOS的应用,降低了企业的竞争力,搞不好，就要被炒鱿鱼.企业即使换了新人，可能在人事招聘方面和人才工资，社会保障方面要付出很大的代价。4、IT外包的类型按照信息技术外包的程度可以将信息技术外包划分为整体外包和选择性外包：整体外包系指将IT职能的80%或更多外包给外包商，选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的80%。整体外包因为牵涉的范围很广，风险是很高的，由于整体性外包合同往往要持续很长的时间（通常超过5年），而且整体性外包的用户必须花费大量的时间、精力和资金来分析外包交易并与外包商洽谈合同，另外整体性外包可能会导致信息技术灵活性的大幅度削弱，所以任何组织选择整体性外包时都必须三思而行。根据客户与外包商建立的外包关系可以将信息技术外包划分为：市场关系型外包、中间关系型外包和伙伴关系型外包：罗伯特·克莱普尔和温德尔·琼斯在其《信息系统、技术和服务的外包》一书中将外包合同关系视为一个连续的光谱。其中一端是市场型关系，在这种情况下，你的组织可以在众多有能力完成任务的外包商中自由选择，合同期相对较短，而且合同期满后，能够在成本很低或不用成本、很少不便或没有不便的情况下，换用另一个外包商完成今后的同类任务。另一端是长期的伙伴关系协议，在这种关系下，你的组织与同一个外包商反复订立合同，并且建立了长期的互利关系。而占据连续光谱中间范围的关系必须保持或维持合理的协作性，直至主要任务的完成，罗伯特·克莱普尔和温德尔·琼斯将这些关系称为“中间”关系。由于这是一个连续光谱，有些关系靠近市场关系，有些关系则靠近伙伴关系，而在两端之间就是中间关系。与外包商建立的关系类型取决于资产专属性、不确定性和续签合同的问题。资产专属性是指构成外包交易一部分的资产，这些资产是与特定外包商的外包协议所特有的，如果交易破裂，资产的生产能力就会削弱。如果任务可以在相当短的时间内完成，环境变化搅乱需求的机率很小，而且没有什么真正的资产专属性，这样就可以订立一份规定了所有偶发事件的合同，此时，市场关系是适当的。如果外包任务需要花费一些时间来完成，环境的变化可能改变需求，以及存在某些资产专属性，但是任务完成后，维持与外包商的关系没有任何特殊优势，中间关系型外包就是适当的选择。如果完成任务持续的时间较长，相关需求会随着不可预见的环境变化而变化；资产专属性很高，以及与外包商续签合同能够最好地满足需要，这时就应当考虑伙伴关系型外包。在伙伴关系中，赢得另一方回报的信任和互利行为可以获得延续。管理成本和风险很高，因而伙伴关系带来的收益必须足以抵消这些成本和风险。根据战略意图可以把信息技术外包划分为信息系统改进（ISImprovement）、业务提升（BusinessImpact）和商业开发（CommercialExploitation）三种类型：信息系统改进型外包是指组织通过外包提高其核心的IS资源的绩效，从而达到其改进IS的战略目标。这些目标通常包括节约成本、改进服务质量以及获取新的技术和管理能力等。信息系统改进型外包可以划分为四个层次：提高资源的生产能力；实现技术和技能的升级；引进新的IT资源和技能；实现IT资源和技能的转换。业务提升型外包的主要目标是通过外包使IT资源的配置最有效的提升业务绩效的核心层面。实现这个目标要求组织对其业务以及IT与业务流程之间的联系要有清晰的认识，同时要具有实施新的系统和应对业务变革的能力。这种形式的外包要求在引进的新技术和能力时重点考虑业务因素而不是技术因素。这种形式外包的有效实施要求双方共同努力开发组织所需补充的技术和能力，而不是对外包商的单纯依赖。业务提