【供应链环境下S建筑公司采购流程问题及优化建议探析12000字（论文）】

供应链环境下S建筑公司采购流程问题及完善对策研究摘要随着世界经济一体化的逐渐扩大，产品和技术的不断改进和更新，顾客要求的多样性，竞争环境的残酷性正在日益加剧和递增，企业的发展所面临的困难也越来越多。企业间的竞争从已从生产环节、产品渐渐地上升到供应链的各个环节。作为供应链环境下的采购管理，是其关键组成部分，也是其核心所在地，既是供应商和企业相互建立的重要交通枢纽，又是供应链管理体系进行健康发展的桥梁，同时它还是整个供应链体系上游的控制过程，它可以帮助实现供应企业之间的无缝的连接，也是提升企业工作效率的关键环节之一,因此我们现代化的发展一定情况下导致了企业开始更加重视采购管理。在采购流程优化的方面，其对于企业的作用尤为明显。基于此，本文选取S建筑公司作为案例公司，从相关理论进行概述，着重分析采购流程状况，存在的问题，根据问题提出成因，最后提出完善对策。旨在提高企业的管理水平，特别是采购流程优化水平，降低成本。关键词：供应链环境；采购管理；采购流程优化；管理水平目录TOC\o"1-2"\h\u96621绪论 155111.1研究背景和意义 1109091.2文献综述 2262351.3研究目的和意义 520922供应链环境下S建筑公司的采购流程问题分析 738842.1S建筑公司概述

7128392.2S建筑公司采购流程现状 8278252.3S建筑公司采购流程存在的问题 11123703S建筑公司采购流程存在问题的原因分析 12129683.1采购申请流程中审批时间过长 1238823.2采购流程中对供应商的反映时间限制松散 12116513.3对供应商管理不到位，采购周期长 13234284供应链环境下S建筑公司采购流程的优化策略 1421274.1采购审批流程合理调整 14101694.2加强对供应商的管理 14147324.3构建采供产销联动协调机制 15203625结论与展望 176174参考文献 181绪论1.1研究背景和意义采购是企业在日常生产运营中的第一步骤，影响着企业产品的成本结构，也影响产品的交付，最终影响盈利。采购流程是供应链环节中尤为关键的组成部分，是供应与需求之间形成的重要流程，在此流程中主要包含物流、信息流、资金流以及业务流等全过程。随着我们全球分工慢慢变得越来越精细，各个企业的供应链也变得愈来愈复杂了，传统采购方式的不利之处凸显，战略采购转型成为必然。各个企业不仅需要拥有先进的采购系统与和一定的模式，还应该注重采购组织的设计与采购流程的优化，这样有利于更好的完成采购环节，提高企业的供应链优势。在供应链环境的发展需求中，对采购流程需要及时优化，调整简化流程，让企业在激烈的竞争环境中，可以节约成本，节约相关资源。采购部门从需求部门提出采购需求，经过申请批准后，开始采购任务，这就形成了采购的基本流程。但是在很多企业中，采购环节不够规范和简化，采购申请审批时间长，对供应商的管理不到位，采购的周期比较长，采购的物资很久才到货，最后导致产品推出时会比较仓促甚至拖慢了进度，浪费时间，增加了采购成本，对企业获得更多的利润产生不利的影响。采购在企业的各项活动中是非常重要的环节，关系着企业的正常运营，影响着企业供应链的价值。基于此，本文选取S建筑公司作为案例，进行采购流程的优化分析，旨在可以通过探索采购流程优化举措，为供应链环境发展下的企业提供启发和借鉴作用。通过对文章的研究，可以加强在供应链环境下的企业采购流程优化这方面的理论研究。本文通过对S建筑公司的现状分析，提出针对该企业采购流程中的优化建议。所谓将企业的采购流程优化，即将采购中复杂变化的动作简单化，不仅可以提高采购环节中的效率，还可以节省采购的时间，最后达到减少企业供应链的成本费用，为企业增加利润，提升供应链的竞争模式。同时规范采购环节方面的制度，协调采购过程中部门与部门之间的关系，增强沟通交流。通过加强各个供应商所属部门之间的有效管理，使企业与他们所在供应商之间建立一段有效并且长久的合作关系，从而从供应商中获得高质量价格优惠的产品，达到供应商合作实现共赢的目的。

由于现阶段，企业对优化采购流程的积极性不高，对原有采购流程已经形成固定模式。因此，通过采购流程优化后的预期效果，可以加强企业优化采购流程的想法，让企业为了创造更多的收益，提高企业竞争力而积极参与到优化采购流程过程中来。1.2文献综述1.2.1国内研究现状为了充分研究本课题的相关论点，笔者积极通过搜索前人学者文献，搜索并阅读相关内容、了解了他们的独到见解，结合自己思考，深入研究，从中收获了较多关于本课题的专业理论知识，使我在本课题的研究方面有了更加精确的目标。薛延峰[1]基于供应链管理模式下,不仅就企业采购流程的有效优化提升进行了探索和研讨，还对想要优化供应链管理下各个企业采购流程的提出了一些建议，其中一条是该企业应该要和其相对应的供货商建立良好的合作关系，其二以外部资源管理形式来实现事中控制，其三实现信息系统的完善搭建，其四构建网上采购平台。李励[2]基于采购在供应链中占据了非常重要的位置，它是可以起到沟通企业与供应商之间的疏通纽带的作用的，要想帮助完成企业间的同步骤合作。采购与产品竞争力有着十分密切的关系，良好的采购管理不但可以减少产品的成本费用，而且还能提高和发挥产品的单价优势，减少产品累积压缩的库存，同时还能加速资金的流动。乾晓薇[3]基于供应链管理指在满足客户需求的基础上，有效整合采购相关流程环节，更加具体化、形成流程化的体系，为企业发展节约成本，降低风险。从供应链的角度来对汽车行业采购流程做出分析，并针对其中的问题提出优化方案，希望以此提高企业的市场竞争力。陈晓悦[4]对供应链管理发展的客观趋势,可以以供应链管理下采购模式为先来观察,通过采用大量参考文献的分析法和对比法,首先,从"准时制"采购模式、"联合采购"模式两个方面入手,向我们展示在供应链的管理下的企业的采购模式。其次,我们还可以从中选择最适合的供应商、做到强化采购物料中的分类管理以及有效发展长期合作关系这三个方面入手,从细节之处探索并研究了采购管理在供应链的环境下可以利用到的方式方法，并且从与采购流程相关的管理、成本方面进行了优化，提出了优化建议。康成[5]主要通过供应链的研究视角，从当下竞争的环境中，分析采购模式。提出的主要论文核心点，是从客户需求的角度，构建采购模式。通过采购模式构建的途径，从采购流程需要的数据、效能、绩效测评等提出建议。通过这种采购模式的构建，不仅为企业在如此高强度的竞争环境中打下了坚实的基石，同时也为其占据了市场上至关重要的竞争优势。金荣卫[6]在市场经济的快速全球化和时代背景下,企业之间的合作也越来越紧密。这种一体化的市场经济连接使企业之间成为了-个供应链关系，在这个供应链下，企业能够将自己的精力、投身注入到最为关注和擅长的各个领域，追求利益最大化。供应链中上下游之间的企业间配合密度愈高，其团队的协调能力也就越强，从而整个供应链条的工作效率和其经营的效率增益就提升的越高。在供应链的不断发展下，慢慢得组成了成熟且合适的供应链管理体系，从而形成了良好且利于发展的供应链环境。朱光柱[7]王志强[7]通过供应链复杂的外部环境，分析了业务流程再造，目的是为了帮助企业应对复杂的市场发展环境，提出的主要观点是通过内外部环境的变化，合理调配可用采购资源，实现资源优化，与业务流程相结合，帮助企业在复杂的外部环境中占据竞争优势。提出的观点得到其他研究者的关注。目前尚未形成统一的发展理论体系，但是此研究观点仍然可以帮助企业解决发展困境，为企业开拓新的业务流程提供帮助。吕柄桦[8]主要提出了供应链环境下，企业采购需要的方式、在管理中需要用到的评估方案，通过积极引进发展人才，将采购理论的应用在实检中，强调供应商的管理流程,不仅可以提高采购得效率,而且还能降低采购成本费用。刘智焕[9]提出了采购中作为供应链管理的一个直观重要的环节,优化是否必须和可行策略研究对企业管理具有一定的指导意义所在，.企业应该减少采购的周期,优化采购流程,改善其内部控制条例,优化企业组织的结构,供应商的核心建立战略合作关系,从而提高企业的利润率.夏贤利[10]提出从供应链的角度观察，工业企业采购对其成本控制的意义进行简单的描述,其中内部采购流程十分纷繁复杂、采购信息有时交流有阻塞、以及缺少供应商细致的考核三个方面,对供应链的观察下，工业企业能后采取的控制采购成本所产生的问题进行分析解读,并以此为据,提出了在观察供应链后，工业企业采购成本能够采取的控制优化方法.综上，从国内外研究中发现，对供应链企业采购管理的研究数量较多，而且积累了一定的研究经验，但是所对应供应链环境的企业采购的流程优化研究却十分稀少，本文基于前人学者的研究理论和经验，从目前发展的现状中，分析存在的问题，并且从采购流程中提出具体原因，根据论证观点提出具体的采购流程优化对策。旨在实现企业经营目标的重要战略。1.2.2国外研究现状供应链的理论是多种的，它依靠经济逐渐从最开始的的基础传统概念到现在的相关理论，管理理念也有了一定的发展，因此形成一套供应链概念。在竞争激烈的大环境下，为了适应相关的采购、供应链以及管理是如何生成和发展的有关文献与书籍将如下进行阐述。FrederickWinslowTaylor[17]主要从竞争的环境中，通过具体的有效的科学方法，包括观测、分析，对其优化，这种能够对经济达到刺激，进而科学管理，为工厂的供应链发展提供了重要科学依据。并且从具体化的管理部门中，提出具体建议，加强对工人的培训与管理，提出最佳方法，实现管理与工作活动的合理分离。Cooper[11]等主要论证了供应链的发展是通过集成化的方式，从供应商到最终环节，即顾客，是统一化的管理，从完整的运营系统中进行管理控制，加强相关方之间的联系，此管理模式本身就有其综合性特征。JawierGpnzalez-Benito[12]主要研究的方向是企业的生产，采购管理中重要的环节方法之一就是从生产中分析采购的运用，从生产环节中建立标准化的库存、实现高效利用率，尽量避免浪费。，丰田企业早在JIT基本管理的思想被提出之前就揭示了JIT管理思想的奥秘，作为管理工具，对企业的生产发展带来重要作用。HaleKaynak[14]站在JIT采购模式角度，分析了企业供应与集成管理之间的关系，为了能够集中库存的管理，需要通过此模式，为供应链的一致性、及时性，满足发展求奠定基础。MichaelE.Porter[15]创作了《竞争优势》重要书籍，全书围绕企业发展的市场与战略，以及企业在实践中存在的根本问题，给予了重要发展启示与依据。让企业可以不断保持竞争优势，面对众多竞争对手，拥有自己的发展优势。PeterF.Drucker[16]在《管理的实践》一书中提出了重要核心概念，目标管理，细致化的进行系统论述，开创了管理学中的重要一门学科，提出了独一无二的管理的概念和管理职能。SunilChopra+[17]主要从供应链发展需要的战略进行了概述，列举了与战略匹配的发展范围，以及如何实现战略匹配，从三个方面构建了战略框架，包括绩效、驱洞因素、衡量的数字指标。并且可以从供应链发展的网络设计中展开了一系列论点的描述，主要围绕供应链的管理理论，以及供应链发展的方法，书中的独特之处在于提出了供应链环境下的跨职能管理，是供应链管理决策中的重要部分。Martin·Christopher[18]曾在《物流与供应链管理》中提出只要使供应链发展的相关内容丰富拓展，那么供应链之间的竞争就会变成在市场发展中不可或缺的并且其主导作用的竞争的形式，企业内部流程在供应链下的采购、精细化管理、信息协同等专业部门进行优化管理，管理更加专业化发展。KennethLysons、BrianFarringt[19]在《采购与供应链管理》中提出要从战略性角度思考采构与供应链，增长战略、业务战略分析去考虑供应链中的物流方向以及供应链中薄弱的地方。要对采购类型的组织架构十分了解以此可以掌控所有供应链的环节中的一系列如电子采购、物流、库存、物流、供应商等。综上可知，国外研究可分为两个阶段，第一阶段（1994-1999）是供应链环境下的理论研究，包括供应链管理的相关理论、发展特点，适应性等；其二阶段则是在2000年之后为主要进行深度的探究和实际操作以及应用的环节，主要对建筑供应链管理理论、技术掌控的方法、对问题的解决方案进行深度的探究。1.3研究目的和意义面对当下日益竞争的市场发展环境，全球化发展的趋势，企业发展技术的更新变化，都需要合理的发展流程，帮助企业适应发展环境，应对市场竞争。因此企业作好在供应链环境下的采购管理就十分重要。然而供应链环境中最重要的就是——链接企业发展相关方的桥梁，为企业产品技术发展，信息咨询与服务奠定了重要基础。通过合理的采购流程，优化采购方式，整合优势资源，可以降低成本，为企业发展做好开源节流。提升促进企业间的经营管理方法，将发展效益提高并且摸索在企业中的各个环节，提取重要的发展资源，发挥供应链的作用，积极强化企业核心竞争力。笔者期望能够通过对该课题的研究，研究S建筑公司采购中目前的流程，通过其公司目前现存的问题进行客观详细的分析，并且提出符合实际的解决方案，解决S建筑公司中存在的采购流程问题。因此，S建筑必须要将采购管理的方式进行一定的优化去适应大环境下经济的变化、产业结构相关的调整以及在供求关系上的发展变化，为了改进在采购过程中的供应链的运营管理模式，深入研究发现针对S建筑公司的采购管理问题，制定相关精确科学严密的采购管理模式，可以帮助S建筑企业经济运行安稳，还能不让资金长时间被占用，从而加快资金周转，一定程度上提高了竞争的力度。

2供应链环境下S建筑公司的采购流程问题分析2.1S建筑公司概述

2.1.1公司简介S建筑建筑公司是建筑工程、机电工程等重要建设公司，主要负责二三级承包。企业注册资本5000万元，其中的经营范围包括房屋建筑建造工程、市政府公用工程的设计与施工；建筑装修工程（三级）；通风装置管道、彩色的钢制品以及一些不锈钢材质产品、钢材；机电机械设备安装工程；安装并且维修；钢材结构工程承包（三级）、阀门、管件销售等。公司成立以来，不仅承担了许多建设工程，其中就涵盖了石家庄市奥北广告两栋住宅楼的建设；石家庄市桥西区的检察院装修工程；改造几十家4S店，面积2万多平方米；石家庄市公共自来水改造工程大标段；石家庄市某市政工程，如地下管线铺设、路面维修等，涉及面广，工作量大。多年来，公司的使命是“做一个让用户放心的优质建筑企业”，目标是成为本地区领先的建筑企业。公司以创新、务实、安全、优质的建筑价值观，带领员工奋发图强，在建筑行业赢得多项荣誉。2.1.2公司的组织架构图公司内部结构设有设计部门、工厂预算部、采购管理部、工程结算部、行政部、物流部、财务管理部门等等，公司的组织结构如图-2.1所示：图2-1组织架构图从图中可以看出，公司内部组织结构分为三级。董事长执掌整个公司，下设总经理为第二层级，统筹以下各职能部门，分别为：设计部门、采购部门、预算部门、工程部门、行政部门、物流部门以及财务部。2.2S建筑公司采购流程现状2.2.1采购流程管理现状S建筑公司的采购部门在收到项目部所提交的新项目所需的采购清单和预算后，进行交接，沟通相关信息和注意点，然后开始采购。在这个过程中，项目部会根据工程进度，在前期、中期和后期三个阶段分别提交对应的采购清单。项目部工作人员再根据图纸和采购清单，结合现场实际情况进行材料领用。为了最大程度的有效利用这些材料，第一次会提用90%，第二次会考察现场工作情况，按照所需提料。待项目工程基本完工后，进行初次检验，按照损坏情况和变化进行取料。采购部需要比较衡量材料的市场价格。一般材料以项目部调查前提交的清单为依据，或直接向经常配合了解材料价格的供应商询价。由于某些特殊材料的价格会相对较高，会花费大量的时间寻找合理价格进行采购，因此必须在第一时间开始寻找。甲方提供的材料不是甲方采购的材料，而是甲方确定的品牌或供应商，省略了甲方的采购程序和施工方采购的材料。此类型的材料通常高价出售且无法议价、不可控或到达工地的时长需要花费很久。等到采购部协调好供应商并确认采购数量之后，就可以提交清单给财务部付款。财务部门收到采购订单，需要一段时间去平衡收支实际状况来确定一定数量下材料的费用支付额度，这就导致常常会出现延期付款现象，因此项目部和采购部经常催促材料付款。供应商盘点现有库存的物料情况来估计和决定交货以及到货的最终期限。一般性的普通材料都能在约定时间内到货；特殊材料和定做尺寸材料由于需要消耗较长的时间进行加工制作，因此到货时间无法确定，会根据制作的进度而改变；甲方材料供应商沿海的经济发达地区通常选择先付款后发货的方式，所以时间较为准确，不会更改。采购部员工几乎不会亲自到现场勘察货物情况。现场收货负责人必须一一核对收货单，检验货物的数量和质量，确认无误后签字，随后送至采购部。现场负责人收到货物并不代表采购订单已经完成。订单余额还需要在一个季度或一年结束之前结清，因此一个订单的完成时间会很长。2.2.2采购具体流程（1）预算部根据中标项目对预算、成本进行分析、整理，成本控制移交采购部。（2）项目部根据预算部门提供的工程清单，计算在实际情况下，现场施工所需要用到多少材料。若数量相同，那么就可以提交给采购部门下单。若数量不一致，那么就要重新变更沟通项目计划和申请。（3）采购部根据项目部提供的采购提货单核对库存。如果仓库留有库存，项目部可以直接从仓库提去所需货量；没有存货，则需按照列明的物料清单，衡量预算控制成本，在市面上寻找合适的供应商进行协商谈判。（4）采购部将采购订单的相关信息提交财务部审核付款、包括数量、供应商等信息。（5）财务付款成功后，通知供应商或公司按照约定期限进行货物运输并确认交货时间（6）货物到达现场后，对货物进行检验，并收到到货单据。文件提交给采购部。（7）采购部根据到货文件核对最终订单的数量和付款情况。2.2.3采购流程的问题分析ASME是AmericanSocietyofMechanicalEngineers的缩写，它是表格中的一种可以背看见的分析方法，一开始是由美国机械工程师学会并且提出使用的，在时间的纬度上记录流程中的每个环节，然后分析流程中的价值的转移过程，明确判断每个环节的基本性质可以通过其含义，了解并可以区分每个环节针对完整的流程的帮助，分别是：①增值，即影响流程家住输出；②非增值，即无法直接创造价值③检査，即审査流程中传递的信息；④输送，即承接流程中需要传输的信息；⑤耽搁，即流程中不同环节出现存放等停滞的状态⑥存储，即企业流程中的对资料、文件的存放可以通过表格的形式去观测整个采购流程，同时可以对其检查、输送、时间进行详细的记录，是ASME分析法的核心思想，也是它最大的优势——通过增值与非增值活动从而判断企业流程中的关键环节，加强了对企业流程的整体管理把控。表3-1ASME分析法运用ASME分析法可以对公司现有的采购流程进行深入的探究以及分析，如表3-1所示。本次采购合同时间合计为31.8小时，然而增值部分的活动时间是13小时，各级领导审批时长为13.5小时，其余文件与信息传递占用时长为3.3小时，因此，公司目前存在的采购流程主要时间占据大比例的是各级领导的审批和部门之间的信息交流和传递，可能占整个采购流程中的百分之84。作为采购业务中的关键组成环节，S建筑公司缺乏对供应商之间的有效沟通，因此就无法准确的评价供应商，还在对产品价格与质量的综合考量上有所欠缺。缺乏时间和精力来提高采购效率带来的增值活动。2.3S建筑公司采购流程存在的问题2.3.1审批流程复杂S建筑公司的采购流程牵涉到了不同的职能部门，从建筑产品的订单开始，首先是销售部门，其次是生产部门与采购部门，仓储部门，最后是财物部门与验收部门。由此，这些采购部门只负责一部分却无法实现集中采购，因此使采购工作总体规划不周，流程复杂，数据的录入和验证是各部门的工作任务中较重要的。公司的数据常常混乱复杂，因为每个部门都需要输入各自不同的数据，而且增加了相关各个部门的工作压力，不能有很高的效率。通常情况下，采购阶段的准备工作一般在15天左右，这样短的时间是来不及让采购部门快速反应满足物资需求的。2.3.2与供应商沟通不到位S建设采购部目前还没有完全建立与供应商长期发展合作的战略方案。由于只是短期暂时的合作关系，物资供需双方常会在采购过程中出现沟通不及时不准确，缺乏对彼此的信任等等问题，而想要解决这些问题也常常浪费双方许多时间与精力。因此，在长期的预测和规划中投入的时间非常有限，供应商和需求者缺乏良好的合作基础，因此，采购过程中存在着许多不确定因素。这种供应商理念已经不适用于现在模式了，不会是双方利益的优选。2.3.3采供产销未形成联动协调机制由于不断的技术改造，在淘汰一些落后产能的同时，也生产了大量的呆板建筑用件。此外，在建筑形势良好的情况下，资金相对宽松。S建筑基于“防患于未然”的管理理念，对建筑储备件的种类没有积极有效的管理措施。从长期来看，备件库存不断增加，企业资金长期占用减少。据不完全统计，S建筑闲置备件的平均比例在50%以上。庞大的储备用件在企业管理中影响了绩效的发挥，为企业的管理增添了额外负担。储备用品、备件在长期的库存积压下，将长期占用企业资金，阻碍了企业营运资金的流通。3S建筑公司采购流程存在问题的原因分析3.1采购申请流程中审批时间过长S建筑公司的采购流程作业中，采购人员直接收到采购需求并且录入系统，在办公室中生成相应订单，再将订单打印并提交审批，通过后扫描存档后发给供应商。这些环节的进行需要监督人员不然就容易出现错误和纰漏。从需求到订单要经过两次审批，每次审批有至少三级，而申请流程中审批的时长也至少有一周的时间。S建筑公司的供应商资质审核、订单审批、付款等一般是线下的纸质文件，有时出现文件遗漏丢失或者少签等问题就需要重新走流程，采购工程师要对订单状态进行重新登记和跟踪；遇到紧急采购时，采购工程师不仅需要及时做好订单还要后续跟进各管理层的签审，增大了采购人员的工作量。3.2采购流程中对供应商的反映时间限制松散当采购部门收到变更的物料清单时，需要紧急处理采购。紧急采购时如果是普通物资，由于供应时间紧迫价格会较高，若不是普通材料，普通材料，采购没有足够的时间进行市场分析，只能接受供应商现有的报价进行采购，价格通常会较高。甲方的材料一定程度上增加了采购的成本。在施工合同中包含着甲方提供的物资，因此甲方提供的物资是他们自己指定的厂家、品牌、价格来采购，公司会失去一些优惠政策。有时供货时间的不确定和工作期限的增加会导致采购材料价格上涨，与预期不符。专业采购人员少会导致成本增加。由于与供应商长期合作，物料信息相对单一。如果材料价格是通过市场直接询价获得的，则采购信息无法做到全面。缺少了材料市场的分析，预期的采购价格通常会偏高，预期的价格会直接影响到预算的成本。采购人员与供应商进行谈判时，他们的议价能力会改变材料的价格成本。价格谈判是否能够占据优势的条件因素很多，包括前期的数据收集、公司提供的条件、最终想达成的目标、采购人员的专业能力以及职业素养。物资供应市场价格整体上涨。当施工合同价格不变，浮动的市场材料价格会直接影响公司的利润，这对施工方来说很致命。大型建设项目具有工期长、时间跨度大的特点。公司的库存短缺会受到市场价格的影响，项目成本会有所浮动。当库存太多，不仅增加了库存成本，而且会影响物料的质量。当市场较为稳定，建设内容不变，公司需要从采购工程项目中，确定供应商提供的产品的数量和产品的价格，此时公司工程项目中的采购价格会存在较高的现象，事实上，材料的价格被一些条件所影响，如：无运费、无税、保修期短、供货时间长等。采购人员通常知道用低价购入高质量的产品是不可能的，一分价钱一分货才会实现长期发展，这其中有一个平衡点。3.3对供应商管理不到位，采购周期长由于缺乏供应商选择机制，采购部门总是不按规定增加供应商数量，有时供应商采购的金额相对较低，或是只有一笔订单交易，后续的合作也没有生成，这使得供应商的数量增大。采购工程师是按照用户部门不同的需求进行价格查询的。他们通常不会考虑厂家提供的产品质量与售后服务以及厂家的交货日期而只是一味选择报价低于预算承本的厂家去订货，此类厂家一般都没有很好的资金支持。订单交货日期常常不能及时反馈，在订单中按照项目的完成进度制定了交货时间，但是供应商常常不能确认交货时间也无法进行反馈。即使实际交货日期晚于订单要求的交货时间，供应商也不会主动提出。每次需要组装时，都会发现材料没有完全交付，而采购工程师也不主动催货。由于缺少完整的供应商评价体系，一旦S建筑公司的供应商质量出错时，他们采取的措施通常是换货和修理货物。有时供应商的产品质量、交货不及时、售后反应慢等长时间没有被改进，出现问题的原因通常是缺少对供应商的整体请假体系业绩有效的应对控制措施，实行项目责任制却没有制定专门的采购工程师评估不同的供应商，也没有让供应商按照科学有效的数据改进，更没有相关的奖惩制度激励督促供应商的不断改进。

4供应链环境下S建筑公司采购流程的优化策略4.1采购审批流程合理调整每个环节都需要调整管理并且优化。采购的每个环节都是至关重要的，优化流程实则是在优化公司的管理。公司的采购出现问题其实是针对每个关节没有相应的科学管理，由于我们忽略了优化管理，一直在做低效的工作。公司应该加强和重视对部门的优化管理，认真筛选供应商，保质保量从而减少成本支出，各部门信息及时更新，公司库存科学有序分类，形成一套合理的管理方案。通过加强对审批权限的确认，需要遵循的原则是可控性，审批人员加强自身的权限，遵循相关职权范围规定，做好审批，加强对审批的控制，通过提升自身的业务专业能力，积累业务经验，从实践经验中对资金收支做出正确判断，从根本上做好审批质量的控制，重新调整规划审批事宜，公司对资金的支出流程审批进行修改，从成统一规范的书面文件，按照审批过后的权限和流程控制资金的流动，可以对该公司其他的支付款项流程做引导，后续可以根据实践加以改进。采购流程中材料的审批传递有专用的通道，可以直接报到总经理处核对签署，减少各个部门层层叠叠的重复审查，使其更加精简，不仅节省了重复无效工作节约时间，而且减少了许多非增值和滞留的项目，减少人员的劳动时间和精力，提高工作效率，也激发了采购人员的工作热情。4.2加强对供应商的管理研究S建筑公司的发展方向，制定该公司的发展规划，应该做到提前规范管理与规划，制定相关的采购策略。当企业有采购方向和计划时，需要依据实际调整不合理的实施方案。由于采购计划的具体实施方案是由公司的各个部门人员操作完成的，对人员的设置，他们的职责权限分配以及采购的制度影响着采购能否顺利进行。采购优化必须要调整组织结构，而且应该按照公司实际情况和具体问题进行优化管理。由于供应链的供应商绩效的评价体系是十分先进的。为了实现供需双方的双赢目标，通过量化指标和权重分配、统计和运筹学等方法，以科学的方法评价供应商的绩效，从而确认供应商能否保质保量提供货物，以此评判该供应商能否成为长期的合作对象。除此之外，供应商还需要与企业合作，加强需要改进的环节，与企业合作，降低成本投入，为企业提供更好的服务。以此实现S建筑公司采购流程优化目标，提高公司的盈利能力，降低企业的成本。依据调整之后的采购组织，来制定其对应的采购流程。在采购过程中，应监督管理出现的问题，该过程涉及许多重要有关部门，需要强力配合。有效管理采购部门的重要环节，优化库存以及物流管理，也不能疏漏之前不重视的供应商管理。应建立尚未建立的信息管理系统平台，实现相关信息的共享。4.3构建采供产销联动协调机制首先采购涉及其他企业和部门的配合。流程是每个环节的重要连接部分。供应链下的采购环节涉及外部资源的管理和企业内部其他部门的管理。然后在供应链中所有的企业和部门是独立化的但又有联系，具有各自的管理权。各个部门管理自己的范围，有自主的决策权。有时为了完成项目物资的采购也需要各个部门之间的配合，因此他们也是相互联系的。为了优化公司的采购流程，应当加强公司与其他企业部门之间的联系，从而达到优化管理的目标。根据采购项目的总体情况，提前编制采购计划，在项目实施的前期植入标准化方案，预测批量采购的需求量，确认供应商的战略专业和物资类别以及供应商资源的优化，强化传略伙伴共同利用集中采购和高资源。采购计划以年为单位或者滚动计划的方式，进行计划达成和偏差的分析，最后达到监控采购计划实施的目的。相关部门评审采购计划的变更，在评审通过后汇总更新，他们会制定相关计划定期对下级的需求单位的计划执行情况监督管理同时推进管理采购计划的执行。对偏差和风险进行评估，及时提出错误和改进的方案，让物资在采购计划中被充分应用，同时上级组织应按照项目需求利用公司的集中采购资源。其次，信息共享管理优化。建立共享监管平台，设置共享内容的权限，确保信息的机密性和共享性。在信息发达的现代社会，建筑企业交流的信息沟通方式使却还滞留在点与点之间。优化采购管理需要信息的共享传递，SCOR供应链管理模型和ERP系统管理模型显然已经被广泛地应用在各行业中。而企业需要做的是建立符合自己标准的信息管理系统，该系统应结合信息共享与企业管理。

5结论与展望本文通过对S建筑公司的现状分析，发现采购申请流程中审批时间过长、采购流程中对供应商的反映时间限制松散、对供应商的管理不够细致到位，采购的周期跨度大等问题，并提出该企业需要优化采购流程，把复杂的操作简易，不仅可以提高采购的效率，还能减短采购时间，最终降低企业供应链的成本，为企业增加利润，将供应链之间的竞争力快速提升。同时规范采购环节方面的制度，协调采购过程中部门与部门之间的关系，加强各部门之间的信息交流。此外，加强供应商的管理，让企业与供应商间处于长期良好的合作互助关系，从而从供应商中获得高质量价格优惠的产品，与供应商合作实现共赢。

本文提出的策略是针对S建筑公司在实际生活中遇到的问题，此类问题在许多建筑业中也都存在，他们也正被困住。希望本文的研究可以一定程度上帮助遇到类似困惑的企业，激发引导他们优化公司采购流程。参考文献[1]薛延峰.供应链管理下企业采购流程的优化探讨[J].商.2015,(36)：16.[2]李励.论企业供应链环境下的采购流程优化对策[J].经营管理者.2014,(20)：68.[3]乾晓薇.供应链模式下汽车行业采购流程优化分析[J].经贸实践.2019,(18)：232.[4]陈晓悦.供应链管理环境下的采购策略[J].侨园.2019,(11)：131.[5]康成.基于快速反映供应链管理的采购模式构建[J].商情.2019,(9)：95-96.[6]金荣卫.探讨供应链环境下采购流程再造[J].财经界.2016,(2)：56，72.[7]朱光柱，晋西车轴股份有限公司采购部，王志强.供应链管理环境下业务流程再造研究[J].企业文化.2017,(21)：190.[8]吕柄桦.供应链整合管理模式下企业采购体系分析[J].新商务周刊.2020,(4)：58-59.[9]刘智焕.论企业采购的优化策略[J].盐城师范学院学报(人文社会科学版).2017,37(4)：17-20.[10]夏贤利.供应链视角下工业企业采购成本控制研究[J].财经界(学术版).2020,(13)：80-81.[11]Cooper,Martha,Lambert&Pagh,.SupplyChainManagement:MoreTha