我国中央空调企业面临转型

1、*秦家园。中国最大的免费B2B电子商务平台！*企业转型升级的财务战略在经济全球化和中国企业转型升级的特殊时期，财务职能转变、战略风险分析及其对企业绩效的影响、中国企业的国际化战略等话题已经成为企业财务管理者最为关注的热点话题。前几天，财政部会计司和上海国家会计学院组织国家会计领导(储备)人才赴美国进行为期21天的培训和学习。在此期间，学员们深入学习和交流了美国企业的经验，并结合中国企业的实际提出了自己的看法。金融职能的转变：一场“增值服务”的革命。传统金融功能遭遇困境谈到金融功能，许多人脑海中经常浮现一幅画面：一个算盘、一堆账簿和一个戴着老花镜的会计老师。在传统会计理论下，财务职能侧重于向外界

2、提供财务信息，参与经营活动的管理，并在上述过程中实施会计控制管理。在信息革命和经济全球化的背景下，社会环境、商业环境和企业自身的变化极大地改变了企业财务的内容。以会计为核心的传统财务职能已经不能完全适应21世纪企业的财务环境，因而不能为企业创造价值。赴美培训学习的龙头企业三级学生认为，虽然我国企业的财务工作较10年前有了很大改善，但仍远远落后于当前企业的快速发展和企业综合管理的迫切需要，主要表现在以下几个方面。企业的财务职能主要是传统的会计处理和财务报告。西方发达国家先进企业的财务职能主要是提供决策支持、内部控制和风险管理，其传统的交易处理和财务报告仅占40%左右，而我国大多数企业的财务职能基

3、本上处于记录交易的会计处理阶段中国路桥工程股份有限公司总会计师董在领导一班赴美考察期间，发现中外财务职能定位不同，导致工作内容和重点不同，产值不同。金融和商业交流并不顺畅。北京电力公司丰台供电公司总会计师邓雪认为，总体而言，财务在面对企业提出的管理需求时，需要从准确性、严密性和合规性的角度考虑可行性；该行业擅长创新和即兴创作。“商业应该是自由的，金融应该是有限的；业务需要快速变化，财务需要一步一步来，冲突就会出现。”此外，一些财务概念对非财务人员来说很难理解，这也将导致财务和业务之间的沟通障碍，有时甚至加剧冲突邓雪说。传统的财务管理缺乏商业视角。英国大学国际控股有限公司财务部主任布赵刚表示，预

4、算和差异分析过于复杂，成本中心和成本分析过多，不相关的计算和报告过多，导致财务工作价值低下。“大多数财务部门不熟悉生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开发等。无法提供更高的财务价值支持决策和风险控制功能，更不用说创造价值了。”赵刚说。传统的财务管理缺乏创造价值的能力。由于财务部门在传统的交易记录处理和财务报告上花费大量的时间和精力，并且受到传统会计业务的困扰，很难关注内部和外部的成本效率和价值创造，并且对内部和外部环境的变化不敏感，这极大地抑制了财务部门提供高价值的活动显然，目前，企业的经营和市场竞争日益激烈，传统的财务职能难以满足企业内外环境和管理变革的需要。如何改变金融功能，能否带来“增

5、值服务”的革命，是一个值得探讨的问题。提高金融功能价值的九种途径在过去的10年里，以“业务处理”和“业务控制”为核心的传统财务职能逐渐转变为以“决策支持”和“全球战略发展”为核心的现代财务职能。财务人员，尤其是财务经理，正从“会计处理人员”晋升为“利润经理”甚至“价值经理”。特许管理会计师协会(CIMA)的一项调查证明了这一趋势。CIMA研究了全球企业，发现了许多财务职能的变化，特别是在降低成本和人员方面。同时，财务部加强了与其他部门的合作，转向支持“企业战略、决策和企业运营”的方向。财务更注重企业内外的成本效率和价值创造。当前，中国会计的国际化和中国企业的全球化要求财务人员加快转变观念，有效

6、转变财务职能。那么，在企业以自身价值最大化为目标的前提下，什么样的财务职能才真正适合企业的需要呢？财务角色的重新定位和提升。在美国，大多数财务经理认为自己是设计和实施战略的主要参与者。董认为，“会计”、“财务管理”和“管理会计”是财务的三大职能，其中“会计”是传统财务必须具备的基本职能，“财务管理”和“管理会计”可以为中国财务管理者提供更广阔的发挥空间。外包基本会计服务。“对于产业链低端的基础记账、会计档案管理等基础会计服务，我们可以采用外包方式，将财务人员的精力转移到战略决策支持上。”中国路桥工程有限公司总会计师董说。成为商业伙伴。过去，金融被外界更多地视为“后勤人员”、“监护人”、“看家人

7、”和“守门员”在实现商业价值中的边缘角色。“财务人员应积极主动地融入更广泛的领域，如企业定价管理、企业资源规划管理、合同管理、绩效管理、合规管理等。通过参与业务定价管理、内部控制流程的优化和整合、财务成本的精细化核算和管理等，加强与各业务流程点的业务沟通与合作。尤其是从业务的前端，参与业务价值创造和共享绩效结果。”鞍钢股份财务策划部张表示。提供决策参考信息。例如，一个快速成长的公司处于复杂多变的国际经济环境中，大量的不确定因素和复杂信息实时干扰着决策者。此时，提供更及时的与决策相关的财务信息将是财务职能转变的创新和突破点。借助信息技术，可以更方便、更低成本地获取财务信息。信息技术的应用带来了高

8、效率、低成本和快速反应。“例如，我们可以使用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计、网上单据传输等。这不仅使用户不受地点和时间的限制，还节省了财务人员的操作时间。”张听这么说。非财务信息成为新的增值点。研究表明，价值链会计、无形资产会计、人力资源会计和环境会计研究等非财务信息与企业价值相关，并对所有财务指标具有递增解释力。中国航天技术研究院财政部副部长李进强调，尤其是对上市公司来说，投资者越来越关注非金融机构的影响“价值工程”和“作业成本法”的结合。根据财务工作的资源消耗情况，通过分析财务工作的动机与最终产出的关系，判断财务工作的附加值，将其分为增值财务工作和非增值财务工作，有助于

9、改善财务工作流程，提高财务工作效率，减少财务资源投入。让财务战略逐渐成为公司战略的支撑和核心。目前，许多西方国家已经将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。例如，一些财务部门深入参与产品和客户战略、投融资和M&A战略等重大全球战略决策，通过效益评估和财务分析协助管理和业务部门决策，以充分发挥财务战略资源的最佳效益。参与整个流程和周期的合规风险管理。在新形势下，财务职能应充分发挥其严谨审慎的优势，参与公司合规风险管理，从业务前端与公司合作，防范公司合规风险，最大限度地减少公司监管带来的损失。显然，金融职能转变已经成为一种趋势和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积

10、极成为业务部门的合作者，将财务职能视角置于业务前端，通过流程再造和精细化管理提供增值会计服务，这已成为财务职能转变的最终目标和重要使命。战略风险“影响”企业绩效“世界上每1000家破产的大型企业中，就有85%是由企业经理的粗心决策造成的。”美国兰德公司的专家指出了实施战略管理的必要性。企业战略对企业在市场中的竞争优势和可持续发展能力有着重要的影响。然而，企业管理者往往注重战略的制定，而战略控制却被人们所忽视。事实上，任何企业的战略都不是静态的。无论一个企业有多大，它都可能因为内部和外部因素的意外变化而不得不进行战略调整。每一次战略调整都会给企业目标的实现带来一些不确定因素，这就是人们通常所说的

11、战略风险。将风险的综合效益最大化或综合损失最小化根据富汉研究公司的一项调查，60%的高级经理对识别和管理潜在的主要风险缺乏足够的信心。战略风险无处不在。例如，企业所在行业带来的风险，如利润减少、研发支出成本上升、产能过剩、产品大规模推广、政府监管放松、供应商实力增强、经济周期大幅波动等。将直接影响企业的绩效。又如，企业的并购、控股、参股等资本运营行为也可能带来战略风险。麦肯锡做过统计，并购的成功率可能不到50%，存在很大风险。当上述风险发生时，企业需要重新调整各种资源的配置。战略风险分析的内容是风险控制措施是否经济合理，以及调整的实际效果，其核心目标是风险的综合效益最大化或风险的综合损失最小化

12、。从这个意义上说，企业战略风险管理的成功与企业绩效密切相关。成功的战略风险管理不仅能最大限度地提高资源利用效率，还能影响企业的市场竞争优势。相反，战略失败的原因包括企业内部和外部的制度和结构因素，而公司治理能力是企业防范风险的必要能力。公司治理越完善，公司抵御风险的能力就越强。公司治理在不同的公司有不同的具体要求，必须转化为企业组织的内部机制，才能真正为企业所用。这一过程是公司治理机制的设计，反映了企业将特定的治理原则转化为组织内部控制制度的能力。显然，公司治理制度可以有效降低企业的非系统性风险，通过内部和外部控制机制减少和避免公司可能遭受的损失，从而提高企业绩效。过去的竞争力取决于未来的成本

13、和风险管理“过去，企业的管理竞争力依赖于成本，现在依赖于高科技，未来依赖于风险管理。”2008年国际金融危机后，战略风险管理被提到了前所未有的高度。战略风险管理的失败直接反映在公司有限资源配置的失败上，如果公司治理结构不能及时有效地抵御和控制相关风险，不仅不能使资源的经济效益最大化，还会导致战略风险的负面影响对企业的经营产生重大影响，从而使企业在市场上从竞争优势转化为劣势，甚至失去机会，对企业绩效产生毁灭性的影响。在研究了战略风险与公司治理的关系后，企业第三阶段的学生建议从以下几个方面提高管理战略风险的能力。从股东大会、董事会和经理层三个公司治理方向出发，探讨内部组织的构建原则、结构定位、组织

14、实施、协调控制等问题，使相关分析更具可操作性。从公司运营层面：一是利用现有企业资产管理风险，如重复利用现有设备，提高现有系统和方法的有效性，完善企业内部控制程序。第二，通过改变来管理风险，例如提高内部系统和程序的安全性，以及增加对信息技术系统的安全保护。三是通过制定企业应急计划来管理风险，如承认企业面临的风险，制定相应的应急计划，以减少风险发生时对公司的影响。四是增加管理风险的新资源，如购买新设备和引进新技术，以应对企业面临的市场竞争风险。从管理方法上看，战略风险管理的过程包括三个阶段：风险识别、评估和控制。战略风险分析的内容分为风险识别和评估两个阶段，风险控制是分析后采取的对策。战略风险分析

15、的内容是风险控制措施是否经济合理，其核心目标是使风险的综合效益最大化或综合损失最小化，最终提高企业绩效。如何在国际化进程中稳步前进没有国际化，我们充其量只是一个规模更大的个体经营者。三一集团董事长梁文根表示，中国企业国际化战略的必要性，不仅是市场竞争和全球资源配置的直接驱动力，也是企业发展壮大的需要。与过去10年中国经济的杰出表现相比，中国企业在国际舞台上还远远不够成熟。中国企业如何在国际化的征途中稳步前进？金融在企业国际化战略中扮演什么角色？在美国培训期间，来自领先企业的第三阶段学生讨论了上述问题。企业战略转型中央企业战略转型的目的是使企业改变或放弃原来单纯依靠贸易发展的商业模式，介入产业链

16、的中、下游或促进有限的相关多元化经营，培育新的经济增长点，实现企业工业化的战略转型。除了改变企业原有的经济增长方式外，它是在企业战略转型中，必须加强自主创新，掌握“独特技能”，包括以自主创新为中心环节，打造核心企业的核心竞争优势；增强核心竞争力，促进产业持续健康发展；加快建立现代商业模式，提高生产经营效率，确保发展质量和效率；获得系统、全面、先进的企业管理理论体系；掌握先进的决策方法和管理工具，实现信息化背景下企业的快速健康发展。金融职能的转变当今，财务管理国际化已成为大势所趋。财务职能从“会计型”向“价值创造型”转变是财务管理国际化的必由之路。从知识结构来看，财务人员需要财务战略、税务规划、分析预测、内部控制和风险管理等多个领域的综合管理知识。从业务能力培养的角度来看，财务人员，尤其是领导者，更应该注重战略规划和布局能力、资源整合、配置和引进能力等。从沟通的角度来看，财务人员应该更加注重协作，以及如何更好地领导部门进行适当的创新。就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员应首先积极参与国际政治、经济、社会和行业环境的分析，以确保战略决策建立在科学的基础上，并有效控制战略风险对企业财务的影响。