《国美案例分析》PPT课件

1、由家族型企业管理模式到现代管理模式的转型,国美电器控制权之争,Company Logo,Contents,Company Logo,一、家族式企业运营管理模式,家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。 家族式企业管理模式的主要特征是： 1、所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。 2、以亲情为纽带的治理结构，企业最重要职位由家族成员担任。 3、企业的经营决策权往往控制在“家长”手中，采取集权化领导。 4、家族关系决定财产继承权，常以伦理的规范代替经济行为规范。,家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。

2、在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。,Company Logo,二、现代企业运营管理模式,现代企业是现代市场经济社会中代表企业组织的最先进形式和未来主流发展趋势的企业组织形式。所有者与经营者相分离，拥有现代技术、实施现代化的管理和企业规模呈扩张化趋势是现代化企业的四个最显著的特点。,现代企业管理模式的主要特征： 1、拥有投资者投入形成的全部法人财产权，成为独立的享有民事权利，承担民事责任的法人； 2、公司以其全部财产对公司债务承担有限责任，依法自 主经营，自负盈亏，独立核算，照章纳税，对 投资者承担资本保值增值的受托责任； 3、投资者按投入企业资本，享有所

3、有者的权益，并按照投入公司的财产对公司承担有限责任。 4、按市场和社会需求组织生产经营，保护环境，以提高劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的； 5、建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经理人员的相互制衡关系。,Company Logo,三、国美存在的问题,1、黄光裕入狱以前：家族式企业 1）制度不健全 所有权与经营权不分离，权力极为集中、家族特色极为明显：黄光裕拥有否决重大决策的主力筹码，曾多次玩耍资本动作，大幅套现，大股东一直在将上市公司“工具化”，大股东无视小股东利益 2）监事会（没有或

4、没发挥效力） 董事会缺乏独立性，受大股东操作；独立董事制度，独立董事占董事会成员1/3以上比例。 3）缺少激励机制：对管理层缺少激励机制，容易导致管理层“背叛”股东的问题。 4）缺乏企业文化建设：家族式企业家长控制，缺乏现代企业文化的建设。,Company Logo,2、黄光裕入狱以后：“弱股东，强管理层” 1）“内部人控制”现象：所有者缺位，公司治理未能有效地保护股东利益，强大的公司管理层和虚弱的公司所有者，根源是股权融资导致股权分散。 2）制度不健全 监事会（没有或没发挥效力），无有效的权力制衡机制：董事会自黄光裕担任董事长时就权力过大，且目前成员结构不合理，独立董事名额不够，执行董事名额

5、过多，双重身份，角色重叠导致内部监督无法落实；对职业经理人没有有力的约束。 3）所有者与经营者之间无有效的信息交换和沟通机制。,Company Logo,国美电器角色 扮演图,黄光裕家族,经理人陈晓,贝恩资本,董事会,第一大股东，入狱 前担任公司董事长 ，国美电器的实际 控制人。,国美电器董事会主席，总裁 ，极具职业抱负，为了国美电器的未来，敢于牺牲大股东的利益。,战略投资者，债转 股后国美电器第二 大股东，看似中立， 实则伺机窃取“国 美控制权之争”的 果实。,黄光裕入狱前，形 同虚设，黄入狱后， 成为倒“黄”扶“陈” 的关键性力量。其中 仅有一人代表原始股 东黄光裕。,Company Lo

6、go,黄光裕与国美电器集体背叛,国美电器是黄光裕家族一手创办的，是一家典型的家族式企业。然而，作为第一大创始股东，黄光裕最终因为管理理念的不同而被赶出国美电器，造成一现象的主要原因有： 1、从组织结构来看 1）董事会的权力超越了股东会的权力，管理层的权力也超越了股东的权力 2）家族经营方式与现代公司治理之间的碰撞，大部分股东更愿意相信以陈晓为代表的现代公司治理制度。 3）在陈晓管理国美电器期间，国美电器的营业收入和净利润有了显著的上升，这使得更多的股东转向支持经理人陈晓。,Company Logo,黄光裕： 1）强势领导，霸气多疑，决策多变，掌控欲强，除了家族成员，他基本再无信任的人。他的高管

7、团队常年压力大，小心翼翼。他对高管的管理模式是“怀疑管理”而不是“信任管理”。 2）在其担任公司总经理期间，多次违规操作，损害公司其他股东的利益。其被捕入狱更是影响国美电器的形象，这也导致了更多股东转头支持陈晓。,2、从个人方面看（陈晓VS黄光裕）,陈晓 ： 职业经理人角色对于颇具行业理想和抱负的陈晓而言，似乎不太合适。 他的“精耕细作、精进管理”战略理念与黄光裕“质量至上、快速扩张”的战略严重冲突。作为国美的职业经理人，他对国美整个公司负责，而不是对黄光裕这个大股东负责。 因此，他本着对国美发展前途负责的原则，严格执行者自己认为对的战略。他也因此获得其他小股东和管理层的支持,Company

8、Logo,陈晓与国美电器诚信缺失？,陈晓作为国美的职业经理人，妄想执掌大权，但是与黄氏夫妇股权间的差距，导致了陈晓的离职是必然的。 作为一个职业经理人，他的职责是平衡各股东之间的利益，促进企业的良性发展，为企业带来更大的效益。,陈晓在位期间，有很多做法是值得肯定的。 （一）在黄光裕入狱后开展的一系列的危机应对措施，使国美能够重新走上正常轨道； （二）落实了国美迟迟没有推行的股权激励计划，起到了凝聚高层团队，稳定军心的作用； （三）引入了贝恩资本，推进了公司组织架构的变化。 陈晓本身所拥有的国美股权份额很低，从其对公司的贡献来看，不存在诚信缺失问题。,Company Logo,贝恩资本与国美电器

9、引狼入室？,Your Text,战略投资者是指出于对公司价值的认同，投资于公司股份（股权比例一般不低于5%）并中长期持有的投资者，包括产业投资者和财务（金融）投资者。,战略投资者,财务投资者,产业投资者,提供资金支持 某些有行业投资倾向的基金公司也具备丰富的行业经验和资源 一般不要求企业的控制权 不参与企业经营管理 条件适合时会选择退出,提供资金支持 提供技术、产品、上下游或管理方面的支持 有利于提高企业的自信度和行业竞争力 投资期限较长 要求控制权,Company Logo,贝恩的“野心”,在国美控制权之争中，贝恩确有“渔翁得利”之嫌。前期局势不明，贝恩并不表示己方立场；后期明确提出支持陈晓

10、一方，显然是认同了陈晓的理念，也看到了民心所向。而贝恩的这一态度，也推动了陈晓的第一次争权胜利。,Company Logo,企业在引入战略投资时应注意的要点,1、企业的发展战略需要何种类型的战略投资者 2、企业目前的发展阶段需要何种类型的战略投资者 3、双方价值取向 4、战略投资者的投资意图 5、战略投资者的资质条件（投资者的外部资源和专业经验；投资者在资本市场的号召力）,Company Logo,如何防范战略投资者可能带来的风险,1、知己：引进战略投资者之前要非常清楚企业的战略是什么，自己的需要是什么 2、知彼：准备引入的战略投资者持何目的，是否符合自身的需要 3、引入财务顾问公司或者投资银

11、行，帮助企业制定战略、为企业提供帮助 4、理顺正常的融资程序 5、重视股权结构和收益的分配机制 6、重视法律与舆论的作用 7、加强本土化战略，善于借助当地的资源解决问题,Company Logo,四、家族企业可持续发展的策略,家族对于企业的合理控制,解决家族成员与非家族成员之间的冲突,向现代企业制度转型,Company Logo,顺利实现向现代企业制度的治理转型,建立产权 明晰的现代 企业制度,培育先进 的企业文化,顺利实现 权力交接,着力改善 外部环境,建立产权明晰的现代企业制度,明晰产权 股权划分，股份制改造 建立规范的企业内部法人治理结构 建立完善现代化，科学化的企业管理制度 民主决策 建立有效财务制度 建立有效激励机制 建立监督机制 ：内部建立监事会并发挥其作用 外部利用债权人等利益相关者监督,Company Logo,Company Logo,培育先进 的企业文化,顺利实现权力交接,1 明确企业未来 的所有权 2 妥善处理好家庭财产分割问题 3 通过多方努力树立继任者权威,着力改善外部环境,1 疏通家族企业的融资渠道 2 树立良好的家族企业公众形象 3 建立良好公关关系,保持家族对于企业的合理控制,Company Logo,Company Logo,解决家族成员与非家族成员的冲突问题,Company Logo,陈 雷 2010744