瑞森贸易公司业务流程再造.doc

瑞森贸易公司业务流程再造一、瑞森贸易公司简介瑞森贸易公司于1997年成立，主要从事化妆品、箱包、工艺品、礼品、日用品的出口贸易，产品主要出口到北美、欧洲、澳大利亚等地，同多个世界著名的零售商有过业务往来，如WALMART，JCPENNY，SEARSANDMATALAN、TESCO等。瑞森贸易公司起初是由几个外贸销售人员合伙成立的小型外贸公司，其业务以出口玻璃产品和工艺品为主，由于从原公司积累了较为丰富的客户资源，以及大家的团结合作，瑞森贸易公司比较顺利的度过了其创业阶段。随着国家政策对外贸的支持，中国对外贸易开始迅速发展，瑞森贸易公司也随之迅速发展起来，出口产品种类逐步增加，业务量也逐年快速增长，在2003年，公司年业务量达到历史最高的4000万美元。同时瑞森贸易公司规模也不断扩大，人员也大量增加，己由起初的小公司发展到现在的拥有100多名员工的贸易公司。瑞森贸易公司注册资金1000万人民币，成立十年以来平均年营业额2000万美元左右。目前公司的展厅和办公室总占地面积6400M2；公司拥有十多个部门，并计划在英国、美国和澳大利亚地区开设海外业务办事处；企业上市也曾经提上公司的议程，作为公司发展的一个战略目标。然而，随着公司规模的扩大、人员的增加，公司的管理也越来越困难了。公司原有的管理方式已不适合目前的公司规模，造成各部门问的沟通不顺畅，流程运作困难，办事效率低下。公司在管理上对客户资料监管不利，加上业务人员流动频繁，导致客户大量流失。另外，由于公司出口的产品种类越来越杂，而对供应商的管理不完善，经常出现产品质量不合格，或者货期赶不上的问题，也造成一些客户特别是新客户的流失。由于瑞森贸易公司自身的管理问题、同行业越来越激烈的竞争、人民币升值以及全球经济环境的恶化对中国外贸行业的巨大影响，直接导致瑞森贸易公司的业务量大幅度下滑，同时下降的还有销售利润率，对此公司也实施过一些改革措施，但是要么效果不佳，要么就是有始无终。到2007年，公司己进入到下滑阶段，业务量己不到2000万美元，而且下滑的趋势非常明显。瑞森贸易公司目前的内部管理环境已经不适合目前的外部环境，严重阻碍了自身发展，如果要想提高自身竞争力并扭转目前不利局面，瑞森贸易公司的内部环境的改革已是势在必行了。三、瑞森贸易公司业务流程现状分析一公司现有业务流程瑞森贸易公司作为中国对外贸易开始迅速发展时期成立的贸易公司，其外贸业务还是以传统业务方式为主。瑞森贸易公司主业务流程见图L。1、客户询盘一般在客户下订单之前，都会有相关的询盘给业务部，做一些细节上的了解。2、报价业务部在向相关的工厂了解是否可以生产后及时回复客人查询，确定货物品名、型号、数量、货期、付款方式、包装规格及柜型等，然后制作形式发票给客户做正式报价。3、获得到订单经过洽谈，收到客户正式的订单。4、下生产订单得到客人的订单确认后，给工厂下订单，安排生产计划。5、业务合同审批业务部收到订单后，首先做出业务合同审核表。按”出口合同审核表”的项目如实填写，尽可能将各种预计费用都列明。合同审批需附上客人订单传真件，与工厂的采购合同。审核表要由业务员签名，部门经理审批，再交企划管理部人员审核后才能执行。如金额较大的，或有预付款和佣金等条款的，要经公司总经理审批才行。合同审批之后，制成销售订单，交给部门跟单人员跟进。6、下达生产通知业务部在确定交货期后，满足下列情况可下达生产通知，通知工厂按时生产如果是信用证付款的客户，通常是在交货期前1个月确认信用证已经收到，收到信用证后应业务员和单证员分别审查信用证，检查是否存在错误，交货期能否保障，及其他可能的问题，如有问题应立即请客人改证。如果是电汇付款的客户，要确认定金已经到账。如果是放帐客户，或通过银行承兑交单等方式收汇等，需经理确认。7、验货在交货期前一周，要通知公司品管部安排验货。如果客人要自己或指定验货人员来验货的，要在交货期一周前，约客户查货并将查货日期告知跟单人员。如果客人指定由第三方验货公司或公正行等验货的，要在交货期两周前与验货公司联系，预约验货时间，确保在交货期前安排好时间。确定后将验货时间通知工厂。8、制备基本文件工厂提供的装箱资料、制作出口合同、出口商业发票、装箱单等文件。9、商检如果是国家法定商检产品，在给工厂下订单时要说明商检要求，并提供出口合同，发票等商检所需资料。而且要告诉工厂将来产品的出口口岸，便于工厂办理商检。应在发货一周之前拿到商检换证凭单条。10、租船订仓如果跟客人签定的合同是FOB中国条款，通常客人会指定运输代理公司或船公司。应尽早与货代联系，告知发货意向，了解将要安排的出口口岸，船期等情况，确认工厂的交货能否早于开船期至少一周以前，以及船期能否达到客人要求的交货期。应在交货期两周之前向货运公司发出书面定仓通知，通常在开船一周前可拿到定仓纸。如果是由卖方支付运费，业务员应尽早通知储运部门向货运公司或船公司咨询船期，运价，开船口岸等。储运部应选择价格优惠、信誉好、船期合适的船公司，并告诉业务员通告给客人。如客人不同意时要另选客人认可的船公司。开船前两周书面定仓，程序同上。如果货物不够一个小柜，需走散货时，向货代公司定散货仓位。拿到入仓纸时，还要了解截关时间，入仓报关要求，等内容。向运输公司定仓时，一定要传真书面定仓纸，注明所定船期，柜型及数量，目的港等内容，以避免差错。11、安排拖柜货物做好并验货通过后，委托拖车公司提柜，装柜。拖车公司应选择安全可靠，价格合理的公司签定协议长期合作，以确保安全及准时。要给拖车公司传真以下资料定仓确认书放柜纸，船公司，定仓号，拖柜委托书，注明装柜时间，柜型及数量，装柜地址，报关行，及装船口岸等。如果有验货公司看装柜，要专门声明，不能晚到。并要求回传一份上柜资料，列明柜号、车牌号、司机及联系电话等。传真一份装车资料给工厂，列明上柜时间、柜型、订仓号、订单号、车牌号以及司机联系电话。要求工厂在货柜离开工厂后尽快传真一份装货通知给业务部，列明货柜离厂时间、实际装货数量等，并记装箱号码和封条号码作为提单的资料。要求工厂装柜后一定要记住上封条。12、委托报关在拖柜同时将报关所需资料交给合作报关行，委托出口报关及做商检通关换单。通常要给报关留出两天时间船截关前。委托报关时，应提供一份装柜资料，内容包括所装货物及数量，口岸，船公司，定仓号，柜号，船开截关时间，拖车公司，柜型及数量，本公司的联系人和电话等。13、获得运输文件最迟在开船后两天内，要将提单补料内容传真给船运公司或货运代理。补料要按照信用证或客人的要求来做，并给出正确的货物数量，以及一些特殊要求等，包括要求船公司随同提单出的船证明等。督促船公司尽快出提单样板及运费帐单。仔细核对样本无误后，向船公司书面确认提单内容。如果提单需客人确认的，要先传真提单样板给客人，得到确认后再要求船公司出正本，并及时支付运杂费，付款后通知船公司及时取得提单等运输文件。支付运费应做登记。14、准备其他文件1信用证要求提供的文件中，对商业发票要求最严格。发票的日期要确定在开证日之后，交货期之前。发票中的货物描述要与信用证上的完全相同，小写和大写金额都要正确无误。信用证上对发票的条款应显示出来，要显示唛头。如果发票需办理对方大使馆认证，一般要提前20天办理。2原产地证书原产地证要在发货之前到检验检疫局申办。需注意的是运输日期要在信用证的交货期和开船日之前，在发票日期之后。未能在发货之前办理的，要办理后发证书，需提供报关单，提单等文件。一般原产地证一般原产地证可在中国贸易促进会办理，要求低一些。可在发货之后不太长的时间内补办。如果原产地证书要办理大使馆加签，也和发票一样要提前20天办理。3装运通知一般是要求在开船后几天之内，要通知客人发货的细节，包括船名、航班次、开船日、预计抵港日、货物及数量、金额、包装件数、唛头、目的港代理人等。有时信用证要求提供发送证明，如传真报告书，发函底单等，注意按客人要求的时间内办理。4装箱单装箱单应清楚地表明货物装箱情况。要显示每箱内装的数量，每箱的毛重、净重、外箱尺寸。按外箱尺寸计算出来的总体积要与标明的总体积相符。要显示唛头和箱号，以便于客人查找。装箱单的重量、体积要于提单相符。15、交单采用信用证收汇的，应在规定的交单时间内，备齐全部单证，并严格审单，确保没有错误，才交银行议付。采用电汇收汇的，在取得提单后马上传真提单给客人付款，确认受到余款后再将提单正本及其他文件寄给客人。如果电汇收汇的，要求收全款才能做柜的，要等收款后再安排拖柜。拿到提单后可立即寄正本提单给客人。16、业务登记每单出口业务在完成后要及时做登记，包括电脑登记及书面登记，便于以后查询，统计等。17、文件存档所有的文件、信用证和议付文件必须留存一整套以备查用。二目前业务流程中存在的问题及原因分析瑞森贸易公司作为一个外贸企业，其业务操作流程基本上还是比较传统的经营模式，虽然公司在业绩下滑期间也试图进行一些调整，但最终都没能取得成效。以其目前的业务流程模式来看，同样存在大多数外贸公司会碰到的问题1、业务安全及可持续发展的问题在整个营销业务流程中，业务员从项目的选择，市场信息收集，样品样本的准备到对外联络及业务洽谈和执行全是一人包办，所有信息全一人掌握，事实是业务员一人掌握了全部业务资源，公司对业务员缺乏控制力，进而在业务方面丧失了主导权。也正因为管理控制的不足，导致业务部门有机会根据个人意愿积累资源客户关系和供应商关系。不仅自己发展好了，也同时控制了资源，成为事实上的独立王国，一有机会就可能会拉出去单干。由于业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于公司的控制范围之外。而业务员为谋个人利益，“飞单”的事也时有发生，造成公司利益受损。另外，公司对销售人员缺少综合性评估，导致业务员只追求短期效益或个人利益。同时公司对人员控制和激励不够，使得骨干业务人员流失严重。由于外贸公司本身并无产品，在品牌方面也很薄弱，一旦业务员流失，往往直接带来业务资源的彻底流失。在这种流程下，公司的业务安全将失去保障，也失去了可持续发展的可能。见下图22、效率问题在目前这种业务流程下，业务部门把更多的时间和精力放在如何完成客户合同上，而不是放在如何开发市场与客户、长期满足客户需求方面。专业分工即要让拥有某一技能的人专门做某一项工作，从而形成现代科学管理所要求的协同效果。在流程中，业务人员的业务技能在工作中仅有限的发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能的浪费，同时要求业务人员掌握更多的其它技能，不利于业务人员业务能力的积累和提高。业务员一人执行一项业务从头到尾的几乎所有环节，缺乏起码的分工，本身是一种低效率的表现。而业务员往前推进业务时又必须要经过部门经理、财务经理、有时甚至是更高领导层的审批，而部门经理等往往并不掌握业务资源及信息，较易采取“管”“卡”为主的消极做法，导致了整个业务流程效率的极端低下。另外，业务部门承担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多的决策权力。在缺乏目标导向的情况下，各部门也是各自发展，自行控制发展方向，使公司发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关的独立主体，组织的最基本的协同职能未得到发挥。销售队伍协作配合不够，导致各部门资源共享与业务配合不足，内部容易滋生矛盾，造成销售人员士气低下。而且由于各个业务员为了自身的利益和业务安全，都各自封锁自己的业务资源及信息，形成独立的信息闭环，各个业务单元间界限明显，信息无法沟通，资源无法共享，导致了公司整体的资源浪费及效率低下。3、成本问题在目前业务流程下，公司在成本方面，对业务员一人的成本进行考核，会促使业务员对自己的经营成本进行严格控制，因而会有助于整个公司经营成本的控制。但在另一方面，事实上存在着一种隐性的成本浪费，这种隐性成本浪费会在业务扩张的过程中显现出来。在公司各业务部门规模不足够大，共享资源带来的价值高于部门间协作的成本时，业务部门需要进行资源共享，协作的方式和内容取决于其协作成本与产生价值的差值。如由于业务各自独立，会导致各个业务员在渠道建设、对外宣传推广、参展方面撒胡椒面式的重复投资，而导致整个公司在拓展市场费用方面形成大量的隐性浪费。更为重要的是，单个业务员由于业务量的单薄而无法和外部的合作伙伴如船运公司，工厂在谈判过程中形成强大的议价能力，造成较大的采购和运营成本增加。4、外部协作能力问题从目前业务流程中可以看出，这种情况下的外部关系是松散无效率的。业务员个人由于力量的薄弱，无法跟工厂建立正面，正式的合作关系，而且在工厂力量较为强大时，往往会处于一种弱势地位，根本无从谈起对工厂的调动支配能力，和船运公司合作时由于海运市场竞争的空前激烈往往能略有主动。但在和银行协作时，在原有以业务员为中心的业务模式中，业务员彻底处于无力和银行谈判的状态。最关键的是，在这种流程模式下，业务员对外部合作伙伴的选择往往无战略考虑而显出随意性强的特点。这种随意性注定了业务员个人很难拥有长久稳定的渠道，获取持续的外部支持。5、营销策略问题在目前这种以业务员为中心的业务流程模式下，公司无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能由各业务部门业务员自己决定，导致公司高层领导对市场缺乏判断的依据，无法做出完善的营销策略。6、供应商管理问题在目前的业务流程情况下，公司无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离。公司缺乏对供应商的选择规范，导致选择权完全在业务员手中，缺乏有效地制约，公司的整体利益要求未能体现出来。供应商较为分散，而且公司在供应商管理方面无规划、无分析，缺乏分级管理，对供应商的管理完全基于业务，导致公司采购风险和成本增加。由于与供应商合作关系不稳定，经常面对陌生的供应商，无法判断其经营风险、质量风险、技术风险，供应质量、价格、交货期在竞争激烈情况下难以得到保证。由于公司和供应商缺乏长期的合作目标、风险共担，导致双方无法建立彼此的信任。同时又对部分供应商依赖性大，一旦出现关系危机，对经营后果影响巨大。公司对供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应管理。造成对供应市场的整体状况缺乏依据，无法针对性地制定和采取相应的供应商业务政策、财务政策，只能根据业务员判断进行，影响了决策质量。公司和供应商之间缺乏信息沟通制度，单靠业务员沟通，而且沟通也很少，使得供应商对公司缺乏认识，合作积极性不高，缺乏对长期合作的信心。甚至于有些供应商对利益分配产生猜测，自己走出去寻求新的合作伙伴，实际上成为了公司的远期竞争对手。7、客户经销商管理问题公司缺乏统一的客户经销商管理规范，客户从业务员表现看公司，不利于公司形象。由于对客户经销商的信息缺乏，无法针对性制定政策，只能由业务员根据情况自由度量，导致客户经销商信任业务员行为，而非公司行为，这也是为什么外贸公司业务人员的流失直接造成客户流失的原因。8、财务管理问题在目前的业务流程中，财务管理各职能不健全、发挥不充分，财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用。另外，由于财务部与业务部及其他部门的信息沟通不顺畅，导致财务部门对供应商与客户的信用政策无法界定，为防范风险只能统一采取保守的信用政策，不利于公司的业务开展。9、运作管理问题在现有的业务流程中缺乏系统运作管理，实际运作管理被分割成几块，整个过程仅仅由业务员在协调，并无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏计划调度，对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法。由于缺少系统的运作管理导致运作过程中的责权不清。见图3四、瑞森贸易公司业务流程再造方案一业务流程再造的目标、思路及原则瑞森贸易公司进行业务流程再造的目标是推动组织战略的实现；提高组织绩效提高企业的核心竞争力。在前面分析了瑞森贸易公司现有业务流程问题后，下一步就要进行业务流程的再设计。一般来说，业务流程再设计有以下三种思路一是对流程各个作业任务本身进行设计，使其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间关系进行重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个作业任务执行者的调整，例如合并整合部门，设立专责部门等。在进行业务流程的再设计时还需要考虑以下一些原则1、要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责、相互关系和工作的协作关系。在诊断业务流程问题过程中，很重要的环节是要理清部门和岗位的职责，做到部门和岗位的工作目标是可衡量的。要关注流程实现某项工作的目标，因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑过程中的活动，最多只能简化现有过程，而不能实现流程目标。2、识别不增值的工作过程，大幅度剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反应速度加快。不增值的工作并非不重要的工作，有时候还是必须的。但最好的办法是对不增值的工作过程进行判断，设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来，投入到增值活动中去。3、在工作的过程中设置质量检查机制。高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的，质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成。对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。4、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作的停止，造成成本增加。部门之间的沟通，决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行。传统的职能等级企业的工作协调模式是凡事汇报部门领导，然而部门领导对具体问题的了解比基层人员少，反复的上下沟通可能会带来信息的失真，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时问浪费和企业成本增加。最好的方式是部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员作决定。5、职责完整性原则尽可能使同一个人完成同一项完整的工作。由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作，完整的工作增加员工的工作积极性和成就感，使得员工的绩效评估有可衡量的依据。6、在工作过程中尽量减少交接次数。工作过程中的交接对工作的结果不增加价值，与此同时，大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，并且很容易引起扯皮的现象，导致时间延迟。7、在工作过程中建立绩效考核机制。对工作绩效的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作。8、建立工作过程的内在激励机制。不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果，内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控。9、尽可能将组织的目标分解到基层。将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本概念。通过对基层员工授权，以增强员工的责任感。10、减少工作过过程中的非工作时间。工作过程的等待时间是一种浪费。二新业务流程需要解决的主要问题1、业务安全及可持续发展近几年来，外贸公司逐渐认识到业务员的重要性而不断加强激励力度，提成比例不断升高。诚然，业务员是出口成交的一个重要环节，在很多时候，业务员的作用至关重要。但事实上，单纯增加物质刺激对业务员边际激励效果会不断下降，同时只强调业务员一个人的作用，无形中是对其他员工作用的贬低。因此，对全体员工的总体激励效果下降。完全以业务员为中心的激励政策其效果是不甚理想的。在设计新的流程时，我们先认定业务员是重要的，但其重要性不能达到可以全面左右整笔业务的程度，其个人的重要性不能超过整个团队。因为任何一种过度依赖个人，而不是团队的流程设计，注定会失败。因此，在瑞森贸易公司新的业务流程中，应以部门经理主导整个业务流程，流程里面各岗位、各人员有分工又有合作，业务员由原来的全程奔波改为在洽谈成交这一环节集中发挥作用，既增强了洽谈签约这一业务环节的力量，又防止业务员一人掌握全部业务资源，从而改善了公司的业务安全状况。业务信息为一人独有一变而为全流程，全团队共享，这样大大增加了业务流失的难度和加大了员工转移业务的成本。2、效率在瑞森贸易公司现有的流程中，业务员的业务活动经部门经理及财务部等职能部门层层控制而效率低下。在设计新的业务流程时，应考虑由于部门经理对整个业务流程负责，原来的业务员、部门经理两环节合一，由部门经理作业务决策。另外，可授权部门经理在正常业务操作范围内或者是一定额度之内的资金管理支配权，以及某些人事行政方面的权力。这样，业务流程避免了层层审批，众多领导“签字”的低效率状况。还可以把公司部分管理职能合并到业务部门中来，给部门经理提供高效发挥的足够空间。另外，要彻底改变原流程中的各业务单元界限森严、信息不能流通、资源不能共享的状况，信息的障碍一旦被打破，部门整体运行效率将会大增。还可以考虑和经销商合作在海外设置分销中心，这样可以帮助公司在有库存的情况下，以最快的交货能力服务最终用户，并对其进行便捷的沟通服务。因此，在新的业务流程中增加海外分销中心以及将流程末端尽量扩展至最终用户可以增强我们快速交货能力，优质服务的核心能力是公司在新的流程设计中所应该要考虑的。3、成本在瑞森贸易公司现有流程中，由于业务各自独立，导致各个业务员在渠道建设、对外宣传推广、参展方面撒胡椒面式的重复投资，而导致整个公司在拓展市场费用方面形成大量的隐性浪费。在新的流程设计中应把各自独立的业务合并，系统管理，避免因重复投资造成隐性浪费。更为重要的是，把孤立的业务合并后，规模效益将会出现，可以从船务公司和供应商那里获得较低报价从而降低成本。4、外部协作能力在新的业务流程中要特别强调业务团队与外部合作伙伴的协调能力。内外是相对的，对于国外客户来说，外贸公司、工厂、船运公司以及国内银行是一个整体。在新的流程里，企业在对国内各供货工厂考察比较后，选择最有竞争力的工厂建立密切的战略合作关系。这种战略合作关系通过签定长期供货协议，独家代理协议，共同投资培育品牌，联合参展，融资协议等方式实现。同样，与银行的紧密合作也在这种流程下成为可能，新的业务流程整合了业务员的分散业务，业务规模增大，这样可以会同财务部门一起谋取银行在融资等方面的支持。5、营销策略在设计新的业务流程时，要对产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段等环节进行相应的规划，并设计详细的流程，同时要加强信息的收集管理，为公司高层领导提供对市场判断的依据，以便做出完善的营销策略。6、供应商管理在新的流程中设置专门的供应管理部门，主要职责就是找寻合作供应商，并对其做出详细的分析评估；对所有的供应商进行统一的分级管理并建立档案。与供应商建立良好长期的合作关系，减少断货的可能性。7、客户经销商管理业务部要由针对性的选择经销商，并对其实力、商誉、信用状况等综合情况进行分析评估，建立信息档案，制定针对性的政策；公司要对所有的经销商进行统一管理，制定统一的管理规范。8、财务管理财务部门一定要和其他部门保持顺畅的信息沟通，起到参与决策和监督作用，要求参与到对客户和供应商的信用评估、销售合同和采购合同审核、货款回收、销售价格制定等业务流程活动中。9、运作管理设置专门的运作管理部门对业务流程进行系统的运作管理，协调整个业务过程，进行计划调度，确定履行合同的质量标准和服务标准等。另外，要完善运作管理制度，增加意外事件处理系统及细化处理流程。三新业务流程方案经过业务流程再造后的瑞森贸易公司将会摆脱单纯的“中间商”角色，加强了自身的技术开发能力，能够开发自己品牌产品，从而成为整个业务过程中生产和销售的主要控制管理环节。新的主业务流程见图5。经销商选择流程说明1业务员通过市场收集国外经销商的详细资料；2通过对经销商的实力、商誉、信用状况等综合情况进行分析，提出区域经销商的选择建议；3依据销售部门的经销商报告，运作部门负责对相关产品的经销商进行市场能力的评价，包括分销商数量、市场覆盖率等，可对某些重要信息进行复查；财务部对经销商的财务状况、各类财务指标、付款习惯、年度营业额、资产净值等情况进行经销商信用状况的评价，对某些重要信息必须进行复查；4财务部对经销合同中的财务条款进行审核；法律顾问对经销合同中的法律条款进行审核；5详细如实地记录经销商的一切，包括基本情况、交易状况、信用记录等经销商档案。见图7核，对照供应厂生产能力、库存情况；配载员对合同的运输条款进行审核，提前进行出运的准备；财务对合同的付款条件和价格进行审核，控制利润率，并进行交易风险的防范；法律顾问对经销合同中的法律条款进行审核；2经总经理审批后，与客户签订销售合同；3计划调度市场运作服务专员协调合同执行的全过程，包括备货、出运、回款。货款回收流程说明1业务员按合同规定进行货款的回收工作；2管理会计检查合同中货款执行情况，对逾期货款进行汇总报告；3营销总监了解欠款原因，决定是否需要停止该供应商的供货工作；4业务员进行货款的催收工作2、市场运作管理流程市场运作管理流程包括销售价格制定流程图9、销售价格调整流程图销售价格制定流程说明1市场运作部根据市场情况提出对新产品老产品价格波动走同样的流程的基本描述。由运作人员提出对产品功能、外观等条件的描述，并提出建议销售价格，根据市场情况进行销量预测。将此建议书递交技术开发部；2技术开发部开发设计新产品。根据市场运作部的产品描述及价格建议、销量预测，在技术开发主管组织下对产品的技术、工艺进行开发设计，制定达到功能要求的最经济技术、工艺设计方案，同时提出相应的生产要求。开发后将设计方案及销量预测提交给供应管理部；3供应部经理组织供应人员提供采购价格。根据市场运作部建议书及技术开发部设计方案和预测销售，由采购员寻找、联系生产厂家，并提供其基本生产情况、原材料情况以及可行的最低采购价格。将采购价格及供应信息提交财务部4财务部根据销售价格建议、销量预测及采购价格，由成本会计核算该产品的毛利率要使该毛利率综合平衡各种产品，保证公司总毛利率的实现。若达不到要求毛利率，则予以否决；5供应部根据财务部建议再次询价，最大可能的降低产品采购价格。是否可行及时汇报给财务部；6技术开发部在保证产品基本功能实现以及产品质量的前提下，运用新技术、新工艺、新材料等方法降低产品的成本；7财务部根据变动后的产品销售基准价格制定方案对产品成本、毛利率进行重新核算，并制定出相对科学、合理的产品销售基准价格；8管理委员会由公司经理层组成。市场运作部负责提议召开管理委员会会议。管理委员会根据产品价格及毛利率分析报告，从公司长期利润、市场战略标实现的角度对销售基准价格进行审批，若不同意则重新进行调整；9在确认过程规范、结果合理并且符合公司利益的情况下，总经理签字，正式下达执行基准价格；10财务部根据确定后销售基准价格执行，以此为依据审核合同、确认销售收入；同时在执行中依照预算标准严格控制供应成本、费用；11按照已制定的销售基准价格执行，业务员、销售部经理、营销总监分别掌握价格范围，要求销售部门合同定价以此作为基准。销售价格调整流程说明1市场运作人员定期或根据需要向营销总监提交市场调研方案，经批准后由销售人员展开市场调研，并于规定期限内要求销售人员进行调研信息反馈，以便及时根据市场变化进行营销设计，促进销售；此环节的目的在于及时掌握市场上产品价格情况2根据市场调研，市场运作人员要分析市场变化情况，提出降低或提高产品价格的方案，并进行销量分析。方案提出过程中要与销售部门保持不断的沟通，及时从销售部了解价格信息；3销售部及时向市场运作部提供市场需求量、竞争者信息。销售部门在市场部门制定新价格方案时，要不断向市场部提供当前产品价格信息，并对市场部的价格方案提出建议；4供应管理部在年度预算或采购价格调整等情况发生时，向财务部提交该产品的采购价格及其变化情况，以及采购费用及其变化等情况；此环节目的在于向财务部反应成本信息5在接到市场部门提交的价格调整方案后，财务部成本会计要根据该产品的销售价格与采购成本进行利润核算，保证销售价格的变化能符合公司要求的毛利率。当不能达到时，财务部先向供应管理部提出核算后采购价格建议；在供应管理部确定不能做到的情况下，再向市场部门提出财务核算后销售价格建议。若能通过，则及时反馈给市场部门；此环节目的在于保证公司总体利润率6管理委员会由公司经理层组织。市场运作部负责提议召开管理委员会会议。管理委员会根据财务部产品价格及毛利率分析报告，从公司长期利润、市场战略标实现的角度对销售基准价格进行审批，若不同意则重新进行调整；此环节目的在于保证实现公司利润及战略目标7在确认符合公司利益的情况下，总经理签字，正式下达执行该产品新的销售价格；8经批准后的价格方案，市场运作部准备下发执行。并递交一份价格方案给财务部备案；9市场运作部调整产品价格后，销售部门照此执行，按照公司总体营销规划的进行；10财务部门要对产品销售价格进行备案，以作为销售合同价格审核的依据，保证公司的利润实现。此环节目的在于保证按预算管理新产品开发立项流程说明1市场运作部收集各方面的信息市场需求、产品供应、技术发展以及华能现有产品改进建议等提出公司新产品立项建议；2新产品立项建议方案经总经理批准后，市场运作部负责组织相关部门对方案的可行性进行评估；3市场运作部负责对新产品开发项目作可行性研究，从不同的方面对新产品开发项目进行论证分析；4市场运作部完成新产品开发可行性研究之后，经总经理批准，新产品开发过程的实施由技术品管部负责；5有关新产品开发可行性研究、项目立项报告等的所有资料到办公室存档。投诉处理流程说明1市场运作部客服专员根据需要组织销售、供应、技术等部门的人员进行客户投诉的分析；2对储运过程导致的货物短少、包装受损、产品质量等情况进行具体分析；对交货时间、促销赠品发放等商务情况进行分析研究；对产品质量问题引起的投诉进行具体原因的分析研究；对产品设计、使用环境、性能特点所造成的客户投诉问题进行分析研究；3销售员解决客户投诉问题以后，跟踪客户对解决措施的反馈；4客服专员对客诉的解决方案进行电话回访，了解客户对公司解决措施的满意度；5市场运作部对投诉进行总结并存档。退货处理流程说明1销售部接到代理商提出产品退货通知，初步拟订产品退货意见；2市场运作部根据销售部的产品退货意见，组织相关部门进行产品退货原因分析，根据产品退货责任部FON定出产品退货处理意见和实施方案；3产品退货处理意见和实施方案得到总经理批准后，市场运作部负责方案的具体实施；4市场运作部负责接受退货产品，将产品从码头运输到公司；5销售部根据公司对产品退货方案与代理商进行沟通；6供应管理部接到市场运作部对退货产品处理通知，负责接管产品并及时通知技术品管部，进行产品质量检验；7技术品管部按产品检验标准对退货产品进行抽样检查，并提交产品质量检验报告；8市场运作部根据技术品管部产品质量检验报告的情况，进一步提出退货产品处理意见9供应管理部针对产品退货实施意见及技术品管部产品质量检验报告相关资料与供应商进行沟通和协商；10财务部依据退货产品处理建议和销售合同办理代理商退款相关事宜；11市场运作部提出退货产品处理意见上报总经理批准后，负责具体方案实施；12销售业务员将公司的退货产品最终处理意见与代理商进行沟通。产品返修工作流程说明1市场运作部对代理商反馈的返修产品情况组织相关部门进行分析，提出返修产品处理建议和实施方案；2总经理对市场运作部提出的返修产品处理建议和实施方案审批后，根据返修产品情况制定工作计划，并负责组织实施；3应管理部接到市场运作部返修产品计划，组织相关部门和人员对返修产品进行处理分析；4供应管理部根据对返修产品分析处理意见向技术品管部申请产品质量检验；5技术品管部接到产品检验通知后，对产品组织检验，出据质量检验报告，并分析产品返修原因；6供应管理部根据对返修产品分析处理意见与供应商协商解决措施；7供应管理部根据返修产品分析处理意见及供应商的协商条件，提出返修产品具体处理方案；8返修产品处理方案经总经理审批后，组织相关部门和人员进行产品维修；9技术品管部组织产品质量检验，产品检验合格后，将相关信息通知供应管理部，以便准备产品运输；10市场运作部接到供应管理部返修产品装货通知，组织相关人员进行装箱运输；11销售业务员将返修产品发货信息通知客户；12售业务员与客户沟通，将客户对返修产品处理的相关事宜和满意度信息进行资料整理并备案。配载出货流程说明1市场运作部根据供应部供应日期、销售合同的发货日期以及财务部反馈的信用证开票情况，准备产品出口相关事宜；2市场运作部联系货代及相关部门，准备报关、单证等方面的文件资料；3供应管理部对产品的供货日期进行确认，配合市场运作部办理好报关手续4场运作部单证员在办理单证过程中对信用证进行对单、相关事项审核，规避信用证议付风险；5财务部对信用证议付的相关事项进行审核，规避议付风险；6市场运作部联系货代，作好产品出口前运输准备；7市场运作部在办理产品出口相关业务时，与销售部进行沟通，证实产品是否按时发货，是否有其他变故；8供应商提供产品出口报关和装箱的有关资料装箱单、合格证、产品检验单等；9配载员配合货代办理商检、报关等工作；单证员准备相应的文件，办理单证相关事宜；10市场运作部向财务部提供相关资料，以便办理信用证议兑和产品出口退税；11对每批出口产品的所有文件、资料进行归类整理、统计存档，而且上网共享根据信息共享级别加以区分。3、技术品管流程技术品管流程包括新产品开发流程图17、技术改进流程图18、质量检查流程图19新产品开发流程说明1技术品管部对可行性研究报告进行分析，作出新产品开发计划，经技术管理会批准后开始实施；2供应管理部根据新产品开发计划要求，制定出新产品试生产计划；3公司针对新产品开发计划的有效实施，成立项目开发小组成员由各职能部门相关人员组成，负责新产品开发计划的实施和过程审议；4工业设计工艺设计人员配合新产品开发人员作好产品外观设计和产品生产的标准化工作；5新产品开发出来之后，供应管理部与供应商协商，配合技术开发人员作好产品试生产工作；6技术品管部对新产品试制过程中产品质量进行性能测试和质量检测；7技术品管部对新产品试制生产过程中的性能可靠性、质量稳定性进行检测并形成的报告；8技术品管部组织相关部门和人员对新产品性能测试报告、试生产研究报告、批量生产可行性报告等进行评审；9技术品管部针对新产品评审意见对新产品生产方案进行修改；10技术品管部对新产品批量生产的产品制定相应的质量检验标准，最终产品质量检验按其标准执行；11技术品管部经过新产品批量生产对其性能可靠性、质量稳定性、生产的安全性等方面进行检测，形成全面的分析报告12技术品管部组织相关部门和人员对新产品批量生产情况评审；13技术品管部在新产品批量生产之后，进行产品移交并整理相应的技术、质量文件并存档；14市场运作部对新产品进行重新市场定位，并制定相应的市场推广方案。技术改进流程说明1技术品管部收集相关信息并组织相关人员对现有产品进行论证，提出产品改良建议；2技术品管部根据新产品改良建议提出新产品改良实施方案；3财务部对新产品改良实施方案的资金支出总额和产品成本作审核；4新产品改良方案经总经理审批后，技术品管部负责组织项目实施；5技术品管部针对新产品评审意见对新产品生产方案进行修改；6新产品改良进行试生产之后，组织审核提出进一步改进建议；质量检查流程说明1技术品管部制定质量标准，根据客户要求及产品的特殊要求制定产品质检方案；2在产品生产出货前实施质量检查；3检查不通过则返修或退货；通过则发质量合格证；4质量检查记录存档。4、供应管理流程供应管理流程包括采购价格制定流程图20、非定制产品采购的标准价格制定流程图21、采购价格修订流程图22、供应商管理流程图23、供货流程图24、采购付款流程图25、采购退换货流程图26为财务部成本核算提供依据；财务部收集和整理历年供应管理部的采购信息，为价格的制定提供历史经验数据；6供应管理委员会应当对技术品管部、供应管理部及财务部所提供的关于产品市场、成本等信息进行审核，并及时将信息反馈给财务部。此环节目的在于保证信息的准确性；7财务部根据各部门收集的关于产品成本的数据，制定产品的采购基准价格。汇总各部门提供的数据成本会计需要对各类信息进行复核，成本会计要分析产品成本的各个因素，核算产品的各工艺环节的人工和消耗、原材料采购价格和消耗、管理费用和利润等组成，建立产品成本核算的构成框架并制定产品的采购基准价格。如资料不充分，可要求相关部门进一步收集信息。8成本会计经核算成本及毛利率后，制定采购的基准价格，并在规定期限内反馈给供应管理部；9供应管理委员会对财务部提交的采购基准价格进行审核，考察是否符合公司的利益，若有不同意则在规定的期限内将反馈意见给财务部，若同意则直接返回到供应管理部；此环节目的在于确定采购价格的合理性及可行性10在确认价格制定过程符合程序，结果合理，并且符合公司利益的情况下，总经理审批后签字，正式下达执行采购基准价格；11供应部按照基准价格签订采购合同；12财务部门要对产品采购价格进行备案，以作为对采购合同价格审核的依据，保证公司的利润实现目的在于保证按预算管理。非定制产品采购的标准价格制定流程说明1运作人员要向供应管理部提交公司产品线内的产品目录，并注明产品销量预测等；2确定产品价格可直接由市场竞争形成的产品种类。供应人员将产品分为可核算生产成本产品其特点是非同质化产品，且公司了解产品的组成、工艺和原材料，可以对其生产成本进行核算的产品，以及不可核算生产成本产品其特点是同质化程度高，容易在市场上获得其产品价格信息，或公司对此类产品不了解其成本构成，而且其采购成本对公司总的采购成本影响不大；3供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。由供应管理部建议召开供应管理委员会会议。审核目的在于考察供应管理部产品分类的合理性与可行性。供应管理委员会根据分类标准对产品分类进行讨论，若有不同意，在规定期限内反馈给供应管理部进行修改4明确不用核算产品生产成本的产品，也就是直接采用市场价格比较产生标准价格的产品目录；5供应人员提供供应该类产品的23个以上供应渠道的价格、质量情况、供货能力等信息，并将市场上同等条件下该产品价格变动情况上报财务部成本会计目的在于为财务部成本核算提供依据；财务部收集和整理历年供应管理部的采购信息，为价格的制定提供历史经验数据；技术品管部门定期或因财务部要求向财务部成本会计提供该产品的质量要求变化情况；6供应管理委员会应当对技术品管部、供应管理部及财务部所提供的关于产品市场、成本等信息进行审核，并及时将信息反馈给财务部目的在于保证信息的准确性；7成本会计经复核各类信息后，在满足公司对产品质量等要求的前提下，本着成本最低的原则，制定采购的基准价格，并在规定期限内反馈给供应管理部；8供应管理委员会对财务部提交的产品市场标准价格进行审核，考察是否符合公司的利益，若有不同意则在规定的期限内将反馈意见给财务部，若同意则直接返回到供应管理部目的在于确定采购价格的合理性及可行性；9在确认价格制定过程符合程序，结果合理，并且符合公司利益的情况下，总经理审批后签字，正式下达执行采购基准价格；10财务部门要对产品采购价格进行备案，以作为对采购合同价格审核的依据，保证公司的利润实现目的在于保证按预算管理；11加强与供应商的谈判能力，要求供应管理部合同定价以此作为基准，使采购价格尽可能低于已制定的采购基准价格。采购价格修订流程说明1市场销售价格波动情况是导致采购基准价格修订的原因之一。当销售市场价格变动时，运作人员会提出新的销售价格方案。当他申请降低销售价格时，财务部成本会计经过核算发现不能满足公司毛利率要求时，供应管理部必须重新审核产品采购价格，考虑采购基准价格的修订。产品工艺和材料情况是导致采购基准价格修订的原因之一。当产品工艺、新材料应用、质量要求或技术改进等情况发生时，技术品管部人员应立即提交情况说明报告并分析对产品成本的影响，上交供应管理部。供应管理部必须重新审核产品采购价格。原材料变化是导致采购基准价格修订的原因之一。供应管理部人员要收集产品原材料价格变化情况、供应商生产、技术等改进信息。当原材料或供应商供应情况发生变化时候，供应管理部必须重新审核采购价格。2供应管理部根据所发生的导致采购价格变动的因素，分析对产品成本及采购价格的影响，撰写申请报告，并向营销总监提出召开供应管理委员会会议。如管理委员会不同意申请仍然按原采购基准价格执行；如同意则对申请报告进行分析，考察新的基准价格是否符合公司利益。应在规定期限内将审核意见传达供应管理部目的在于审核供应管理部所提交的申请的合理性与可行性；3经供应管理委员会审核通过后，供应管理部要根据财务部成本会计的要求提交该产品成本核算所需的其他详细信息目的在于为财务核算提供详细信息；4供应管理委员会应当对技术品管部、供应管理部及财务部所提供的关于产品市场、成本等信息进行审核，并及时将信息反馈给财务部目的在于保证信息的准确性；5根据已经建立的产品成本核算的构成框架和最新提供的信息和数据进行调整和修改，并重新制定产品的采购基准价格同时也要求成本会计对各类信息进行复核目的在于保证公司的总体毛利率的实现；6对财务部提交的采购基准价格的准确性、合理性进行审核，考察是否符合公司的利益，若有不同意则在规定的期限内将反馈意见给财务部，若同意则直接返回到供应管理部目的在于确定采购价格的合理性及可行性；7在确认符合公司利益的情况下，总经理审批后签字，正式下达执行新的采购基准价格；8财务部门要对产品采购价格进行备案，以作为对采购合同价格审核的依据，保证公司的利润实现目的在于保证按预算管理；9供应管理部要保证按照新制定的基准价格签订采购合同，实现产品毛利率。供应商管理流程说明1供应管理部通过对市场走访的方式收集供应商的详细资料；2根据供应要求确定可以合作的供应商；3供应管理部组织收集各部门对供应商的能力评估报告交与供应管理委员会审核；4供应管理委员会审核后对供应商进行分级；5通过合同评审后，供应管理部和供应商签订合作协议；6建立供应商管理档案。供货流程说明1销售员根据客户的需求和公司大产品目录、价格签定产品销售合同；2运作部服务专员将销售部的产品定单进行分析，拟订产品供应计划，将供应计划下达到供应管理部，并在定单实施过程中负责跟踪；3仓库管理员将产品库存情况及时通知供应部，配合供应部的产品供应；4供应管理部根据销售部的供货要求和供货预期拟订产品的具体供货计划；5供应管理部应首先考虑目前库存情况，然后再与供应商联系安排生产任务；6供应管理部接到供应商产品生产完成通知后，着手准备产品发货前相关事项产品检验、包装、库存等；7供应管理部产品准备完毕，通知技术品管部进行产品检验，质检员对产品进行质量检验；产品检验合格后开产品合格证，并通知供应管理部；8技术品管部将产品质量检验情况及时通知供应管理部；9运作部联系货代进行报关以及将产品运输到码头、监装等工作；10运作部办理产品出口的所有单证手续；11市场运作部办理完产品出口所有手续后，将产品出口信息通知相关销售人员，以便让销售人员告诉代理商准备接货和信用证交割；12销售员接到市场运作部产品发货通知，及时告诉代理商准备接货；13销售员接到财务部催款单后及时与代理商联系，结算剩余款项；14财务部对应收账款进行记帐和统计；15将已销售产品的关键资料进行存档和统计；16代理商款项到帐后，财务部即使通知销售员，销售员再通知代理商款已到帐。采购付款流程说明1供应管理部与供应商在产品供应之前签定产品供应合同，其中合同条款中有关付款规定；2财务部对供应管理部产品预付款申请进行审核；3财务部对供应商支付预付款；4供应管理部协调供应商进行产品生产